Ενότητα II Διαχείριση κόστους στην κατασκευή. Διοικητικά έξοδα Ανάλυση διοικητικών εξόδων

Πολλοί εμπειρογνώμονες δεν δίνουν αρκετή προσοχή στις διοικητικές δαπάνες στη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού. Ωστόσο, η δυνατότητα ελέγχου τέτοιων δαπανών κατέχει σημαντική θέση στη διαχείριση της εταιρείας, καθώς και στον προγραμματισμό και ανάλυση του συνολικού όγκου των δαπανών. Η ιδιαιτερότητα των διοικητικών δαπανών είναι ότι δεν σχετίζονται άμεσα με τον όγκο της οικονομικής δραστηριότητας. Συχνά, όταν ο όγκος των λειτουργικών δραστηριοτήτων μειώνεται, παρατηρείται αύξηση των διοικητικών εξόδων. Πώς να λύσετε αυτό το πρόβλημα; Πρέπει να δημιουργήσετε έναν ρεαλιστικό προϋπολογισμό για τις διοικητικές δαπάνες.

«ΚΛΑΣΙΚΑ» ΣΕ ΜΕΘΟΔΟΥΣ

Η διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού είναι πολύπλευρη, επομένως χρησιμοποιούνται διαφορετικές μέθοδοι για τη δημιουργία στοιχείων εξόδων. Το κύριο πράγμα είναι να προσεγγίσουμε τον προϋπολογισμό λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά τόσο των ίδιων των στοιχείων όσο και των σύγχρονων επιχειρηματικών συνθηκών.

Ας σκεφτούμε βασικές μέθοδοι σχηματισμούπροϋπολογισμός διοικητικών εξόδων.

Πρώτη μέθοδος— περιορισμός των διοικητικών δαπανών σε ένα ορισμένο ποσοστό. Παραδείγματα:

• αριθμός διευθυντικών στελεχών ως ποσοστό του αριθμού των βασικών εργαζομένων·
• το ταμείο μισθών για διευθυντές ως ποσοστό της μισθοδοσίας των βασικών εργαζομένων·
• διοικητικά έξοδα ως ποσοστό του όγκου των πωλήσεων κ.λπ.

Επί του παρόντος, αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται εξαιρετικά σπάνια. Είναι πολύ απλό να εξηγηθεί. Αναπόσπαστο μέρος των σύγχρονων τεχνολογικών διαδικασιών είναι αυτές αυτοματοποίηση, γεγονός που οδηγεί σε μείωση του αριθμού των βασικών εργαζομένων στην παραγωγή. Ταυτόχρονα, ο αριθμός του διοικητικού και διοικητικού προσωπικού (AUP) παραμένει αμετάβλητος. Κάτω από τέτοιες συνθήκες, το ποσοστό του AUP σε σύγκριση με τον αριθμό των βασικών εργαζομένων αυξάνεται.

Μπορεί να προκύψει η αντίθετη κατάσταση. Η επιχείρηση εφάρμοσε αυτοματισμούς, ο αριθμός των εργαζομένων στην παραγωγή μειώθηκε και ο όγκος παραγωγής αυξήθηκε σημαντικά. Ως αποτέλεσμα, απαιτούνται περισσότερες παραγγελίες πελατών, πρέπει να αναζητηθούν νέοι αγοραστές χονδρικής και να επεκταθούν οι αγορές πωλήσεων. Σε αυτή την περίπτωση, η εταιρεία δεν μειώνει τον αριθμό των διαχειριστών, αλλά τον αυξάνει. Αντίστοιχα, το κόστος αυξάνεται, και όχι μόνο στους μισθούς, στα τμήματα πωλήσεων, μάρκετινγκ, logistics, νομικών και λογιστικών τμημάτων.

Δεύτερη μέθοδος- post factum (από όσα έχουν επιτευχθεί). Η ουσία της μεθόδου: τα διοικητικά έξοδα της προηγούμενης περιόδου αναπροσαρμόζονται στο ποσοστό πληθωρισμού. Χρησιμοποιώντας αυτή τη μέθοδο, είναι σημαντικό να ληφθούν υπόψη οι αλλαγές στη δομήΚαι επιχειρηματικές διαδικασίες των επιχειρήσεων. Για παράδειγμα, κατά το παρελθόν έτος θα μπορούσαν να έχουν συμβεί οι ακόλουθες αλλαγές: δημιουργήθηκαν νέα τμήματα (ενεργό τμήμα πωλήσεων, τμήμα ανάπτυξης, τμήμα προμηθειών προσφορών), ορισμένες λειτουργίες ανατέθηκαν σε εξωτερικούς συνεργάτες (call center, marketing, λογιστική, ασφάλεια).

Τρίτη μέθοδος— σύνδεση του διοικητικού κόστους με το τελικό αποτέλεσμα (για παράδειγμα, ο διοικητικός προϋπολογισμός εξαρτάται από το κέρδος). Οι περισσότεροι ιδιοκτήτες και η ανώτατη διοίκηση θα προτιμούσαν να χρησιμοποιήσουν αυτή τη μέθοδο, αφού πραγματικά αποτελεσματικός. Ωστόσο, η σύνδεση όλου του όγκου των διοικητικών δαπανών με το τελικό αποτέλεσμα είναι δύσκολο να υλοποιηθεί. Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται βέλτιστα κατά τον προγραμματισμό της μισθοδοσίας του οικονομικού διευθυντή και του τμήματος πωλήσεων.

Τέταρτη μέθοδος- συζητήσιμη. Η ουσία της μεθόδου: ο διοικητικός προϋπολογισμός σχεδιάζεται αυστηρά σύμφωνα με τις συναφθείσες συμβάσεις και τα ποσά που καθορίζονται σε αυτές για την αγορά γραφικής ύλης, εξοπλισμού γραφείου κ.λπ.

ΔΑΠΑΝΗ

Τα κύρια στοιχεία των διοικητικών εξόδων παρουσιάζονται στο σχήμα.

Ας εξετάσουμε τα χαρακτηριστικά του προϋπολογισμού μεμονωμένων στοιχείων εξόδων.

Δαπάνες προγραμματισμού για υπάλληλοιYuΚαι σύνδεση, πρέπει πρώτα να ελέγξετε αν χρησιμοποιούνται μάταια για προσωπικούς σκοπούς. Όταν εργάζεστε σε αυτά τα άρθρα, συχνά τίθενται όρια σε χαρτί, Διαδίκτυο και τηλεφωνικές συνομιλίες.

Σχηματισμός άρθρων Με έξοδα μεταφοράςπεριλαμβάνει την πρόβλεψη του κόστους πληρωμής για τις υπηρεσίες τρίτων μεταφορέων και τη συντήρηση των δικών σας οχημάτων (κατά κανόνα, μιλάμε για επιβατικά αυτοκίνητα).

Τα διοικητικά έξοδα συχνά δεν περιλαμβάνονται στον προϋπολογισμό. ανάπτυξη πληροφορικής, απόκτηση λογισμικού. Εάν ένας οικονομολόγος θέσει αυτό το θέμα στους επικεφαλής των διοικητικών τμημάτων, μπορεί να επιμείνει να συμπεριληφθούν τέτοιες δαπάνες στον υπό διαμόρφωση προϋπολογισμό. Σε αυτήν την περίπτωση, ο οικονομολόγος πρέπει να ξεκινήσει τα τμήματα να σκεφτούν ποιο νέο αποτελεσματικό λογισμικό θα μπορούσαν (θα ήθελαν) να χρησιμοποιήσουν στην εργασία τους και τι θα έδινε αυτό στην εταιρεία στο σύνολό της.

Για εταιρείες που ακολουθούν την καινοτομία, ένα τέτοιο άρθρο μπορεί να είναι αρκετά σημαντικό: συστήματα CRM, ERP, WMS, ενημέρωση λογισμικού στη λογιστική. Εάν μια εταιρεία χρησιμοποιεί ήδη ένα σύστημα, τότε ο προγραμματισμός του κόστους συντήρησης και ενημέρωσης δεν θα είναι δύσκολος, καθώς το σύστημα συντηρείται από τον προμηθευτή και η εταιρεία πληρώνει μηνιαία συνδρομή.

Ο ευκολότερος τρόπος να προγραμματίσετε τα έξοδα για ενοικίαση, απόσβεση κτιρίων, κατασκευών, εξοπλισμού: Τα ποσοστά απόσβεσης είναι γνωστά και η ανανέωση τέτοιων παγίων περιουσιακών στοιχείων σπάνια σχεδιάζεται. Ως προς το ενοίκιο, το ύψος των εξόδων καθορίζεται στο συμβόλαιο.

Σε σχέση με το υπό εξέταση άρθρο, είναι σημαντικό να καθοριστεί κανόνας: Κατά τη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού, οι προϊστάμενοι τμημάτων πρέπει να αποφασίσουν ποιος εξοπλισμός υπολογιστή χρειάζεται ενημέρωση και εάν χρειάζονται νέα έπιπλα γραφείου.

Προτού σκοπεύετε να αγοράσετε έναν νέο υπολογιστή, σας συνιστούμε να ελέγξετε εάν οι υπάρχοντες υπολογιστές σας λειτουργούν.

Αρκετά συχνά δεν περιλαμβάνουν στον προϋπολογισμό και Μενομικές αμοιβές. Ωστόσο, εάν οι αξιώσεις αποστέλλονται επί του παρόντος σε αντισυμβαλλόμενους, εάν έχουν ήδη ξεκινήσει νομικές διαδικασίες, θα πρέπει να προγραμματίσετε το κόστος των δικαστικών εξόδων, την πληρωμή για υπηρεσίες εμπειρογνωμόνων και τα ταξίδια του δικηγόρου (ταξίδια, διαμονή).

ΕΙΝΑΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ

Ένα στοιχείο για νομικές δαπάνες ως μέρος του διοικητικού προϋπολογισμού πρέπει να προγραμματιστεί εάν η εταιρεία αποστέλλει προϊόντα με πίστωση, με αναβολή πληρωμής ή εργάζεται με προπληρωμή με προμηθευτές και εργολάβους

Συμβουλευτικές υπηρεσίεςμπορεί να είναι εφάπαξ, αλλά οι εταιρείες προτιμούν πλέον να χρησιμοποιούν μια ετήσια συνδρομητική υπηρεσία. Κατά κανόνα, αυτό είναι λογιστικό.

Εάν μια εταιρεία καλείται να υποβληθεί σε υποχρεωτικό έλεγχο, οι δαπάνες αυτές περιλαμβάνονται στον προϋπολογισμό. Είναι απαραίτητο να γίνει οικονομική αιτιολόγηση για την επιλογή συμβούλου/ελεγκτή, να ζητηθούν λεπτομερείς εκτιμήσεις και εκτιμήσεις κόστους για υπηρεσίες.

Να σχεδιάσουν κατανάλωσημικρόγια υπηρεσίες διαχείρισης μετρητώνΚαι τραπεζικές υπηρεσίες, πρέπει να έχετε πληροφορίες σχετικά με τον αριθμό των ανοιχτών λογαριασμών, τα τιμολόγια της τράπεζας για διάφορες υπηρεσίες, τον όγκο των ταμειακών ροών μέσω του λογαριασμού και τον όγκο άλλων υπηρεσιών.

Θα πρέπει να θυμόμαστε ότι οι τράπεζες πληρώνουν για τις υπηρεσίες τους ανεξάρτητα, δηλαδή διαγράφουν το ποσό που καθορίζεται στη συμφωνία από τον λογαριασμό της εταιρείας. Δεν θα βρείτε τυπικές καταστάσεις κίνησης των υπηρεσιών που πραγματοποιήθηκαν, αλλά θα μπορείτε να δείτε τέτοια ποσά στο αντίγραφο κίνησης του τραπεζικού σας λογαριασμού. Οι τράπεζες χρεώνουν πρόσθετο τέλος για την έκδοση πιστοποιητικών και διπλότυπων καταστάσεων για το δικαστήριο. Αυτά τα ποσά πρέπει επίσης να προγραμματιστούν στον προϋπολογισμό.

ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΑΜΕΙΟΥ ΜΙΣΘΩΝ

Σημαντικό μερίδιο στον προϋπολογισμό των διοικητικών δαπανών θα καταληφθεί από το ταμείο μισθοδοσίας του διοικητικού και διευθυντικού προσωπικού. Όπως και ο διοικητικός προϋπολογισμός, έτσι και ο μισθολογικός προϋπολογισμός πρέπει να καταρτίζεται ανά τμήμα. ΠΟ Καλό είναι κάθε τμήμα να διαθέσει:

• συνεχώςΟυάουΜέρος— σχηματίζεται με βάση τον πίνακα προσωπικού, τα εγκεκριμένα τιμολόγια και τους τιμολογιακούς συντελεστές·
• μεταβλητόςΟυάουΜέρος— μπόνους βασισμένα σε συστήματα κινήτρων. Για τον υπολογισμό αυτού του τμήματος, είναι απαραίτητο να ληφθούν δεδομένα σχετικά με τους δείκτες που χρησιμοποιούνται στα σχήματα κινήτρων των σχετικών υπηρεσιών.

Με βάση τις ιδιαιτερότητες του τμήματος, μπορεί να μην έχουν όλοι οι υπάλληλοι μεταβλητό τμήμα. Μερικοί εργάζονται με κατ' αποκοπή συντελεστή, όπως η λογιστική.

Το μεταβλητό μέρος δεν υπάρχει σε κάθε ημερολογιακό μήνα. Πιθανές επιλογέςΠλούσιο σεμικρό:

• η συσσώρευση του μεταβλητού μέρους πραγματοποιείται με την ολοκλήρωση του έργου και το έργο, για παράδειγμα, δεν θα ολοκληρωθεί ακόμη τον Ιανουάριο·
• το τμήμα μόλις δημιουργήθηκε και τους πρώτους μήνες είναι πολύ νωρίς για να μιλήσουμε για το μεταβλητό κομμάτι?
• παρέχονται τριμηνιαία μπόνους.

Η αρχή της διαίρεσης των μισθών σε σταθερά και μεταβλητά μέρη απλοποιεί σημαντικά όχι μόνο τη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού, αλλά και την ανάλυση και τις προσαρμογές του προϋπολογισμού. Θα ξεκαθαρίσει αμέσως πού προέκυψε η ανισορροπία και ποια είναι η αιτία της.

Τα συστήματα παροχής κινήτρων προβλέπουν τη μείωση των επιδομάτων για τους εργαζόμενους, αλλά δεν συνιστάται να συμπεριληφθεί το ποσό των πιθανών προστίμων στον προϋπολογισμό. Αυτό μπορεί να αποθαρρύνει τους εργαζομένους, ακόμα κι αν η εταιρεία έχει πάντα αυστηρούς εταιρικούς κανόνες και πρόστιμα σε κάποιο βαθμό.

Ένα από τα λάθη σε αυτή τη διαδικασία προϋπολογισμού — προγραμματισμός μέγιστου μισθούδουλειάσανίδες. Για παράδειγμα, το προσωπικό υποτίθεται ότι έχει δέκα υπαλλήλους και το πρόγραμμα μισθοδοσίας είναι για δέκα άτομα για ολόκληρο το πρόγραμμα έτος, αν και τη στιγμή που σχηματίζεται ο προϋπολογισμός υπάρχουν δύο κενές θέσεις. Το ένα θα συμπληρωθεί στα μέσα Φεβρουαρίου, το δεύτερο - στα τέλη Μαΐου. Παράλληλα, σχεδιάζεται το μέγιστο δυνατό μπόνους. Αυτή η προσέγγιση είναι γεμάτη οικονομικές απώλειες.

Πρώτον, δημιουργούν υπερβολικά αποθεματικά για το ταμείο μισθών,ενώ χρήματα θα έπρεπε να κυκλοφορούν.

Δεύτερον, όταν συμβαίνει παρόμοια κατάσταση σε όλα τα διαρθρωτικά τμήματα, τότε για να καλύψουν το κόστος πολλές εταιρείες παίρνωπίστωση, ξοδεύουν χρήματα για την εξέταση των εξασφαλίσεων, πληρώνουν τόκους και προμήθειες στην τράπεζα και μετά αποδεικνύεται ότι η εταιρεία μπορεί να πληρώσει μισθούς από δικά της κεφάλαια, χωρίς δάνειο.

Ας παρουσιάσουμε ένα παράδειγμα προϋπολογισμού για αμοιβές διοικητικού και διευθυντικού προσωπικού μιας μεγάλης μεταποιητικής επιχείρησης (οι κύριες δραστηριότητες είναι η παραγωγή και οι χονδρικές πωλήσεις).

Προϋπολογισμός αμοιβών διοικητικού και διευθυντικού προσωπικού

(ως μέρος του προϋπολογισμού διοικητικών εξόδων) για το 2016, χιλιάδες ρούβλια.

Διευθυντής HR: Ryzhova G. D. ___________

Επικεφαλής PEO: Golovnaya M.V. _________

ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ

Σήμερα, οι εταιρείες προσπαθούν να εκπαιδεύσουν όχι μόνο υπαλλήλους πωλήσεων, αλλά και διοικητικό και διοικητικό προσωπικό. Αυτή η εκπαίδευση στοχεύει στη συμμόρφωση με τους εταιρικούς κανόνες, τη δημιουργία ομάδας, την αύξηση της πίστης και την ανάπτυξη ηγετικών ιδιοτήτων.

ΕΙΝΑΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ

Ο προϋπολογισμός της εκπαίδευσης δεν είναι υποχρεωτική δαπάνη, επομένως απαιτούνται αυστηροί κανονισμοί σε σχέση με αυτόν τον προϋπολογισμό.

Υπάρχει δύο προσεγγίσεις για τη δημιουργία προϋπολογισμού κατάρτισης.

Πρώταμια προσέγγιση: Η διοίκηση απλώς διαθέσει ένα σταθερό ποσό για εκπαίδευση. Με βάση το μέγεθός της, τις ιδιαιτερότητες της εταιρείας και τις ιδέες του διαχειριστή που θα ξοδέψει αυτό το ποσό, διαμορφώνεται ο ίδιος ο προϋπολογισμός.

Εάν το ποσό του προϋπολογισμού εκπαίδευσης είναι αρκετά μεγάλο, ενδέχεται να προκύψουν αρνητικές συνέπειες. Στην αρχή, πολλοί εργαζόμενοι, ιδιαίτερα νέοι, δείχνουν ενδιαφέρον για μάθηση και εγγράφονται πρόθυμα σε διάφορα μαθήματα, σεμινάρια και επιχειρηματικές εκπαιδεύσεις. Με την πάροδο του χρόνου, οι ενδιαφερόμενοι είναι όλο και λιγότεροι, αλλά ο προϋπολογισμός για την κατάρτιση εξακολουθεί να διατίθεται, επειδή έχει προγραμματιστεί για το έτος. Η εκπαίδευση μετατρέπεται σε εθελοντική-υποχρεωτική εκδήλωση, η αποτελεσματικότητά της μειώνεται απότομα, κάτι που ο υπεύθυνος διευθυντής δεν σκέφτεται πολύ. Άλλωστε, αν δεν ξοδέψει φέτος το ποσό που του χορηγήθηκε, τότε του χρόνου θα μειωθεί σημαντικά ο προϋπολογισμός για αυτές τις ανάγκες.

Για να αποτρέψετε τέτοιες σπατάλες, πρέπει να ξεκινήσετε τον προγραμματισμό προϋπολογισμού μόνο αφού το εκπαιδευτικό πρόγραμμα που έχει αναπτύξει ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού έχει εγκριθεί από τους επικεφαλής των τμημάτων (εξάλλου, οι υπάλληλοί τους είναι αυτοί που θα παρακολουθήσουν εκπαιδεύσεις και σεμινάρια) και έχει εγκριθεί από ανώτερους διαχείριση.

Δεύτερη προσέγγισηγια τη διαμόρφωση του προϋπολογισμού βασίζεται στην πρωτοβουλία των εργαζομένων. Σύμφωνα με ειδικούς κανονισμούς, ο επικεφαλής μιας διαρθρωτικής μονάδας που σχεδιάζει να εκπαιδεύσει τους υπαλλήλους του υποβάλλει εκ των προτέρων τις κατάλληλες αιτήσεις και συμφωνεί ανεξάρτητα για ένα σχέδιο εκπαίδευσης με την ανώτατη διοίκηση της εταιρείας. Εάν ο διευθυντής εγκρίνει το σχέδιο εκπαίδευσης για έναν τέτοιο προϊστάμενο τμήματος, τότε τα έξοδα κατανέμονται στο κατάλληλο τμήμα. Στην περίπτωση αυτή, το ύψος του κόστους εκπαίδευσης καθορίζεται με βάση τις ανάγκες, λαμβάνοντας υπόψη τις δυνατότητες της εταιρείας.

Συνιστάται να προγραμματίσετε ένα μικρό αποθεματικό στον προϋπολογισμό της εκπαίδευσης σε περίπτωση που εμφανιστούν πληροφορίες, για παράδειγμα, σχετικά με κάποιο ενδιαφέρον σεμινάριο ή κάτι αλλαγές στη νομοθεσία.

Προϋπολογισμός για δαπάνες εκπαίδευσης προσωπικού (ως μέρος του προϋπολογισμού διοικητικών δαπανών), χιλ. τρίψιμο.

Οικονομικός Διευθυντής: Medvedev V. G. ___________

Αυτός ο προϋπολογισμός προβλέπει ότι η εκπαίδευση θα διεξάγεται από έναν προσκεκλημένο εκπαιδευτή επιχειρήσεων, του οποίου η πληρωμή για υπηρεσίες εξαρτάται από τον αριθμό των εκπαιδευτικών εργαζομένων και τον αριθμό των ωρών εκπαίδευσης (σύμφωνα με τον τιμοκατάλογο του εκπαιδευτή επιχειρήσεων).

Η μαθησιακή διαδικασία περιλαμβάνει την παροχή φυλλαδίων στους μαθητές. Αυτό καθιστά την εκπαίδευση πιο αποτελεσματική επειδή η γνώση που αποκτάται μπορεί να εφαρμοστεί απευθείας στην εργασία. Ελεημοσύνη- στοιχείο πρόσθετης δαπάνης. Ορισμένα εκπαιδευτικά κέντρα περιλαμβάνουν το κόστος των φυλλαδίων εκ των προτέρων στο κόστος εκπαίδευσης ενός υπαλλήλου, επομένως τα στοιχεία της ομάδας 4.1.2 ενδέχεται να μην περιλαμβάνονται στον προϋπολογισμό.

Εάν η εταιρεία σχεδιάζει εκπαίδευση για πρώτη φορά, τότε είναι απαραίτητο να επενδύσει σε λογισμικό και εξοπλισμό για την εκπαιδευτική τάξη (ομάδα άρθρων 4.2). Τέτοιος επένδυσηέξοδαείναι εφάπαξ, πραγματοποιούνται πριν από την έναρξη της εκπαιδευτικής διαδικασίας.

Ο σχεδιασμός για την αγορά παγίων περιουσιακών στοιχείων βασίζεται σε πληροφορίες σχετικά με τον αριθμό των εργαζομένων σε μία ομάδα εκπαίδευσης. Ο υπό εξέταση προϋπολογισμός προβλέπει ότι η ομάδα δεν θα έχει περισσότερα από 11 άτομα (συν ένα business coach). Είναι απαραίτητο να αγοράσετε 12 καρέκλες και ένα στρογγυλό τραπέζι συγκεκριμένου μεγέθους. Εάν η εταιρεία είναι μεγάλη, τότε για τον προϋπολογισμό πρέπει να έχετε πρόγραμμα εκπαίδευσης. Είναι πιθανό ότι θα χρειαστεί να αυξηθεί ο αριθμός των ατόμων στην ομάδα εάν υπάρχουν πολλά άτομα που είναι πρόθυμα να υποβληθούν σε εκπαίδευση. Κατά συνέπεια, θα πρέπει να αγοράσετε επιπλέον έπιπλα γραφείου.

ΡΟΛΟΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ

Εάν ένας οικονομολόγος που εργάζεται στον προϋπολογισμό γνωρίζει ότι η εταιρεία αναπτύσσεται, σχεδιάζει να ανοίξει γραφεία αντιπροσωπείας στις περιφέρειες, να εισέλθει σε νέες αγορές, θα πρέπει να λάβει ένα χρονοδιάγραμμα για την πρόσληψη προσωπικού, ένα χρονοδιάγραμμα για το άνοιγμα καταστημάτων λιανικής. Τέτοια χρονοδιαγράμματα καθορίζουν άμεσα σε ποιους μήνες θα προγραμματιστεί μια αύξηση στη μισθοδοσία, το κόστος για τον εξοπλισμό νέων θέσεων εργασίας, το ενοίκιο, τις επικοινωνίες, το γραφείο και την εκπαίδευση. Αυτό επηρεάζει την αξία των δεικτών του προϋπολογισμού και την τελική χρηματοοικονομική κατάσταση της εταιρείας.

Εάν σκοπεύετε να κλείσετε ένα υποκατάστημα ή να μειώσετε το προσωπικό για κάποιο λόγο, τότε ο οικονομολόγος χρειάζεται ένα χρονοδιάγραμμα για μείωση προσωπικού (μεταφορά σε άλλη εργασία, μετάθεση σε άλλο νομικό πρόσωπο κ.λπ.) και ένα χρονοδιάγραμμα για το κλείσιμο γραφείων αντιπροσωπείας.

Πρόγραμμα δεξίωσηςΕΝΑ Προσωπικό στην εργασία - 2016

Διευθυντής HR: Kazantsev A. L. ___________

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ

Συνιστάται η κατάρτιση προϋπολογισμού για διοικητικά έξοδα κατά διαίρεση, καθώς αυτό απλοποιεί σε μεγάλο βαθμό την ανάλυσή του (δείτε το παράδειγμα του προϋπολογισμού της Innovation LLC· για να απλοποιηθεί η παρουσίαση του υλικού ανά διαίρεση, παρουσιάζεται μόνο το κόστος εργασίας).

Κατά την ανάπτυξη ενός προϋπολογισμού, είναι σημαντικό να διασφαλίζετε ότι είναι ενημερωτικός. Ο προϋπολογισμός πρέπει να είναι επαρκώς λεπτομερής και όχι ογκώδης. Ο σκοπός του λογισμικού που χρησιμοποιείται είναι να αθροίζει και να αποσυνθέτει τον προϋπολογισμό σε επίπεδα ένθεσης, να παρέχει διάφορες παραλλαγές ταξινόμησης και δειγματοληψίας δεδομένων και να διασφαλίζει ευκολία ελέγχου και ανάλυσης.

Εάν αντιστοιχίσετε σε κάθε στοιχείο δαπάνης ψηφιακόμικρυπτογράφημαμικρό, αυτό θα αποφύγει τη σύγχυση και τις διφορούμενες ερμηνείες κατά τον προσδιορισμό των δαπανών. Οι ψηφιακοί κρυπτογράφοι είναι βολικοί. Για παράδειγμα, εάν ένας οικονομολόγος PEO πρέπει να συμφωνήσει σε μια αίτηση πληρωμής για την αγορά νέου φορητού υπολογιστή για το τμήμα logistics, θα βάλει τον κατάλληλο κωδικό και ένας ειδικός από το οικονομικό τμήμα, αποδεχόμενος την αίτηση πληρωμής, θα ελέγξει εάν αυτή η πληρωμή ταιριάζει στο ποσό για αυτό το στοιχείο του προϋπολογισμού.

Προϋπολογισμός διοικητικών εξόδων για το 2016 ζ., χίλια τρίψιμο.

Οικονομικός Διευθυντής: Medvedev V.G.___________

Προϊστάμενος ΠΕΟ: Προϊστάμενος M.V. ___________

"ΕΞΑΙΡΕΤΙΚΟ" ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΟ

Ο διοικητικός προϋπολογισμός είναι ένας από τους πιο «λεπτούς» προϋπολογισμούς. Ο υπάλληλος που είναι υπεύθυνος για έναν τέτοιο προϋπολογισμό θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν περισσότερο μη συγκρουσιακός. Αν πάρουμε, για παράδειγμα, τον προϋπολογισμό παραγωγής, τότε όσο αντίθετος κι αν είναι ο διευθυντής παραγωγής με τους αριθμούς, υπάρχουν αυστηρά τεχνολογικά πρότυπα για τα υλικά και το κόστος εργασίας. Επιπλέον, υπάρχουν ολοκληρωμένα στοιχεία για την παραγωγή σε διάφορες δομές: λογιστική, τμήμα τυποποίησης, τμήματα χρηματοοικονομικού και οικονομικού σχεδιασμού. Αυτά τα δεδομένα είναι σαφώς τεκμηριωμένα και επαρκούν για σκοπούς προϋπολογισμού.

Όσον αφορά το διοικητικό και διευθυντικό προσωπικό, οι διευθυντές που εποπτεύουν τον ένα ή τον άλλο τομέα προσπαθούν να λάβουν μέγιστη χρηματοδότησηειδικά για το τμήμα σας.

Πρώτος λόγος: έχοντας μέγιστες ευκαιρίες, δεν χρειάζεται να ζητήσετε στο μέλλον να πληρώσετε απαραίτητα, αλλά όχι προϋπολογισμένα έξοδα.

Ο δεύτερος λόγος— φιλοδοξίες: «Γιατί εγώ, ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού, να έχω λιγότερη χρηματοδότηση από τον διευθυντή logistics». Συχνά παρόμοιες θέσεις καταλαμβάνονται όχι μόνο από διευθυντές περιοχών, αλλά και από προϊσταμένους τμημάτων, θέλοντας έτσι να εδραιώσουν την εξουσία τους.

Όταν το σύστημα προϋπολογισμού συναντήσει παρεξήγηση και αντίσταση εκ μέρους τέτοιων διαχειριστών, ούτε ο οικονομολόγος ούτε ο επικεφαλής της ΠΕΟ θα μπορέσουν να εξαλείψουν μόνοι τους αυτό το εμπόδιο. Αυτό το θέμα θα είναι πέρα ​​από τις αρμοδιότητές τους. Η κατάσταση συνεπάγεται είτε αναστολή της διαδικασίας προϋπολογισμού διοικητικών δαπανών, είτε προσαρμογή σε ορισμένους «διαφωνούντες». Το τελευταίο οδηγεί σε στρέβλωση της μεθοδολογίας υπολογισμού των οικονομικών αποτελεσμάτων. Ως αποτέλεσμα, οι διευθυντές λαμβάνουν λανθασμένες αποφάσεις διαχείρισης και η εταιρεία υφίσταται ζημίες. Που σημαίνει, η διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού θα πρέπειenεπιβλέπουν τους στρατηγούςουδιευθυντήςΚαιείναι ο ιδιοκτήτης της εταιρείας. Η παραμικρή αντίσταση ή παραβίαση των κανονισμών πρέπει να καταστέλλεται αυστηρά.

Προκειμένου να εξομαλυνθούν οι συγκρούσεις, να απλοποιηθεί η διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού και να μεταδοθούν στους εργαζόμενους η ουσία, οι στόχοι, οι στόχοι και οι μέθοδοι κατάρτισης προϋπολογισμού, είναι απαραίτητο να διεξαχθεί ξεχωριστή σεμινάριο (Master Class) για διοικητικό και διευθυντικό προσωπικό σε θέματα σύνταξηςΕγώπροϋπολογισμός. Το σεμινάριο θα πρέπει να παρακολουθήσουν όχι μόνο προϊστάμενοι τμημάτων και διευθυντές περιοχών, αλλά και όσοι υπάλληλοι θα ασχοληθούν με τον προϋπολογισμό (από 1 έως 3 άτομα από κάθε τμήμα, ανάλογα με το μέγεθός του και τις ιδιαιτερότητες των δεδομένων). Εξάλλου, συμβαίνει ότι το αφεντικό είναι υπεύθυνο για τον προϋπολογισμό του τμήματος, αλλά ένας από τους υφισταμένους δουλεύει με τους αριθμούς, κάνει τους απαραίτητους υπολογισμούς, προετοιμάζει τα δεδομένα, αλληλεπιδρά και συμβουλεύεται τον οικονομολόγο της PEO.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

Όπως δείχνει η πρακτική, πολύ συχνά ο διαμορφωμένος προϋπολογισμός δεν αντιστοιχεί σε στρατηγικούς στόχους. Η κατάσταση εμφανίζεται σε περιπτώσεις όπου ο ιδιοκτήτης ουσιαστικά διαχειρίζεται την επιχείρηση ο ίδιος και οι διευθυντές εκτελούν τις οδηγίες του. Η στρατηγική ως τέτοια είναι μόνο στις σκέψεις του ιδιοκτήτη. Μόνο οι διευθυντές και ορισμένοι επικεφαλής τμημάτων έχουν μια αόριστη και συχνά υποκειμενική ιδέα αυτής της «στρατηγικής». Υπάρχει μόνο μία λύση: η στρατηγική πρέπει να επισημοποιηθεί(σαφώς καθορισμένο) χρησιμοποιώντας δείκτες που καθορίζουν την κατεύθυνση της ανάπτυξης.

Η στρατηγική θα πρέπει να διαμορφωθεί μεσοπρόθεσμα (3-5 έτη) και να κατανεμηθεί ανά έτος. Η διατύπωση «Κατακτήστε την αγορά, αυξήστε τις πωλήσεις» δεν είναι κατάλληλη. Ένα παράδειγμα της σωστής διατύπωσης: "Αυξήστε τις πωλήσεις έως το 2020 - τουλάχιστον 50 δισεκατομμύρια ρούβλια." στη χρονιά». Για το πρώτο έτος, 2016: «Πετύχετε πωλήσεις 18 δισεκατομμυρίων ρούβλια. το 2016." Λειτουργώντας με αυτή τη στρατηγική, μια νέα διαρθρωτική μονάδα περιλαμβάνεται στον προϋπολογισμό - το τμήμα εργασίας με αλυσίδες λιανικής. Ταυτόχρονα, ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να επιμείνει στην αύξηση του προϋπολογισμού για την εκπαίδευση του προσωπικού. Αυτό είναι σωστό και λογικό.

E. S. Panchenko, σύμβουλος επιχειρήσεων

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια έγγραφα

Η ουσία της τυπικής μεθόδου λογιστικής κόστους ως μέθοδος ανάλυσης αποκλίσεων. Μεθοδολογία υπολογισμού αποκλίσεων για βασικά υλικά, βασική εργασία και γενικά έξοδα. Τεχνολογία αναγνώρισης αποκλίσεων με τη χρήση παραδειγμάτων. Τρόποι βελτίωσης της οργάνωσης της λογιστικής.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 01/08/2015


εργασία μαθήματος, προστέθηκε 18/11/2011


Βασικές έννοιες στην Τυποποιημένη μέθοδο κοστολόγησης και η ουσία της. Η έννοια των κανόνων, οι τύποι κανόνων, η διαδικασία ανάπτυξης προτύπων. Προσδιορισμός αποκλίσεων από τους κανόνες, προσδιορισμός του πραγματικού κόστους παραγωγής. Πρακτική εφαρμογή της Πρότυπης Λογιστικής Μεθόδου.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 22/02/2009


Μελέτη της έννοιας, των στόχων και του περιεχομένου της λογιστικής διαχείρισης. Μελέτη του ρόλου της οικονομικής ανάλυσης στο σύστημα διαχείρισης επιχειρήσεων. Υποστήριξη πληροφοριών για ανάλυση διαχείρισης. Προσδιορισμός αποκλίσεων των πραγματικών ληφθέντων δεδομένων από τα προγραμματισμένα.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 28/11/2014


Διαφορά μεταξύ οικονομικών και διοικητικών λογιστικών συστημάτων. Κόστος σε σχέση με το επίπεδο της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Λογιστική για το κόστος υλικών και το κόστος εργασίας. Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα του συστήματος άμεσης κοστολόγησης. Εφαρμογή της τυπικής μεθόδου κοστολόγησης.

δοκιμή, προστέθηκε στις 23/01/2011


Υπολογισμός τυπικού και πραγματικού κόστους παραγωγής. Λογιστική για αποκλίσεις από τα πρότυπα κόστους. Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα του τυπικού συστήματος κοστολόγησης. Συγκριτικά χαρακτηριστικά της τυπικής μεθόδου κοστολόγησης και του συστήματος «standard-cost».

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 03/03/2009


Αντικείμενο και στόχοι της λογιστικής διαχείρισης. Ταξινόμηση των δαπανών στη λογιστική διαχείρισης κατά οικονομικά στοιχεία και στοιχεία κοστολόγησης. Μέθοδοι διανομής κόστους: εμπειρία εσωτερικού και εξωτερικού. Εφαρμογή λογιστικής διαχείρισης κόστους στην CJSC "Trust".

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 21/02/2014

Ένας προϋπολογισμός διοικητικών εξόδων είναι απαραίτητος για τη διαχείριση των διοικητικών και διαχειριστικών εξόδων μιας εταιρείας. Πιστεύεται ότι εάν το κόστος διαχείρισης μιας εταιρείας υπερβαίνει το 5% των εσόδων, τότε αυτό θα πρέπει να χρησιμεύσει ως σήμα για μια σοβαρή ανάλυση των λόγων της τρέχουσας κατάστασης.

Το διοικητικό κόστος είναι το κόστος που είναι πιο δύσκολο να συνδεθεί άμεσα με την επιχείρηση. Αυτός ο προϋπολογισμός πρέπει να καταρτιστεί ανά τμήμα, γιατί Αυτό μπορεί να απλοποιήσει σημαντικά την ανάλυσή του κατά τον σχεδιασμό, τον έλεγχο και τη σύνοψη της εκτέλεσης του προϋπολογισμού.

Ο προϋπολογισμός διοικητικών εξόδων μπορεί να περιέχει, για παράδειγμα, τις ακόλουθες ομάδες δεικτών που χαρακτηρίζουν την αποτελεσματικότητα της επιχειρηματικής διαδικασίας «Διαχείριση»:

Ο σκοπός της κανονιστικής λογιστικής μεθόδου είναι να καθιερώσει και να συστηματοποιήσει αποκλίσεις από τους κανόνες και τα πρότυπα.

Οι αποκλίσεις λαμβάνονται υπόψηυπερέξοδα ή εξοικονόμηση πόρων που προσδιορίζονται συγκρίνοντας το πραγματικό κόστος με το τυπικό, κάθε είδους πρόσθετες πληρωμές που προκαλούνται από οργανωτικά και τεχνικά προβλήματα, καθώς και αποκλίσεις από τις εκτιμήσεις κόστους για υπηρεσίες παραγωγής και διαχείρισης.

Αποκλίσεις από τους κανόνες- αυτή είναι η διαφορά μεταξύ πραγματικού και τυπικού κόστους.

Οι αποκλίσεις μπορεί να είναι θετικές (εξοικονόμηση) και αρνητικές (υπερβολικές δαπάνες), λογιστικές και μη, υλικές και κόστος.

Αρνητικές αποκλίσειςΤο άμεσο κόστος αναλύεται από την άποψη της συμμόρφωσης με τις τεχνολογικές διαδικασίες, τα οργανωτικά πρότυπα και τη διαχείριση παραγωγής.

Θετικές αποκλίσειςΤο άμεσο κόστος εξετάζεται από την άποψη της εγκυρότητας των κανόνων και των προτύπων ανά μονάδα παραγωγής. Οι αποκλίσεις για το πάγιο κόστος αναλύονται με βάση τις αλλαγές στον όγκο παραγωγής και τη συμμόρφωση με εκτιμήσεις.

Λογιστικές αποκλίσειςκαταχωρούνται χρησιμοποιώντας πρωτεύοντα έγγραφα (τεκμηρίωση σήματος).

Μη καταγεγραμμένες αποκλίσειςκαθορίζεται με μεθόδους απογραφής των εργασιών σε εξέλιξη, των τελικών προϊόντων και άλλων υλικών περιουσιακών στοιχείων. Οι λόγοι για τον σχηματισμό τους μπορεί να είναι ανακρίβειες κατά την απελευθέρωση, προσθήκες, ζημιές ή απώλειες. Καθορίζονται στο τέλος της περιόδου αναφοράς και υποδηλώνουν ανεπαρκές επίπεδο οργάνωσης της λογιστικής παραγωγής και διαχείρισης.

Υλικές αποκλίσειςκατανέμονται μεταξύ των υπολοίπων των υλικών, των εργασιών σε εξέλιξη, των τελικών και των πωλούμενων προϊόντων.

Αποκλίσεις κόστουςχρεώνονται στο κόστος των πωληθέντων αγαθών.

Η διαδικασία υπολογισμού και προσδιορισμού των λόγων για τη διαφορά μεταξύ πραγματικών και τυπικών τιμών ονομάζεται ανάλυση διασποράς. Όταν υπάρχουν πάρα πολλοί δείκτες, οι αποκλίσεις αναλύονται επιλεκτικά και μόνο αυτές που υπερβαίνουν το όριο που έχει καθορίσει ο οργανισμός. Αυτός ο τύπος διαχείρισης κόστους ονομάζεται διαχείριση αποκλίσεων.

Λογιστική για αποκλίσεις από τους κανόνες- ο κύριος κρίκος στη διαχείριση κόστους, καθώς δείχνει την κατάσταση της προόδου της παραγωγής σε σύγκριση με την προγραμματισμένη (σε επίπεδο κόστους). Ως εκ τούτου, πρέπει να πραγματοποιείται ταυτόχρονα με την πρόοδο της παραγωγής και την παροχή πληροφοριών στα κατάλληλα επίπεδα διαχείρισης σύμφωνα με τις λειτουργίες τους και τη συχνότητα ελέγχου του κόστους. Τα κέντρα κόστους και οι ιστότοποι πρέπει να λαμβάνουν πληροφορίες σχετικά με τις αποκλίσεις στον όγκο των πιο σημαντικών δαπανών που εξαρτώνται από αυτά σε βάρδιες ή σε πραγματικό χρόνο.

Ανάλογα με τον τύπο του κέντρου ευθύνηςΟι διευθυντές αναλύουν τις εντοπισμένες αποκλίσεις:

Σύμφωνα με το κόστος παραγωγής προϊόντων (έργων, υπηρεσιών) σε κέντρα κόστους.

Εισόδημα (σε κέντρα κέρδους και εισοδήματος).

Κέρδος και τα συστατικά του - κόστος και έσοδα (στα κέντρα κέρδους).

Η μεθοδολογία για την αξιολόγηση των αποκλίσεων και την ανάλυσή τους περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:

1) εντοπισμός αποκλίσεων - σύγκριση των πραγματικών δεδομένων με τα τυπικά δεδομένα προκειμένου να προσδιοριστεί η αποτελεσματικότητα των δαπανών που πραγματοποιήθηκαν. Εντοπίζονται στοιχεία κόστους για τα οποία υπάρχει πλεόνασμα.

2) ανάλυση απόκλισης - οι εντοπισμένες αποκλίσεις χωρίζονται σε ευνοϊκές και δυσμενείς αποκλίσεις. Κατά την ανάλυση των δυσμενών αποκλίσεων, αναλύονται οι αποκλίσεις που υπερβαίνουν ένα ορισμένο όριο που έχει καθοριστεί από τη διοίκηση της επιχείρησης.

3) εντοπισμός των λόγων απόκλισης προκειμένου να ληφθούν οι κατάλληλες αποφάσεις για την εξάλειψη παραγόντων που επηρεάζουν αρνητικά τις δραστηριότητες της επιχείρησης·

4) καταγραφή αποκλίσεων σε λογιστικά μητρώα.

27. Ταξινόμηση δαπανών για σκοπούς υπολογισμού αντικειμένων λογιστικής διαχείρισης.

Ομάδες ταξινόμησης:

1. Κατά τόπο προέλευσης (στην κύρια παραγωγή, στη βοηθητική παραγωγή, σε βιομηχανίες υπηρεσιών και εκμεταλλεύσεις, γενική παραγωγή, γενική οικονομική).

2. Με τρόπο διανομής (άμεση και έμμεση).

3. Σύμφωνα με τον οικονομικό ρόλο στην παραγωγική διαδικασία (βασικό και τιμολόγια).

4. Κόστος προϊόντος και επαναλαμβανόμενα κόστη.

5. Είδη κοστολόγησης

1. Κόστος ανάλογα με το πού προκύπτουν χωρίζονται σε συγκεκριμένους τύπους:

κόστος στην κύρια παραγωγή , δηλ. στην παραγωγή που παράγει προϊόντα (εργασία, υπηρεσίες) για τα οποία οργανώθηκε η επιχείρηση (παραγωγή ενδυμάτων σε επιχειρήσεις βιομηχανίας ένδυσης κ.λπ.)

κόστος οργάνωσης και διαχείρισης της παραγωγής , δηλ. εργατικό κόστος παραγωγής και τεχνικού προσωπικού, μηχανικών, εργοδηγών, εργοδηγών, διοικητικού και διοικητικού προσωπικού κ.λπ., καθώς και δαπάνες υλικού που σχετίζονται με τις διαδικασίες οργάνωσης και διαχείρισης της παραγωγής. Σε εύθετο χρόνο, αυτά τα κόστη διαγράφονται στην κύρια παραγωγή.

κόστος στη βοηθητική παραγωγή , που εξυπηρετούν την κύρια παραγωγή με τη σειρά εκτέλεσης ορισμένων εργασιών ή παροχής υπηρεσιών για αυτήν. Περιλαμβάνονται συνεργεία επισκευής, μεταφορές αυτοκινήτων, παροχή ηλεκτρικού ρεύματος, ύδρευσης κ.λπ. Οι εργασίες και οι υπηρεσίες βοηθητικής παραγωγής, κατά κανόνα, διαγράφονται κάθε μήνα ως το κόστος της αντίστοιχης κύριας παραγωγής.

κόστος σε βιομηχανίες υπηρεσιών και αγροκτήματα , δηλαδή δαπάνες για στέγαση και κοινόχρηστες υπηρεσίες, καταστήματα εστίασης, υπηρεσίες καταναλωτών, ιδρύματα παιδικής μέριμνας, εφόσον περιλαμβάνονται στον ισολογισμό της επιχείρησης. Σε αντίθεση με τη βοηθητική παραγωγή, αυτές οι δαπάνες για την κύρια παραγωγή δεν διαγράφονται. Κάθε ένα από αυτά έχει τις δικές του πηγές κάλυψης. Αν και αυτές οι παραγωγές δεν σχετίζονται άμεσα με την κύρια παραγωγή αυτού του οργανισμού, εξυπηρετούν τις καθημερινές ανάγκες των εργαζομένων και από αυτή την άποψη συμβάλλουν στη διασφάλιση της κανονικής πορείας της παραγωγικής διαδικασίας στην επιχείρηση.

Σύμφωνα με αυτή την ταξινόμηση, οι λογαριασμοί για τη λογιστική κόστους κατανέμονται στη λογιστική.

2.Με τρόπο διανομής Το κόστος διακρίνεται σε άμεσο και έμμεσο.

ΠΡΟΣ ΤΗΝ απευθείας Τα έξοδα περιλαμβάνουν άμεσο κόστος υλικού και άμεσο κόστος εργασίας. Καταλογίζονται στη χρέωση του λογαριασμού 20 «Κύρια παραγωγή» και μπορούν να αποδοθούν απευθείας σε ένα συγκεκριμένο προϊόν.

Στο άρθρο άμεσο κόστος υλικώναναφέρεται στο κόστος των καταναλωθέντων υλικών πόρων, που αποτελούν τη βάση του προϊόντος και αποτελούν απαραίτητο συστατικό για την κατασκευή του. Για παράδειγμα, υφάσματα στην παραγωγή ενδυμάτων, μεταλλεύματα και ηλεκτρική ενέργεια στην παραγωγή αλουμινίου κ.λπ.

Υλικά που δημιουργούν συνθήκες παραγωγής, για παράδειγμα, η κατανάλωση λιπαντικών, καυσίμων για θέρμανση βιομηχανικών χώρων ή η κατανάλωση των οποίων δεν είναι βολικό να προσδιοριστεί ανά μονάδα παραγωγής, για παράδειγμα, νήματα στη βιομηχανία ένδυσης, δεν αναγνωρίζονται ως άμεσο κόστος , αλλά ταξινομούνται ως έμμεσες δαπάνες. Αυτό βοηθητικά υλικά.

Άμεσο κόστος εργασίαςπεριλαμβάνουν τους μισθούς των εργαζομένων στην παραγωγή που συμμετέχουν άμεσα στην παραγωγή προϊόντων. Οι μισθοί του υπηρεσιακού και διοικητικού προσωπικού δεν αποτελούν άμεσο εργατικό κόστος και ταξινομούνται ως έμμεσες δαπάνες.

Ποσό άμεσων δαπανών ανά μονάδαη παραγωγή είναι πρακτικά ανεξάρτητη από τον όγκο παραγωγής. Οι άμεσες δαπάνες μπορούν να καταγράφονται σε λογιστικά έγγραφα, ώστε να μπορούν να αποδοθούν με ακρίβεια και εύλογα σε ένα συγκεκριμένο αντικείμενο κοστολόγησης.

Εμμεσοςτο κόστος δεν μπορεί να αποδοθεί άμεσα σε κανένα προϊόν. Διανέμονται μεταξύ των επιμέρους προϊόντων σύμφωνα με τη μεθοδολογία που έχει επιλέξει η επιχείρηση (αναλογικά με τον βασικό μισθό των εργαζομένων στην παραγωγή, τον αριθμό των ωρών εργασίας της μηχανής, των ωρών εργασίας κ.λπ.). Αυτή η τεχνική περιγράφεται στη λογιστική πολιτική της επιχείρησης.

3.Σύμφωνα με τον οικονομικό ρόλο στην παραγωγική διαδικασία τα έξοδα χωρίζονται σε βασικά και γενικά.

ΠΡΟΣ ΤΗΝ βασικά έξοδα περιλαμβάνουν όλους τους τύπους πόρων (εργατικά είδη με τη μορφή πρώτων υλών, βασικά υλικά, αγορασμένα ημικατεργασμένα προϊόντα, αποσβέσεις πάγιων περιουσιακών στοιχείων παραγωγής, μισθοί των βασικών εργαζομένων στην παραγωγή με δεδουλευμένα για αυτό κ.λπ.), η κατανάλωση των οποίων συνδέεται με την παραγωγή προϊόντων (παροχή υπηρεσιών). Σε κάθε επιχείρηση αποτελούν το σημαντικότερο μέρος του κόστους.

Γενικά έξοδαπροκαλούνται από λειτουργίες διαχείρισης, οι οποίες ως προς τη φύση, τον σκοπό και τον ρόλο τους διαφέρουν από τις λειτουργίες παραγωγής. Αυτά τα έξοδα, κατά κανόνα, συνδέονται με την οργάνωση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης και τη διαχείρισή της. Σύμφωνα με τη μέθοδο κατανομής του κόστους σε ένα μέσο (αντικείμενο κοστολόγησης), τα γενικά έξοδα είναι έμμεσα.

Τα γενικά έξοδα χωρίζονται σε δύο ομάδες:

γενικά έξοδα παραγωγής (παραγωγής). - Αυτά είναι γενικά έξοδα καταστήματος για οργάνωση, συντήρηση και διαχείριση παραγωγής. Στη λογιστική, οι πληροφορίες σχετικά με αυτές συσσωρεύονται στο λογαριασμό 25 «Γενικά έξοδα παραγωγής».

γενικές επιχειρηματικές (μη παραγωγικές) δαπάνες πραγματοποιείται με σκοπό τη διαχείριση της παραγωγής. Δεν σχετίζονται άμεσα με τις παραγωγικές δραστηριότητες του οργανισμού και καταχωρούνται στον λογαριασμό ισολογισμού 26 «Γενικά επιχειρηματικά έξοδα».

4. Μια σχετικά νέα ταξινόμηση κόστους - κόστος προϊόντος και περιόδου , σας επιτρέπει να προσδιορίσετε την επίδραση του κόστους στα κέρδη του οργανισμού.

Κόστος προϊόντοςκατανέμεται μεταξύ κόστους πωληθέντων και αποθεμάτων. Αυτά τα έξοδα μεταφοράς χρεώνονται στο κέρδος μόνο όταν το προϊόν πωλείται, το οποίο μπορεί να συμβεί αρκετές περιόδους μετά την παραγωγή του. Οι λόγοι για το προσωρινό κενό μπορεί να είναι τα τεχνολογικά χαρακτηριστικά ή η κακή απόδοση των εμπορικών τμημάτων. Παραδείγματα κόστους προϊόντος είναι το κόστος βασικών υλικών, καυσίμων και ενέργειας για τεχνολογικούς σκοπούς, οι μισθοί των εργαζομένων στην παραγωγή με δεδουλευμένα για αυτό και άλλα.

Περιοδικό κόστος (κόστος ανά περίοδο)επηρεάζουν πάντα τον υπολογισμό των κερδών για την περίοδο αναφοράς στην οποία πραγματοποιήθηκαν. Στην πραγματικότητα, αυτά τα κόστη θα μπορούσαν να ονομαστούν ζημιές για αυτήν την περίοδο αναφοράς. Αν μιλάμε για περιοδικά κόστη από συνήθεις δραστηριότητες, δεν περνούν από το στάδιο της απογραφής, αλλά εφαρμόζονται άμεσα για τη μείωση του κόστους των πωληθέντων αγαθών. Στη χρηματοοικονομική λογιστική, αποτυπώνονται στην περίοδο επέλευσης στη χρέωση του λογαριασμού 90 «Πωλήσεις». Η κατηγορία των «περιοδικών δαπανών» από άλλους τύπους δραστηριοτήτων μπορεί να περιλαμβάνει δεδουλευμένους τόκους για ένα δάνειο, δεδουλευμένα πρόστιμα κ.λπ. Τα κόστη της περιόδου ονομάζονται επίσης κόστη της περιόδου αναφοράς, περιοδικά ή μη αποθέματα.

5. Ταξινόμηση κόστους ανά στοιχεία κόστους γενικά, η τυπική έκδοση αντιπροσωπεύεται από την ακόλουθη ονοματολογία:

Πρώτες ύλες και προμήθειες (άμεσο κόστος).

Επιστρεφόμενα απόβλητα που αφαιρούνται από το κόστος των πρώτων υλών.

Αγορασμένα προϊόντα, ημικατεργασμένα προϊόντα και υπηρεσίες παραγωγής από το εξωτερικό (άμεσο κόστος).

Καύσιμα και ενέργεια για τεχνολογικούς σκοπούς (άμεσο κόστος).

Μισθοί εργατών παραγωγής (άμεσο κόστος).

Συνεισφορές για κοινωνικές ανάγκες (άμεσο κόστος).

Έξοδα προετοιμασίας και ανάπτυξης της παραγωγής (έμμεσο κόστος).

Γενικό κόστος παραγωγής (έμμεσο κόστος).

Γενικές επιχειρηματικές δαπάνες (έμμεσες δαπάνες).

Απώλειες από ελαττώματα (έμμεσο κόστος).

Λοιπά έξοδα παραγωγής (έμμεσο κόστος).

Η παρουσιαζόμενη ονοματολογία των στοιχείων κόστους είναι πιο κοινή από άλλες, αλλά δεν είναι και δεν μπορεί να είναι η μόνη.

Σε διάφορους τομείς της οικονομίας, ακόμη και σε μεμονωμένες επιχειρήσεις, η ονοματολογία των στοιχείων κόστους μπορεί να κατασκευαστεί μεμονωμένα και να διαφέρει σημαντικά από τη δεδομένη τυπική ονοματολογία. Για παράδειγμα, τα έξοδα για απόσβεση, επισκευή και συντήρηση εξοπλισμού, εργασίες έρευνας και ανάπτυξης, υπηρεσίες μεταφοράς για παραγωγή κ.λπ. μπορούν να κατανεμηθούν ως χωριστό στοιχείο.

4.4. Διαχείριση αποκλίσεων και αναφορά υπευθύνων

Στην παραγωγική πρακτική παρουσία αποκλίσεωναναπόφευκτο, επομένως, η διοίκηση ενός κατασκευαστικού οργανισμού πρέπει να γνωρίζει όχι μόνο το μέγεθος των αποκλίσεων των πραγματικών αποτελεσμάτων από τα προγραμματισμένα, αλλά και ο λόγος της εμφάνισής τους. Με μια «μη ευνοϊκή» διακύμανση κόστους, το πραγματικό κόστος θα είναι υψηλότερο από το προγραμματισμένο κόστος και μια «ευνοϊκή» διακύμανση οδηγεί σε μείωση του πραγματικού κόστους.

Οι αποκλίσεις μπορούν να ομαδοποιηθούν σε τρεις κατηγορίες:

Αποκλίσεις μάρκετινγκ για τις οποίες είναι υπεύθυνο το τμήμα μάρκετινγκ.

Αποκλίσεις του κόστους παραγωγής, η ευθύνη ανήκει στο τμήμα παραγωγής.

Αποκλίσεις διοικητικών και διαχειριστικών δαπανών υπό τον έλεγχο της διοίκησης του κατασκευαστικού οργανισμού και των μονάδων της έδρας του.

Ας σταθούμε στις αποκλίσεις κόστους. Μπορούν να υπολογιστούν για άμεσο κόστος εργασίας, κόστος πρώτων υλών και γενικά έξοδα. Ο μόνος απαραίτητος δείκτης κατά την ανάλυση των αποκλίσεων παραγωγής είναι ο όγκος παραγωγής. Επομένως, είναι απαραίτητο να συγκρίνετε το πραγματικό ποσό του κόστους υλικών και εργασίας με το τυπικό. Για την ανάλυση των αποκλίσεων στο κόστος υλικού και εργασίας, το ποσό του κόστους του προϋπολογισμού διαμορφώνεται με βάση τον πραγματικό όγκο παραγωγής και όχι με βάση αυτό που είχε προγραμματιστεί πριν από την έναρξη της περιόδου αναφοράς.

Για τον υπολογισμό αυτών των αποκλίσεων, η χρήση τυπικού μηνιαίου όγκου είναι απαράδεκτη. Κατά τη διατήρηση ενός λογαριασμού αποθέματος στο τυπικό κόστος, οι αποκλίσεις κόστους θεωρούνται περιοδικά κόστη (για σκοπούς διαχείρισης λογιστικών) και χρεώνονται απευθείας στο κόστος κατά την περίοδο που προέκυψαν. Η ανάλυση υπολογίζει επίσης τις διακυμάνσεις εργασίας, υλικού και γενικών εξόδων κατασκευής. Το αριθμητικό άθροισμά τους αναφέρεται στην αναφορά.

Η διαίρεση των αποκλίσεων κόστους σε στοιχεία σάς επιτρέπει να τις αποδίδετε σε συγκεκριμένα τμήματα (κέντρα ευθύνης) και διευθυντές. Ωστόσο, μια δυσμενής απόκλιση δεν σημαίνει απαραίτητα ότι ο διευθυντής είχε κακή απόδοση και οι ευνοϊκές αποκλίσεις δεν υποδηλώνουν πάντα καλή απόδοση. Οι αποκλίσεις αντικατοπτρίζουν, μάλλον, όχι πολύ διορατικές προβλέψεις των διευθυντών, παρά αδυναμίες στη λειτουργική διαχείριση. Οι αποκλίσεις μπορούν να θεωρηθούν δείκτες πιθανών διαχειριστικών πλεονεκτημάτων ή μειονεκτημάτων.

Να σας το θυμίσουμε βασικές αρχές διαχείρισης αποκλίσεων:

Προκαταρκτική προετοιμασία των τυπικών υπολογισμών με βάση τεχνικά ορθά πρότυπα για τα κύρια στοιχεία του κόστους παραγωγής.

Λαμβάνοντας υπόψη τα τρέχοντα πρότυπα και προσδιορίζοντας τον αντίκτυπό τους στο επίπεδο κόστους των προϊόντων ή των εργασιών που εκτελούνται·

Λογιστική για το πραγματικό κόστος παραγωγής, διαίρεση τους σε κόστος σύμφωνα με πρότυπα και με αποκλίσεις από τα πρότυπα.

Λογιστικές αποκλίσεις των πραγματικών δαπανών από τις τυπικές ανάλογα με τους τόπους εμφάνισής τους, τους λόγους και τους υπαίτιους.

Μπορεί να προκληθούν αποκλίσειςαλλαγές στην τεχνολογία και τα πρότυπα· επανεπεξεργασία εργασιών κατασκευής και εγκατάστασης με κακή εκτέλεση. ανεπανόρθωτος γάμος? έλλειψη υλικών, καυσίμων και λιπαντικών, ηλεκτρισμού, οχημάτων. Βλάβη κατασκευαστικών μηχανημάτων, εξοπλισμού και μηχανισμών· έλλειψη πεδίου εργασίας· διακοπές λόγω καιρικών συνθηκών. αντικατάσταση υλικών με ακριβότερα. υπερβολική κατανάλωση υλικών. διόρθωση των κτιριακών κατασκευών που ελήφθησαν από προμηθευτές. Υπερβολική δαπάνη του αριθμού των βάρδιων μηχανών μηχανημάτων και μηχανισμών κατασκευής· πλεονάζουσα οδική μεταφορά· παραβιάσεις της εργασιακής πειθαρχίας κ.λπ.

Οι ένοχοι των αποκλίσεων από τους κανόνεςΜπορεί να υπάρχει εργοδηγός, εργοδηγός και μηχανικός, ομάδες εργασίας, τμήμα προμηθειών, χώρος επισκευής και συντήρησης εξοπλισμού κατασκευής κ.λπ.

Η διαχείριση κόστους βάσει προτύπων επιτρέπει λεπτομερείς πληροφορίες αναλύουν τις αποκλίσεις(Εικ. 4.6). Για παράδειγμα, οι αποκλίσεις για κάθε τμήμα (κέντρο ευθύνης) μπορούν να προσδιοριστούν με στοιχεία κόστους και, στη συνέχεια, κάθε στοιχείο μπορεί να αναλυθεί από τη σκοπιά της τυπικής δαπάνης πόρων και των τυπικών τιμών για αυτά.

* Αυτός ο τύπος απόκλισης δεν λαμβάνεται υπόψη σε αυτό το εγχειρίδιο.

Ρύζι. 4.6. - Ανάλυση διακύμανσης για το κατανεμημένο κόστος παραγωγής

Ο λογιστής βοηθά τους διευθυντές επισημαίνοντας τις αποκλίσεις που συμβαίνουν και ο διευθυντής μπορεί να λάβει τα απαραίτητα μέτρα για να εντοπίσει τις αιτίες τους. Για παράδειγμα, ένας λογιστής επισημαίνει μια απόκλιση από το τυπικό κόστος υλικού λόγω υπερβολικής κατανάλωσης υλικού κατά την εκτέλεση μιας συγκεκριμένης λειτουργίας και ο διευθυντής του τμήματος πρέπει να εξετάσει ολόκληρη τη διαδικασία, να εντοπίσει τους λόγους που προκάλεσαν την υπερβολική δαπάνη και να λάβει μέτρα για τη διόρθωση της κατάσταση. Εάν ανακαλυφθεί ότι η αιτία της απόκλισης είναι μια συνεχής αλλαγή στο εξωτερικό περιβάλλον, το πρότυπο θα πρέπει να αναθεωρηθεί. Οι αλλαγές στα πρότυπα επισημοποιούνται με μια ειδοποίηση, η μορφή της οποίας καθορίζεται από το είδος του κόστους (Πίνακας 4.3–4.5).

Ένα ουσιαστικό μέρος της διαδικασίας διαχείρισης διασποράς είναι η λήψη αποφάσεων με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης.

Οι αποκλίσεις τεκμηριώνονται με την έκδοση ειδικών εγγράφων σήματος (Πίνακες 4.6 – 4.8).

Για να αναλυθούν τα αίτια και να εντοπιστούν οι υπαίτιοι των αποκλίσεων του πραγματικού κόστους από τα τυπικά, καθώς και ο λειτουργικός έλεγχος τους, ανοίγει μια λογιστική κάρτα για κάθε τοποθεσία κόστους (Πίνακας 4.9). Στο τμήμα μηχανοποίησης, μια τέτοια κάρτα δημιουργείται από έναν μηχανικό. Περιέχει πληροφορίες σχετικά με τον αριθμό των οδηγών που συντηρούν το μηχάνημα, τις ωρομίσθιες τους, τα καταναλωμένα υλικά (καύσιμα και λιπαντικά, ανταλλακτικά κ.λπ.), βάσει των οποίων υπολογίζεται το τυπικό κόστος 1 ώρας λειτουργίας ενός μηχανήματος κατασκευής ( 1 μηχανή-ώρα) με άμεσο μεταβλητό κόστος.

Για σκοπούς διαχείρισης, χρησιμοποιούνται εκθέσεις πληροφοριών, αναφορές για οικονομικούς δείκτες και προσωπικές δραστηριότητες (έλεγχος). Αυτές οι αναφορές προορίζονται να ενημερώσουν τη διοίκηση για συμβάντα που συμβαίνουν.

Υπάρχουν δύο γενικοί τύποι αναφορών για τις δραστηριότητες μιας μονάδας (κέντρο ευθύνης). Σε ένα από αυτά, οι δραστηριότητές του εξετάζονται από τη σκοπιά μιας οικονομικής μονάδας. Εκθέσεις Οικονομικών δεικτώνδιαμορφώνονται με βάση λογιστικές πληροφορίες, συμπεριλαμβανομένης της λογιστικής για το πλήρες κόστος. Ένας άλλος τύπος αναφοράς επικεντρώνεται στις δραστηριότητες του επικεφαλής του τμήματος (κέντρο ευθύνης).

Σκοπός έκθεση ελέγχουείναι η σύγκριση της πραγματικής απόδοσης της μονάδας (κέντρο ευθύνης) με τις προγραμματισμένες. Οι πιο σημαντικοί στόχοι των εκθέσεων ελέγχου είναι:

Επίδειξη προσωπικής ευθύνης.

Σύγκριση των πραγματικών αποτελεσμάτων με τα καλύτερα επιτεύξιμα πρότυπα.

Επισήμανση σημαντικών πληροφοριών.

Η λογιστική από το κέντρο ευθύνης ταξινομεί επίσης τα κόστη σε αυτά που ελέγχονται και δεν ελέγχονται από ένα συγκεκριμένο κέντρο ευθύνης. Πολλοί κατασκευαστικοί οργανισμοί εμφανίζουν μόνο ελεγχόμενα κόστη στις αναφορές ελέγχου, ενώ άλλοι αντικατοπτρίζουν επίσης μη ελεγχόμενο κόστος (για ενημερωτικούς σκοπούς).

Τα συγκεκριμένα στοιχεία κόστους θα πρέπει να εμφανίζονται με βάση την αντιληπτή σημασία τους. Η σημασία οποιουδήποτε είδους δεν είναι απαραίτητα ανάλογη με το μέγεθός του. Η διοίκηση μπορεί να ενδιαφέρεται για ένα σχετικά μικρό στοιχείο κόστους (όπως τα έξοδα ταξιδιού) εάν το κόστος μπορεί να σηματοδοτήσει μεγαλύτερο πρόβλημα. Ένα σύστημα ελέγχου κόστους πρέπει να λειτουργεί με βάση την αρχή της εξαίρεσης. Αυτό σημαίνει ότι μια συγκεκριμένη αναφορά θα πρέπει να εστιάζει την προσοχή της διοίκησης σε έναν σχετικά μικρό αριθμό στοιχείων στα οποία οι πραγματικοί δείκτες διαφέρουν σημαντικά από τους τυπικούς δείκτες.

Κανένα σύστημα ελέγχου δεν κάνει σαφή διάκριση μεταξύ καταστάσεων που απαιτούν προσοχή από τη διοίκηση και εκείνων που δεν χρειάζονται. Για παράδειγμα, τα άρθρα με δυσμενείς αποκλίσεις υπόκεινται συνήθως σε περαιτέρω έρευνα και η μετέπειτα ανάλυσή τους μπορεί να δείξει ότι τέτοιες αποκλίσεις είναι απολύτως δικαιολογημένες. Και, αντίθετα, με μηδενική ή και ευνοϊκή απόκλιση, η κατάσταση μπορεί να είναι δυσμενής.

Στους κατασκευαστικούς οργανισμούς, ένας περιορισμένος αριθμός παραγόντων που διαδραματίζουν καθοριστικό ρόλο στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας ή του τμήματος (κέντρο ευθύνης) αξίζει ιδιαίτερο έλεγχο. Ονομάζονται βασικοί παράγοντες επιτυχίας και οι ποσοτικές τιμές που σχετίζονται με αυτούς ονομάζονται βασικοί δείκτες. Αυτοί οι παράγοντες μπορούν να αλλάξουν γρήγορα και απρόβλεπτα, επηρεάζοντας σε μεγάλο βαθμό τα επιχειρηματικά αποτελέσματα. Ο αριθμός τέτοιων δεικτών συνήθως δεν υπερβαίνει τους πέντε σε ένα τμήμα (κέντρο ευθύνης). Το σύστημα αναφοράς θα πρέπει να σχεδιαστεί με τέτοιο τρόπο ώστε να δίνεται ιδιαίτερη προσοχή σε αυτούς τους παράγοντες.

Η περίοδος ελέγχου, δηλαδή η περίοδος για την οποία συντάσσεται η έκθεση, είναι η συντομότερη χρονική περίοδος κατά την οποία η διοίκηση μπορεί να παρέμβει και να βελτιώσει την κατάσταση. Αυτή η περίοδος είναι διαφορετική για διαφορετικά κέντρα ευθύνης, είδη κόστους και κατασκευασμένα προϊόντα.

Μια άλλη πτυχή της περιόδου αναφοράς που πρέπει να προσέξετε είναι το χρονικό διάστημα μεταξύ του τέλους της περιόδου αναφοράς και της ημερομηνίας έκδοσης της αναφοράς. Για μηνιαίες αναφορές, τέτοια διαστήματα θα πρέπει να είναι μικρότερα από μία εβδομάδα. Για να τηρήσετε τέτοιες προθεσμίες, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε ανοχές σε «πραγματικές» τιμές για τις οποίες δεν υπάρχουν ακριβείς πληροφορίες. Αυτό δικαιολογείται επειδή μια έκθεση με ορισμένες ανοχές, που υποβάλλεται εγκαίρως, είναι προτιμότερη από μια σχολαστική έκθεση που συντάσσεται πολύ αργά όταν δεν είναι δυνατή η αποτελεσματική παρέμβαση.

Η αξία των αναφορών ελέγχου είναι η εξής:

Εάν ένα άτομο γνωρίζει ότι οι δραστηριότητές του θα ελεγχθούν και θα συζητηθούν, προσπαθεί να δουλέψει καλύτερα παρά εάν είναι σίγουρος ότι κανείς δεν θα τον ελέγξει.

Ακόμα κι αν είναι αδύνατο να αλλάξει αυτό που συνέβη, η ανάλυση των λόγων για τις προηγούμενες επιδόσεις μπορεί να βοηθήσει στον εντοπισμό τρόπων βελτίωσης των αποτελεσμάτων στο μέλλον.

Μια αναφορά ελέγχου είναι χρήσιμη μόνο στο πρώτο στάδιο της διαδικασίας. Ο διευθυντής ερμηνεύει τις αποκλίσεις με βάση πληροφορίες σχετικά με την κατάσταση των πραγμάτων στο κέντρο ευθύνης. Μελετώντας την έκθεση, προσπαθεί να αξιολογήσει ταυτόχρονα την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητα του κέντρου. Οι αναφορές ελέγχου των τυπικών κέντρων κόστους συνήθως περιέχουν αξιόπιστες πληροφορίες σχετικά με την παραγωγή του προϊόντος. Σε πολλά άλλα κέντρα ευθύνης (στα περισσότερα τμήματα της εταιρείας, καθώς και σε μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς), η έκθεση δεν αποκαλύπτει την αποτελεσματικότητα του κέντρου· στην καλύτερη περίπτωση, δείχνει εάν το ποσό των πόρων που δαπανήθηκαν αντιστοιχεί σε αυτό που αναφέρεται στο το σχέδιο.

Οι διευθυντές πρέπει να θυμούνται ότι ο εντοπισμός των αποκλίσεων έχει νόημα μόνο εάν υπάρχουν τα σωστά πρότυπα. Ακόμη και μια τυπική τιμή κόστους μπορεί να μην παρέχει ακριβή εκτίμηση του απαιτούμενου κόστους, εάν το πρότυπο ορίστηκε λανθασμένα ή είναι ξεπερασμένο. Επομένως, το πρώτο βήμα στην ανάλυση των αποκλίσεων είναι η μελέτη της ορθότητας του καθιερωμένου προτύπου.

Στις πρακτικές δραστηριότητες ενός κατασκευαστικού οργανισμού, τα λογιστικά δεδομένα για τα κέντρα ευθύνης αντικατοπτρίζονται σε εκθέσεις για την εκτέλεση εκτιμήσεων που καταρτίζονται σε σύντομα χρονικά διαστήματα. Από αυτές τις αναφορές, οι διαχειριστές κέντρων λαμβάνουν πληροφορίες σχετικά με αποκλίσεις από την εκτίμηση, λεπτομερείς πληροφορίες σχετικά με το κόστος παραγωγής ανά τοποθεσία, κέντρο ευθύνης και την επιχείρηση στο σύνολό της. Ένα παράδειγμα τέτοιας αναφοράς δίνεται στον πίνακα. 4.10.

Σε υψηλότερα επίπεδα διοίκησης, η έκθεση είναι λιγότερο λεπτομερής. Οι πληροφορίες από τον διευθυντή παραγωγής (Εικ. 4.7) για τον έλεγχο δραστηριότητας περιέχουν δεδομένα από την ανάλυση σημαντικών αποκλίσεων από την εκτίμηση κόστους για κάθε διαχειριστή τοποθεσίας - κέντρο ευθύνης (λειτουργική περιοχή) και εξηγήσεις από τους αρμόδιους διαχειριστές. Λογιστική από κέντρα ευθύνηςβασίζεται στην αρχή ότι είναι καλύτερο να αποδίδει στο κέντρο εκείνα τα κόστη που μπορεί να επηρεάσει ο διευθυντής του.

Συχνά, η ευθύνη για ένα συγκεκριμένο στοιχείο εξόδων μπορεί να είναι κοινή. Για παράδειγμα, ο επικεφαλής του τμήματος παραγωγής είναι υπεύθυνος για την ποσότητα των πρώτων υλών που χρησιμοποιούνται και ο υπάλληλος του τμήματος προμήθειας είναι υπεύθυνος για την τιμή αυτών των πρώτων υλών. Μερικές φορές είναι δύσκολο να εντοπιστεί ο υπεύθυνος. Μπορεί να προκύψουν υπερβολικές απώλειες λόγω απρόσεκτου χειρισμού και εκφόρτωσης υλικών από το τμήμα μεταφορών ή το τμήμα προμηθειών που αγοράζει υλικά χαμηλής ποιότητας.

Ωστόσο, οποιεσδήποτε διαφορές μεταξύ του πραγματικού και του εκτιμώμενου κόστους αναφέρονται, ώστε να μπορούν να εντοπιστούν οι αιτίες των αποκλίσεων, να αποδοθεί ευθύνη και να ληφθούν διορθωτικά μέτρα.

Σκεφτείτε τη σειρά υπολογισμοί απόκλισηςαπό την εκτίμηση χρησιμοποιώντας συγκεκριμένο παράδειγμα. Η μικρή κατασκευαστική επιχείρηση «ΛΟΑΣ» παράγει πλακόστρωτες πλάκες. Η τεχνολογική διαδικασία αποτελείται από μία λειτουργία, το τυπικό κόστος της οποίας αντικατοπτρίζεται στην κάρτα (Πίνακας 4.11).

Πίνακας 4.11

Κάρτα λογιστικών προτύπων κόστους για την παραγωγή πλακών επίστρωσης

Η LOAS σχεδιάζει να παράγει 12.000 m2 πλακιδίων τον Απρίλιο. Με βάση τις πληροφορίες που περιέχονται στην κάρτα, γίνεται μια εκτίμηση (Πίνακας 4.12), σύμφωνα με την οποία τα έξοδα μη παραγωγής ανέρχονται σε 45.000 ρούβλια. (υποτίθεται ότι εμφανίζονται ομοιόμορφα καθ' όλη τη διάρκεια του έτους). Το MP "LOAS" χρησιμοποιεί ένα σύστημα λογιστικής μεταβλητού κόστους για την αξιολόγηση της κερδοφορίας. Με βάση τα πραγματικά στοιχεία για το κόστος παραγωγής πλακών οδοστρώματος, συντάσσονται αναφορές (Πίνακας 4.13).

Πίνακας 4.12

Εκτίμηση για την παραγωγή πλακών πεζοδρομίου

Πίνακας 4.13

Έκθεση για την υλοποίηση των εκτιμήσεων κόστους για την παραγωγή πλακών οδοστρώματος

Τα αποτελέσματα της εργασίας συνοψίζονται σε μηνιαία βάση: δίνονται χαρακτηριστικά της εργασίας των επιμέρους περιοχών (κέντρα ευθύνης), αναλύονται οι αποκλίσεις του πραγματικού κόστους από το τυπικό κόστος, οι αιτίες τους και εντοπίζονται οι υπεύθυνοι. Με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης, αναπτύσσονται μέτρα που στοχεύουν στη συμμόρφωση με το κόστος που καθορίζεται από την εκτίμηση και στη μείωσή τους.

Για την παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας της χρήσης του κατασκευαστικού εξοπλισμού, ο διαχειριστής του εργοταξίου υποβάλλει μηνιαία αναφορά που δείχνει τον όγκο της εργασίας που εκτελείται, τα έσοδα από τις πωλήσεις, το πραγματικό άμεσο μεταβλητό κόστος και την απόκλιση από το πρότυπο (Πίνακας 4.14). Με βάση τέτοιες εκθέσεις και λογιστικά στοιχεία για το κόστος, συντάσσεται έκθεση για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων για κάθε τύπο εργασίας που εκτελείται και για τη διαχείριση της μηχανοποίησης γενικά (Πίνακας 4.15).

Ένα τέτοιο σύστημα διαχείρισης κόστους σάς επιτρέπει να εντοπίζετε γρήγορα όλα τα περιττά κόστη της διαχείρισης της μηχανοποίησης, να λαμβάνετε έγκαιρα μέτρα για την εξάλειψή τους και επομένως να μειώνετε το κόστος παραγωγής.

Πίνακας 4.14

Αναφορά από τον προϊστάμενο του τμήματος μηχανοποίησης για ________ μήνα

Ωστόσο, η χρήση της κοστολόγησης για τον έλεγχο του κόστους παραγωγής περιορίζεται από το κύριο μειονέκτημά της - παρέχει "μεταθανάτια" πληροφορίες που δεν είναι επί του παρόντος σχετικές, οι οποίες δεν επιτρέπουν τη λήψη έγκαιρης απόφασης. Τα μέσα δεδομένα για το κόστος των υπηρεσιών κατασκευαστικού εξοπλισμού σε πολλούς τομείς και διαφορετικά αντικείμενα δεν αντικατοπτρίζουν την πλήρη εικόνα του σχηματισμού κόστους: οι ένοχοι της αύξησης του κόστους είναι κρυμμένοι. Επομένως, για τον έλεγχο της παραγωγής, συνιστάται η χρήση τυπικών υπολογισμών και η λήψη υπόψη αποκλίσεων από αυτούς.

Η αναφορά διαχείρισης αποτελεί αναπόσπαστο μέρος του συστήματος διαχείρισης κόστους, το οποίο παράγει πληροφορίες για τις δραστηριότητες των κέντρων ευθύνης για μια ορισμένη περίοδο, απαραίτητη για τους διευθυντές. Με βάση τις πληροφορίες για τα κέντρα ευθύνης δημιουργείται το σύστημα διαχείρισης κόστους στον οργανισμό.

Οι αναφορές διαχείρισης (σε αντίθεση με τις λογιστικές αναφορές, που αναπτύχθηκαν με βάση τη χρηματοοικονομική λογιστική και απευθύνονται σε εξωτερικούς χρήστες) δημιουργούνται για εσωτερικούς χρήστες - διευθυντές σε διάφορα επίπεδα. Ως εκ τούτου, είναι αδύνατο να θεσπιστούν γενικοί κανόνες για τη διαμόρφωση και την παρουσίαση της εσωτερικής αναφοράς· αυτό δεν ρυθμίζεται από το νόμο και είναι εσωτερικό θέμα του οργανισμού.

Η υποβολή εκθέσεων διαχείρισης είναι απαραίτητη για τουλάχιστον δύο λόγους. Πρώτον, με τη βοήθειά της, η διοίκηση μπορεί να παρακολουθεί τις δραστηριότητες των κέντρων ευθύνης και να αξιολογεί αντικειμενικά την ποιότητα της εργασίας των προσώπων που τα ηγούνται (εργοδηγοί). Οποιοσδήποτε σχεδιασμός, μεταξύ άλλων ανά τμήμα, χάνει το νόημά του ελλείψει σαφώς καθορισμένου ελέγχου. Δεύτερον, η αναφορά διαχείρισης βοηθά τους ίδιους τους υπεύθυνους - είναι σημαντικό για έναν μάνατζερ οποιουδήποτε επιπέδου να γνωρίζει πόσο καλά λειτουργεί το τμήμα του, ώστε να προσαρμόζει έγκαιρα τα σχέδια εάν δεν τηρούνται.