Ne sjellim në vëmendjen tuaj një intervistë me Sergei Obozov, ku ai flet për origjinën e Sistemit të Prodhimit Rosatom dhe jep komente mbi qëllimet dhe veçoritë e procesit të zbatimit të RPS.

Shikoni në fund të artikullit bonus— video-raporti “Menaxhimi i efikasitetit të prodhimit. Roli i Sistemit të Prodhimit Rosatom.”

– Sergej Aleksandroviç, çfarë është AKP dhe nga erdhi?

– Sistemi i Prodhimit Rosatom (RPS) si sistem nuk është shpikur apo huazuar nga vende dhe kompani të tjera. RPS është një vizion i plotë logjik i menaxhimit efektiv të proceseve të prodhimit, i vendosur në një kontekst modern.

RPS është pasardhësi i organizimit shkencor të punës, prodhimit dhe menaxhimit (NOTPiU) dhe zhvillimeve të Ministrisë së Ndërtimit të Makinerive të Mesme, falë të cilave industria jonë arriti të arrijë një rritje të shumëfishtë të produktivitetit të punës. Për më tepër, RPS përfshin dhe përshtat në industrinë tonë arritjet dhe mjetet më të mira nga platforma të tjera metodologjike moderne.

Sistemi i Prodhimit Rosatom (RPS) është metoda, ideologji dhe mjete specifike për rritjen e efikasitetit të prodhimit dhe menaxhimit të Korporatës Shtetërore Rosatom dhe ndërmarrjeve anëtare të saj.

Sistemi i prodhimit Rosatom (RPS)- një kompleks industrial metodologjikisht holistik i proceseve të ndërlidhura të prodhimit në të cilat aktivitetet që nuk krijojnë vlerë minimizohen si rezultat i përmirësimeve të vazhdueshme duke përdorur parime, rregulla, mjete dhe metoda.

Edhe para revolucionit, metoda ruse e mësimdhënies së aftësive praktike u zhvillua në Shkollën Teknike Imperiale (tani Universiteti Teknik Shtetëror i Moskës Bauman). Fabrikat ruse filluan të përdorin gjerësisht sistemin Taylor. Revolucioni i dha shtysë zhvillimit të një qasjeje të integruar për organizimin e punës dhe përdorimin racional të burimeve.

Shkencëtari i famshëm Kerzhentsev e konsideron kohën si burimin më të rëndësishëm dhe në 1923 ai krijoi Lidhjen "Koha". Gjurmimi i kohës së punës dhe analiza e konsumit të tij po futen kudo. Organizatori, shkencëtari dhe poeti Alexey Kapitonovich Gastev në fund të viteve 20 dhe fillim të viteve 30 krijoi Institutin Qendror të Punës, ku hulumtoi operacionet e punës dhe i racionalizoi ato. Po krijohet një model i trajnimit të vazhdueshëm në punën racionale. Po flasim për trajnim masiv të punëtorëve të kualifikuar.

Më pas, tashmë në vitet '60 u shfaq tema "Ministria e Makinerisë së Mesme dhe NOTPiU". Organizimi shkencor i punës, prodhimit dhe menaxhimit, i cili u prezantua në vitet '60 në Ministrinë e Makinerisë së Mesme, dha një rritje të shumëfishtë të produktivitetit të punës.

Përveç përvojës sovjetike, ne kemi tërhequr përvojën më të mirë të huaj, e cila ka treguar efektivitetin e saj. Para së gjithash, ky është Sistemi i Prodhimit Toyota dhe sisteme të tjera prodhimi të bazuara në prodhim të dobët.

– Më thuaj, çfarë saktësisht në AKP u mor nga sistemi NOT Sovjetik?

– Le të fillojmë me faktin se përvoja japoneze, e njëjta “Toyota”, bazohet në thelb në SHËNIMIN tonë vendas. Ai përfshin gjithçka - nga organizimi racional i vendit të punës, për të eliminuar lëvizjet e panevojshme dhe çdo lloj humbjeje, te ergonomia, domethënë më e sakta për sa i përket komoditetit dhe organizimit racional të pajisjeve dhe vendeve të punës.

E gjithë kjo ishte në historinë e NOT. Përvoja e fituar në Rusi u studiua në mënyrë aktive, përfshirë nga shkencëtarët perëndimorë. Një nga shokët e Taylor, Gilbrett, pranoi: "Rusët janë më të thellë në NOT se ne. Metodat origjinale ruse ishin dy dekada përpara Perëndimit!”.

Për shembull, sipas metodës së shtrimit të tullave të zhvilluar në CIT, rusët ishin tre herë përpara kolegëve të tyre amerikanë që punonin duke përdorur metodën Taylor-Gilbrett.

Përvoja e brendshme u botua më pas në revista për organizimin shkencor të punës jashtë vendit, përfshirë Gjermaninë, e cila atëherë ishte një nga më të avancuarat në fushën e zbatimit të punës shkencore dhe teknike. Thuhej se ishte përvoja sovjetike në organizimin shkencor të punës që meriton të studiohet me shumë kujdes. Rezultatet ishin vërtet shumë mbresëlënëse për atë kohë.

– Në cilat objekte prodhimi janë implementuar këto sisteme?

– Ky sistem u zbatua kudo. Ai u promovua dhe u zbatua jo vetëm në ndërmarrjet e makinerive, por edhe në aktivitetet e zyrave, në veprimtaritë e ministrive dhe në ndërtim.

Memorandumi i Gastev "Si të punohet" është i njohur gjerësisht - këto janë të ashtuquajturat 16 parime, shumë prej të cilave ne i përdorim ende në AKP.

Metoda të ngjashme u prezantuan më pas në të gjitha industritë e tjera. Në veçanti, një vazhdim i mëtejshëm ishte lëvizja Stakhanov. Pavarësisht se arritjet e Stakhanov dhe brigadës së tij përmbanin shumë propagandë, doli të ishte një lëvizje e fortë propagandistike dhe pati efektin e saj.

"Njëri po priste qymyr, por tre po e ndihmonin."

- Ashtu është. Ai dhe ekipi i tij u liruan nga çdo punë ndihmëse e kështu me radhë. Por, megjithatë, vetë qasja, vetë dëshira për të rritur efikasitetin e punës dhe për të arritur produktivitetin më të lartë të mundshëm në çdo fushë specifike ka dhënë frytet e saj.

Lëvizja Stakhanov pati efektin e saj dhe në vend në tërësi, produktiviteti i punës u dyfishua më pas. Këto janë rrënjët tona, historia jonë.

Edhe në ato vite, japonezët dhe amerikanët studiuan me kujdes përvojën sovjetike, morën shumë prej saj dhe arritën të ndërtonin mbi atë themel për t'i dhënë shtysë zhvillimit të mëtejshëm të sistemeve të organizimit të punës. U shfaqën modifikime të reja të tyre, së pari kjo ndodhi në Lindje, në Japoni, dhe më pas u kthye në Perëndim, në SHBA. Për më tepër, japonezët, sado paradoksale mund të tingëllojë, u mësuan menjëherë pas luftës nga shkencëtarët amerikanë - Deming dhe Juran.

U shfaqën sisteme prodhimi si Toyota Production System, i cili më vonë u përhap në fabrikat amerikane të automobilave dhe industri të tjera në mbarë botën. Japonezët ishin të parët që sintetizuan gjithçka që ishte arritur para tyre dhe ishin në gjendje të zhvillonin më tej idetë e paraardhësve të tyre. Rezultati nuk ishte thjesht një grup mjetesh të caktuara, por një filozofi e tërë e marrëdhënieve industriale në çdo lloj industrie, në çdo lloj prodhimi.

Tani Rosatom, në fakt, po kthehet në rrënjët tona. Tezat e Gastevit si "Ne po ngremë çështjen e krijimit të një lloji të caktuar të përshtatjes psikologjike dhe të përgjithshme biologjike të punonjësit ndaj përmirësimit të vazhdueshëm" dhe "Detyra ... është të dëgjosh vazhdimisht thirrjen për përmirësim të vazhdueshëm" formuan drejtpërdrejt bazën e një koncept të tillë japonez si "kaizen", dhe ne tani po e vendosim atë në bazën e Sistemit të Prodhimit Rosatom.

Por ata janë përpjekur të përdorin më parë përvojën NOT vendase në industrinë tonë. Gastev u pushkatua në prill 1939 dhe lëvizja NOT nuk u zhvillua në vendin tonë për një kohë të gjatë. Në vitet '60, Ministria e Ndërtimit të Makinerisë së Mesme e ngriti përsëri këtë çështje, falë së cilës u bë e mundur të rritet ndjeshëm produktiviteti i punës në të gjithë industrinë bërthamore.

Rosatom tani po bën një përpjekje të re, por në një shkallë shumë më të madhe dhe duke marrë parasysh gabimet organizative të asaj kohe. Dhe një nga konkluzionet që kemi bërë duke studiuar përvojën e Ministrisë së Makinerisë së Mesme në vitet '60 është se punonjësi kryesor i prodhimit duhet të jetë përgjegjës për RPS në ndërmarrje dhe personi i parë duhet të jetë përgjegjës. Kjo është pikërisht struktura organizative që funksionon aktualisht në korporatën shtetërore.

– Nuk mund të mos bëjmë një pyetje. Nga pikëpamja formale, AKP erdhi në Rosatom përmes Japonisë. A i ndihmuan japonezët sistemet e tyre të prodhimit në Fukushima?

– Japonezët kanë përvojë mbresëlënëse që patjetër duhet studiuar dhe adoptuar. Jam i vetëdijshëm se si tingëllojnë këto fjalë në sfondin e ngjarjeve të fundit, por ekziston një fakt i padiskutueshëm - Japonia është një nga liderët botërorë në fushën e energjisë bërthamore dhe një vend që siguron kohë rekord për ndërtimin e një njësie të energjisë bërthamore. në 37 muaj nga kubi i parë i betonit në fillimin e energjisë.

Ky rekord u vendos në njësinë e gjashtë të energjisë të NPP Kashiwazaki-Kariwa. Për më tepër, në këtë arritje ata përdorën përvojën tonë - kjo është përvoja e ndërtimit serial të NPP Zaporozhye.

Aksidenti i Fukushimës filloi si një fatkeqësi natyrore. Ecuria e aksidentit është mjaft e njohur sot dhe përshkruhet ndër të tjera në publikimin tuaj. Fukushima do të ndryshojë shumë, por, para së gjithash, në një fushë tjetër - në fushën e pikëpamjeve globale për çështjet e sigurisë. Nëse më parë shumë njerëz mbështeteshin në qasjet probabiliste, sot ne duhet të operojmë në terma të besueshmërisë absolute.

Sistemet e prodhimit, qoftë sistemi i Toyota-s apo ndonjë kompanie tjetër të madhe, synojnë të sigurojnë që cilësia të përfshihet në vetë procesin. Dhe me cilësi këtu nënkuptojmë jo vetëm çështjet e vetive thjesht konsumatore të produktit, por një qasje të integruar. Produkti që krijohet konsiderohet në mënyrë holistike, duke përfshirë edhe nga pikëpamja e sigurisë.

Këto kërkesa të reja sigurie që do të shfaqen si rezultat i Fukushimës do të vendosen në termocentralin bërthamor gjatë gjithë ciklit jetësor të këtij impianti. Jo vetëm në fazën e ndërtimit, por në fazën e projektimit dhe madje edhe në zhvillimin e konceptit.

Nëse kjo bëhet në mënyrë efektive, nëse ideologjia e sistemit të prodhimit Rosatom zbatohet plotësisht - dhe kjo do të ndodhë! — atëherë gjatë gjithë ciklit jetësor të një termocentrali bërthamor, objekti do të ndërtohet në përmbushjen e pashmangshme të kërkesave të sigurisë në kushte të reja.

Unë nuk shoh ndonjë kontradiktë këtu. Sistemi i prodhimit Rosatom kontribuon në zgjidhjen më efektive të çdo problemi nëse zbatohet plotësisht. Në veçanti, çështjet e besueshmërisë dhe sigurisë janë gjithashtu brenda fushës së aktiviteteve të AKP-së.

Faza e dytë e zbatimit

- Pyetja e radhës. Mirë, ne kuptuam se çfarë është RPS, por për çfarë qëllimi po zbatohet në Rosatom?

– Korporata Shtetërore Rosatom pozicionohet përsa i përket strategjisë për vitet e ardhshme si një lider global teknologjik në fushën e teknologjive bërthamore. Qëllimi është shumë ambicioz, afatet janë jashtëzakonisht të ngushta. Për të arritur qëllimet tona, mbetet shumë punë për të bërë.

Rosatom, për shkak të zhvillimit të saj historik, u krijua në kushte kur çështjet ekonomike nuk ishin prioritet, kishte qëllime dhe detyra krejtësisht të ndryshme.

Kishte afate, po. Ishte e nevojshme të zgjidhej problemi i sigurimit të sigurisë bërthamore të shtetit tonë në dy ose tre vjet, domethënë të krijohej një mburojë bërthamore. Kjo detyrë u zgjidh me sukses. Por çështjet ekonomike që lidhen me efikasitetin dhe aktivitetet e Ministrisë së Makinerisë së Mesme dhe industrisë bërthamore në tërësi nuk ishin prioritet.

Tani bota ka ndryshuar, kushtet kanë ndryshuar. Rosatom duhet të bëhet një lider botëror në teknologjinë bërthamore. Për të zgjidhur këto probleme në kushte të reja, nevojiten metoda të reja, nevojiten qasje të reja dhe çështja kryesore është çështja e efikasitetit.

Prandaj, sistemi i prodhimit të Rosatom synon pikërisht arritjen e efikasitetit maksimal në të gjitha llojet e aktiviteteve të korporatës sonë të larmishme. E përsëris - në të gjitha format, nga mjekësia bërthamore te prodhimi i energjisë elektrike.

Për më tepër, Rosatom jo vetëm që duhet të jetë efektiv. Ajo duhet të jetë konkurruese me lojtarët kryesorë në botë, duke përfshirë edhe në aspektin e inovacionit.

Prandaj, është e gabuar të neglizhohet përvoja e kolegëve të huaj që kanë arritur sukses në një ose një fushë tjetër të veprimtarisë. Dhe Rosatom thith të gjithë përvojën e huaj në përmirësimin e efikasitetit operacional, por mbështetet kryesisht në rrënjët e brendshme.

– Ku fillon konkretisht zbatimi i RPS?

– Sistemi i prodhimit Rosatom filloi të zbatohej në vitin 2008. Vendet e para pilot ishin fabrika e ndërtimit të makinerive në Elektrostal dhe ZIO Podolsk.

– Domethënë, këto janë ndërmarrje makinerish. Njëri prej tyre prodhon montime karburanti, tjetri, në përputhje me rrethanat, punon me gjeneratorë me avull dhe pajisje të tjera të rënda.

– Në të dyja rastet, zbatimi i RPS ka treguar efektivitetin e tij. Ka një rritje të produktivitetit të punës, një ulje të kostove të prodhimit dhe një ulje të kohës së prodhimit.

Mund të jap një shembull të saldimit MCP në njësinë e katërt të energjisë të NPP Kalinin, kur ishte e mundur të zvogëlohej cikli i saldimit MCP nga 255 ditë në 127 falë përdorimit të mjeteve PSR.

-Ku e kanë gatuar këtë? Në Podolsk?

- Jo. Kjo ishte gatuar tashmë në vend. Ky është një shembull tjetër i zbatimit të RPS përveç dy të parave të përmendura.

Nëse kujtesa më shërben si duhet, atëherë në vitin 2010 janë realizuar me sukses gjithsej 54 projekte përmes RPS-së. Në fazën e parë të zbatimit, u zgjodhën lokacione pilot në një sërë ndërmarrjesh. Tani po vjen faza e dytë, kur sistemi do të zbatohet në zinxhirët kryesorë të prodhimit të ndërmarrjeve. Ne po kalojmë nga testimi, zbatimi i provës në një zbatim të plotë në shkallë të plotë të RPS.

Sistemi e ka vërtetuar tashmë efektivitetin e tij dhe ka sjellë një efekt të caktuar ekonomik, megjithëse, siç e kuptoni, nuk është gjithmonë e lehtë të matet gjatë zbatimeve pilot.

Për ilustrim. Le të themi se në një punëtori në një ndërmarrje të caktuar, hapësira e prodhimit është përgjysmuar për shkak të vendosjes racionale të pajisjeve ose një ndryshimi në paraqitjen e saj. Si të llogaritet efekti ekonomik në këtë rast?

Punishtja eshte gjysem e lire, por vazhdon te ngrohet dhe mirembahet. Ndërmarrja mund të mbyllet dhe qiramarrësit nuk mund të lejohen në hapësirën e liruar. Është mjaft e vështirë të llogaritet efekti i zbatimit këtu.

Megjithatë, kam disa numra. Për projektet pilot që zbatuam në fazën e parë, u arritën gjithsej rreth 3 miliardë rubla.

– A është kjo për dy ndërmarrje? Elektrostal dhe Podolsk?

- Jo. Siç thashë, në fazën e parë ishin 54 projekte pilot për zbatimin e Sistemit të Prodhimit Rosatom në 51 ndërmarrje. Ata na dhanë një efekt kumulativ prej rreth 3 miliardë rubla. Për krahasim, kjo është më shumë se 30 herë më shumë se kostot e lidhura me zbatimin e një sistemi prodhimi.

– Një pyetje për një ndërmarrje specifike, për Podolsk. Ku u zhvillua saktësisht zbatimi i RPS në ZiO Podolsk? Në cilën fushë specifike?

– Në uzinën ZiO Podolsk, sistemi u implementua në vendin e prodhimit të moduleve të gjeneratorëve të avullit. Para zbatimit, produktiviteti ishte dy njësi në muaj. Në tetor 2009, pra më pak se një vit pas fillimit të zbatimit, produktiviteti arriti në tre njësi në muaj. Tani kjo shifër ka arritur në pesë copë në muaj.

– Këto janë module për gjeneratorët e avullit për...

– ...për BN-800, reaktorin e preferuar të botimit tuaj.

– Sa module janë lëshuar gjithsej?

– Para ardhjes së AKP-së, në 41 muaj u prodhuan 72 njësi. Pas zbatimit, të njëjtat 72 copë u bënë në 18 muaj. Ka një ulje të kohës së prodhimit.

Zona e prodhimit për stufa për njësitë e reaktorit BN-800 në punishten nr. 33. Në vitin 2008, u prodhuan dy grupe stufash në muaj. Në tetor 2009 - tre grupe kapëse flokësh në muaj. Në vitin 2010 - pesë grupe kapëse flokësh në muaj.

Zvogëlimi i numrave është përgjysmuar krahasuar me vitin 2009.

- Njerëzit u pushuan nga puna ose...

- Askush nuk i pushoi njerëzit. Ka pasur një ulje të numrit të pjesëmarrësve në këtë proces, dhe jo në numrin total të personelit. Njerëzit nuk u pushuan nga puna; ata u transferuan në zona të tjera prodhimi.

Në të njëjtën kohë, ka pasur një ulje të stoqeve të magazinës. Nga viti 2008 deri në vitin 2010, rezervat në rrjedhë u ulën me 30 herë.

Një shembull tjetër nga Podolsk. Zona e prodhimit për njësitë e ftohjes së ajrit në punëtorinë nr. 16 të ZiO Podolsk. Në vitin 2008 prodhoheshin nëntë komplete në muaj. Në vitin 2009 kaluam në nivelin e 12 grupeve në muaj. Në vitin 2010 - 15 komplete në muaj. Koha e ciklit të prodhimit për pajisjet e ftohjes së ajrit u ul me 20% deri në vitin 2009, me 25% deri në vitin 2010. Stoqet e fluksit janë ulur me 25 herë.

Palët e ndryshme të AKP-së

– Pyetja është: çfarë ndryshoi me futjen e RPS?

– Ideja kryesore në fazën e parë të zbatimit të Sistemit të Prodhimit Rosatom është reduktimi i llojeve të ndryshme të humbjeve. Kjo do të thotë, këto janë lëvizje shtesë të panevojshme, këto janë stoqe të panevojshme dhe mbiprodhim i produkteve, siç duam të themi, "për përdorim në të ardhmen". Por këto janë para të ngrira!

Kohët e fundit kam vizituar një nga ndërmarrjet tona - OJSC NIKIMT-Atomstroy, dhe për disa vite tani ata kanë fletë çeliku inox me një vlerë totale prej më shumë se 12 milion rubla të shtrira në faqen e tyre. Dhe deri më tani, për fat të keq, ky nuk është një rast i izoluar.

RPS identifikon shtatë lloje klasike të humbjeve. Veprimet e panevojshme njerëzore, transporti shtesë i panevojshëm, mbeturinat e pritjes kur një person ose pajisje pret të vijë pjesa tjetër, inventar i tepërt (në thelb para të ngrira), hapa të panevojshëm të përpunimit, defekte ose korrigjime, mbiprodhim.

Këto janë shtatë llojet klasike të humbjeve. Për shkak të reduktimit të tyre, për shkak të organizimit korrekt të vendeve të punës, për shkak të rregullimit dhe shtrirjes së saktë të pajisjeve, arrihet efekti.

– A nuk rritet intensiteti i punës së njerëzve? Të vendosësh shumë stres te njerëzit nuk është gjithmonë gjëja e duhur për të bërë. Francezët u dogjën nga kjo.

– Në këtë rast bëhet fjalë për punë të panevojshme të njerëzve. Domethënë njerëzit punonin, por punonin kot ose kot, pra prodhonin humbje. Ne heqim punën e panevojshme dhe e zëvendësojmë atë me punë të nevojshme, të dobishme që sjell vlerë të shtuar për produktin.

Për shkak të kësaj, pa ndryshuar intensitetin e punës, rritet efikasiteti i aktivitetit.

– A e kuptojmë saktë se Rosatom, duke futur RPS-në, nuk dëshiron të rrisë punën e dyqaneve, por, përkundrazi, të heqë punën e tepërt dhe të panevojshme?

– Në fakt, kjo është pikërisht ajo që është.

– Ju ndihmuat disa herë në rritjen e shkallës së prodhimit të moduleve për gjeneratorët e avullit BN-800. A është rritur kërkesa për module?

– Nënteksti i pyetjes është i qartë. Po, nëse po ndërtojmë vetëm një bllok me BN, ironia juaj ka kuptim. Por edhe në rastin e BN ka edhe një porosi kineze për dy blloqe. Dhe ka një kuptim që ne duhet të jemi gati për të zënë një vend në treg, për të qenë gati për porosi të reja që do të shfaqen patjetër.

Meqë ra fjala, pas Fukushimës, Rosatom fitoi mundësi të reja. Në një kohë kur shumë vende, përfshirë konkurrentët e Rusisë në tregun bërthamor, kanë ngadalësuar aktivitetin e tyre, Rosatom ka një "dritare të të mundshmes". Kjo është një nga detyrat që ndër të tjera i bie AKP-së.

– Cili është ndryshimi midis zbatimit të RPS në ndërmarrje të ndryshme të Korporatës Shtetërore Rosatom? Ne imagjinojmë se si mund të zbatohet në një fabrikë. Por si do ta zbatoni RPS në byronë e projektimit? Apo në një institut kërkimor?

– Kjo pyetje bëhet shpesh. Nëse po flasim për prodhimin masiv të një numri të madh të produkteve të ngjashme, atëherë gjithçka është e qartë. Ekziston një rrip transportieri ku ka operacione të përsëritura që mund të përmirësohen nga operacioni në operim.

Në të njëjtën kohë, përvoja ruse dhe sovjetike, si dhe përvoja e kolegëve të huaj, tregon se sistemet e prodhimit mund të zbatohen jo vetëm në prodhim serik ose masiv.

Sistemi i prodhimit Toyota u përdor jo vetëm në punëtori, por edhe në fazën e R&D. Për më tepër, efikasiteti i proceseve të prodhimit u përcaktua pikërisht në fazën e R&D.

Dizajnerët konsideruan se sa efikas do të ishte prodhimi i këtij apo atij dizajni, ky apo ai produkt, domethënë, çështjet e prodhueshmërisë vihen në ballë edhe në fazën e formulimit të konceptit. Një qasje e ngjashme u përdor në zyrat e projektimit të periudhës sovjetike, por kërkesat e teknologëve nuk u respektuan gjithmonë rreptësisht. Janë bërë ndryshime, duke përfshirë edhe nga pikëpamja e efikasitetit të prodhimit. Në fazën e R&D, përcaktohen ato kosto, kosto që do të ketë produkti i përfunduar gjatë prodhimit të tij.

Siç tregon përvoja e zhvillimit të modeleve të reja në Toyota, duke përdorur metoda të thjeshta të prodhimit në R&D, ato janë në gjendje të reduktojnë ndjeshëm kohën e zhvillimit. Le të themi se ka rekorde botërore për zhvillimin e modeleve të reja, dhe ato i përkasin Toyota-s, kur një model i ri krijohet në 10-12 muaj. Ndërsa në ndërmarrjet e tjera të huaja cikli i R&D gjatë zhvillimit të një modeli të ri zgjat deri në 40 muaj.

"Por ne nuk kemi nevojë për një dizajn të ri reaktori çdo 10 muaj."

– Por duhet të arrijmë një ulje të kohës së ndërtimit të blloqeve në 40 muaj për të qenë konkurrues. Dhe kjo do të kërkojë futjen e mjeteve të sistemit të prodhimit, në mënyrë që në fazën e projektimit, një afat i shkurtër kohor ndërtimi të përfshihet në vetë projektin.

E njëjta gjë mund të thuhet për koston e një objekti në një treg të ashpër konkurrues, kur koreanët fitojnë konkurset për ndërtimin e njësive të reja të energjisë, duke dhënë një çmim të ulët për njësinë.

Sigurisht, në fazën e R&D është e nevojshme të merret parasysh kostoja e objektit të ardhshëm dhe ndërtimi i tij. Ky është një nga aspektet e prezantimit të një sistemi prodhimi në fazën e R&D.

Aspekti i dytë ka të bëjë me efektivitetin e ndërveprimit midis grupeve të specialistëve, projektuesve dhe shkencëtarëve, dhe komunikimin e tyre me njëri-tjetrin. Japonezët kanë një koncept të quajtur "obeya" - kur të gjithë specialistët mblidhen në një dhomë të madhe dhe zgjidhin problemet së bashku. Për më tepër, projektuesit shpesh zgjidhin problemet e teknologëve dhe anasjelltas. Fatkeqësisht, ne nuk kemi ende një përvojë të tillë.

Në ciklin R&D ekzistojnë edhe zinxhirë teknologjikë për projektimin e pjesëve të caktuara të objektit. Nëse një zyrë projektimi po zhvillon një reaktor, një tjetër po zhvillon gjeneratorë me avull dhe një e treta po zhvillon një turbinë, atëherë ndërveprimi i tyre efektiv me njëri-tjetrin është shumë i rëndësishëm. Kështu që produkti R&D i një grupi zhvillimi të përfundojë saktësisht në kohën kur një grup tjetër ka nevojë për të. Kjo është metoda e ashtuquajtur "tërheqje" - i njëjti mjet i prodhimit të dobët.

Organizimi i ndërveprimit të qartë është një nga detyrat e Sistemit të Prodhimit Rosatom në fazën R&D.

– A mund të përmendni shembuj të institucioneve ku do të futet Sistemi i Prodhimit Rosatom?

– Tani jam duke vizituar ndërmarrjet e NTK-së. Ne filluam të punojmë, për shembull, në NIITFA, në VNIIHT, në NIIEFA me emrin Efremov. Në fund të fundit, pritet që të vizitoj të gjitha ose pothuajse të gjitha ndërmarrjet e NTK-së. Janë të përshkruara projekte dhe produkte specifike. Dhe këto janë produktet kryesore të zhvilluara nga organizata të caktuara të përfshira në bllokun STC të korporatës shtetërore. Të gjitha ndërmarrjet e përfshira në këtë bllok do të mbulohen nga RPS.

– Me çfarë saktësisht mund ta ndihmojë PSR Institutin NIIEFA?

– Janë planifikuar disa projekte. Për shembull, ciklotronet që ndihmojnë në diagnostikimin e kancerit. Sot NIEFA prodhon dy ciklotrone në vit. Deri në vitin 2014, instituti do të ketë përpunuar rrjedhën dhe do të prodhojë një seri prej 10 produkteve në vit. Kjo detyrë do të zgjidhet duke përdorur RPS.

Projektet e radhës janë optimizimi i prodhimit të gama tomografëve dhe përshpejtuesve linearë terapeutikë. Duke marrë parasysh një porosi të mundshme në të ardhmen, kjo mund të jetë një seri prej 25 copë në vit, secila me vlerë një milion dollarë. Përveç kësaj, NIIEFA merr pjesë në projektin ITER dhe komponentët për reaktorin termonuklear përbëjnë 70% të porosive të institutit. Prandaj, RPS gjithashtu do të zbatohet atje.

– Çfarë do të bëhet për t'i bërë punonjësit e korporatës shtetërore më të gatshëm për të kaluar në punë sipas sistemit të ri? A do të jepen stimuj? Apo kjo do të ndodhë me urdhër?

– Le të fillojmë me faktin se përvoja e prezantimit të RPS tregon se kur njerëzit njihen me këtë sistem prodhimi, kur i mësojmë, tashmë në fazën e trajnimit ata kanë një motivim të brendshëm për t'i zbatuar këto mjete në punën e tyre.

Thjesht sepse rritja e efektivitetit të dikujt është e natyrshme në karakterin e një personi. Nëse ai është një punëtor i ndërgjegjshëm, ai përpiqet të sigurojë që ai të ketë rregull në vendin e punës, ai përpiqet të bëjë punën e tij në mënyrë më efikase dhe efikase. Motivimi i brendshëm funksionon, dhe kjo është gjëja kryesore.

Në të njëjtën kohë, është vendosur detyra - dhe tashmë po zbatohet, veçanërisht në TVEL - për të ndryshuar rregulloret ekzistuese për motivimin që janë miratuar në ndërmarrje në mënyrë që të merret parasysh kontributi i secilit punonjës në zhvillimi i sistemit të prodhimit të ndërmarrjes, për të marrë parasysh propozimet specifike për përmirësime, që bën çdo punonjës. "Dispozita të tilla për motivimin për RPS" tashmë janë zbatuar në një numër ndërmarrjesh të Kodit Civil, për shembull në NPP Balakovo, në VNIINM dhe të tjerë.

Sigurisht, ne do të marrim parasysh përvojën e mëparshme. Në veçanti, ai sovjetik, kur një punonjës i veçantë mori një bonus për të ashtuquajturin "ratsuhi" (propozime racionalizimi).

Sigurisht, këta punonjës, të interesuar për të zbatuar mjetet e Sistemit të Prodhimit Rosatom, duke marrë pjesë aktive në programet tona, duhet të konsiderohen si një rezervë personeli në kuptimin e rritjes së karrierës së tyre në ndërmarrje.

– Të dyja janë të rëndësishme. Sepse një mekanik i mirë nuk do të bëhet domosdoshmërisht një shef i mirë, por ai nuk do të refuzojë një bonus të mirë.

- Absolutisht kështu. Siç e thashë tashmë, ka përvojë në këtë lloj aktiviteti. Dhe ky proces do të vazhdojë.

BONUS

Video raport nga Sergei Obozov "Menaxhimi i efikasitetit të prodhimit. Roli i Sistemit të Prodhimit Rosatom"

Rreth Autorit:

Kryeredaktori dhe kryeredaktori. Në Institutin për Studime Gjithëpërfshirëse Strategjike, ai është përgjegjës për zhvillimin e një drejtimi botues - libra mbi prodhimtarinë e dobët. Mëson "prodhimin e dobët" në Universitetin Politeknik Tomsk.

Sistemi i Prodhimit Rosatom (RPS) është një metodë e menaxhimit të një vendi prodhimi përmes monitorimit të situatave emergjente sipas parametrave të mëposhtëm: planet e prodhimit, siguria, cilësia dhe ngarkesa e operatorëve dhe pajisjeve.

Qëllimi kryesor i RPS është të identifikojë dhe reduktojë të gjitha llojet e humbjeve në proceset e prodhimit dhe të biznesit.

PSR është pasardhësi i qasjes së NOTTPiU dhe zhvillimeve të Ministrisë së Inxhinierisë së Mesme të BRSS. RPS përfshin dhe përshtat në industrinë bërthamore arritjet më të mira nga platformat e tjera metodologjike moderne, kryesisht nga sistemi i prodhimit Toyota.

Sistemi siguron zbatimin e qëllimeve strategjike përmes trajnimit të personelit, si dhe përmes përmirësimit të vazhdueshëm dhe aftësive të përmirësimit të vazhdueshëm për të rritur produktivitetin, për të përmirësuar cilësinë, për të ulur kostot dhe për të përmbushur kërkesat e klientëve.

Sipas konceptit të zhvillimit të Sistemit të Prodhimit Rosatom, të gjitha ndërmarrjet ku sistemi është duke u vendosur në mënyrë gjithëpërfshirëse ndahen në tre nivele: "Udhëheqësi PSR", "Kandidati PSR" dhe "Rezerva PSR". Ndërmarrjet - "Udhëheqësit PSR" marrin një paketë privilegjesh (vizitat e një trajneri biznesi në ndërmarrje, mundësia që punonjësit të udhëtojnë për të shkëmbyer përvojë në ndërmarrjet kryesore të huaja dhe ruse, kupona familjarë, certifikata për trajnim në Akademinë e Korporatës Rosatom, pjesëmarrje në projektin “Workspace Design” etj.).

Futja e RPS synon të integrojë idetë e efikasitetit dhe optimalitetit në logjikën e marrjes së vendimeve të menaxhimit në prodhim, dhe përmes prodhimit në proceset e tjera dhe ndarjet strukturore të kompanisë.

RPS është krijuar për të maksimizuar aktivitetet produktive për njësi të kohës në çdo vend pune duke eliminuar vazhdimisht humbjet në proceset e prodhimit dhe menaxhimit.

RPS siguron një rritje progresive të produktivitetit të proceseve të prodhimit, një ulje të kostove të prodhimit dhe një rritje të cilësisë së punës dhe punës menaxheriale. Për më tepër, RPS synon të luftojë çdo humbje: stoqet e tepërta të magazinës, ngarkesat e mbetura ndër-operative, kohëzgjatjen e joproduktive, lëvizjet e panevojshme.

Zhvillimi dhe zbatimi i RPS filloi në gjysmën e dytë të vitit 2008, kur Drejtori i Përgjithshëm i Korporatës Shtetërore Rosatom Sergei Kiriyenko vendosi qëllimin për të rritur produktivitetin e punës në industri me katër herë deri në vitin 2020, duke ulur kostot dhe, si rezultat, uljen e kostos së produkteve.

Më 29 dhjetor 2008, u nënshkrua urdhri "Për zbatimin e sistemit të prodhimit Rosatom në organizatat e industrisë".

Që nga viti 2009, ka filluar puna praktike në vendet pilot të termocentraleve bërthamore në ndërtim dhe në funksionim, si dhe në kompleksin e makinerive.

Në vitin 2010, 54 projekte u realizuan me sukses përmes RPS.

Që nga gushti 2011, ka nisur faza e dytë e zhvillimit të RPS, kur sistemi po zbatohet në zinxhirët kryesorë të prodhimit të ndërmarrjeve Rosatom.

Në fillim të vitit 2015, u mor një vendim për të aplikuar një qasje sistematike për vendosjen e RPS. U zgjodhën 10 ndërmarrje pilot në industri, ku filloi zbatimi i një pakete të unifikuar masash RPS (caktimi i qëllimeve në nivelin e menaxherëve të grupeve të vogla bazuar në qëllimet e ndërmarrjes, trajnimi në metodologjinë e menaxhmentit të lartë dhe pjesëmarrësve të projektit, zbatimi i projekteve të RPS në zyrë dhe prodhimit duke përdorur një metodologji të unifikuar, programe motivimi për nivele të ndryshme punonjësish).

Në vitin 2015, shtatë ndërmarrje pilot përmbushën të gjithë treguesit e synuar për vendosjen e sistemit të prodhimit dhe arritën statusin “Lider”. Këto janë PJSC KMZ, Balakovo NPP, S.A. UEIP, Smolensk NPP, FSUE PA Start dhe PJSC MSZ ata vendosin qëllime të reja ambicioze dhe vazhdojnë të optimizojnë proceset.

Në mars 2016 filloi përzgjedhja e ndërmarrjeve Rezervë, aplikante për vendosjen e sistemit në vitin 2017.

Aktualisht, zbatimi i RPS në ndërmarrjet e industrisë tashmë ka bërë të mundur arritjen e kursimeve të konsiderueshme, zvogëlimin e inventarëve në depo dhe zvogëlimin e kohës së mirëmbajtjes parandaluese të planifikuar në termocentralet bërthamore ruse.

Zbatimi i Sistemit të Prodhimit Rosatom (RPS) është një projekt i industrisë në shkallë të gjerë i krijuar jo vetëm për të rritur produktivitetin e punës në nivelin e konkurrentëve të huaj të Korporatës Shtetërore Rosatom dhe për të ulur kostot, por edhe për të rritur pagat dhe për të krijuar rregulla të reja për karrierën. rritje.

RPS bazohet në NOTPiU të Ministrisë së Inxhinierisë së Mesme të BRSS - një sistem i organizimit shkencor të punës, prodhimit dhe menaxhimit. Për më tepër, RPS përfshin dhe përshtat me specifikat e industrisë arritjet dhe mjetet më të mira nga sistemet e tjera moderne, në veçanti, parimet e Sistemit të Prodhimit Toyota të kompanisë japoneze të automobilave Toyota. Parimi kryesor i RPS, si sistemi i prodhimit Toyota, është të përmbushë nevojat e konsumatorit në kohën më të shkurtër të mundshme me shpenzimet minimale të mundshme të burimeve në nivelin e kërkuar të cilësisë.

Qëllimi i prezantimit të RPS është të krijojë, bazuar në shembujt më të mirë të përvojës vendase dhe të huaja, një metodologji universale për një sistem menaxhimi për optimizimin kompleks të proceseve të prodhimit dhe menaxhimit, dhe testimin e tij në ndërmarrjet e Korporatës Shtetërore Rosatom. Zhvillimi i mëtejshëm i RPS do të bëhet në formën e zgjidhjeve softuerike që synojnë rritjen e efikasitetit të prodhimit të produkteve kryesore, si dhe përsëritjen e përvojës së RPS në sektorë të tjerë të ekonomisë.

Objektivat e RPS janë:

• Identifikimi i produkteve kryesore të Rosatom dhe parametrave të konkurrencës së tyre;
• Vendosja e qëllimeve për produktet kryesore;
• Zhvillimi i dokumenteve metodologjike për përdorimin e mjeteve për optimizimin e proceseve të prodhimit, diagnostikimin e sistemit të menaxhimit të prodhimit dhe burimeve të punës;
• Optimizimi i proceseve të prodhimit;
• Kryerja e diagnostifikimit gjithëpërfshirës të prodhimit për produktet kryesore me qëllim identifikimin e rezervave për rritjen e efikasitetit të prodhimit;
• Miratimi dhe fillimi i programeve gjithëpërfshirëse për të rritur efikasitetin e prodhimit të divizioneve bazuar në rezultatet e diagnostikimit;
• Krijimi i infrastrukturës së industrisë për të siguruar procesin e rritjes së efikasitetit të prodhimit.

Sistemi siguron zbatimin e qëllimeve strategjike përmes trajnimit të personelit, si dhe përmes përmirësimit të vazhdueshëm dhe aftësive të përmirësimit të vazhdueshëm për të rritur produktivitetin, për të përmirësuar cilësinë, për të ulur kostot dhe për të përmbushur kërkesat e klientëve. Futja e RPS ka për qëllim integrimin e ideve të efikasitetit dhe optimalitetit në logjikën e marrjes së vendimeve të menaxhimit në prodhim, dhe përmes prodhimit - në proceset e tjera dhe ndarjet strukturore të kompanisë.

RPS është krijuar për të maksimizuar aktivitetet produktive për njësi të kohës në çdo vend pune duke eliminuar vazhdimisht humbjet në proceset e prodhimit dhe menaxhimit. RPS siguron një rritje progresive të produktivitetit të proceseve të prodhimit, një ulje të kostove të prodhimit dhe një rritje të cilësisë së punës dhe punës menaxheriale. Për më tepër, RPS synon të luftojë çdo humbje: stoqet e tepërta të magazinës, ngarkesat e mbetura ndër-operative, kohëzgjatjen e joproduktive, lëvizjet e panevojshme.

Zhvillimi dhe zbatimi i RPS filloi në gjysmën e dytë të vitit 2008, kur Drejtori i Përgjithshëm i Korporatës Shtetërore Rosatom Sergei Kiriyenko vendosi qëllimin për të rritur produktivitetin e punës në industri me katër herë deri në vitin 2020, duke ulur kostot dhe, si rezultat, uljen e kostos së produkteve. Më 29 dhjetor 2008, u nënshkrua urdhri "Për zbatimin e sistemit të prodhimit Rosatom në organizatat e industrisë".

Që nga viti 2009, sistemi i prodhimit është zbatuar në mënyrë aktive në Rosenergoatom Concern OJSC. Pikërisht në shqetësim u zbatuan programet e para të trajnimit mbi mjetet RPS dhe filloi procesi i trajnimit. Për më tepër, puna praktike ka filluar në vendet pilot të centraleve bërthamore në ndërtim dhe në funksionim, si dhe në kompleksin e makinerive.

Në vitin 2010, 54 projekte u realizuan me sukses përmes RPS. Në fazën e parë të zbatimit, u zgjodhën lokacione pilot në një sërë ndërmarrjesh.

Që nga gushti 2011, ka nisur faza e dytë e zhvillimit të RPS, kur sistemi po zbatohet në zinxhirët kryesorë të prodhimit të ndërmarrjeve Rosatom.

Aktualisht, sistemi është i shtrirë në 79 ndërmarrje të industrisë, të cilat ndahen në tre grupe, sipas prioritetit (grupet A, B dhe C). Ndër sipërmarrjet e grupit A janë evidentuar ato me prioritet, të cilat kanë marrë statusin e referencës, ku po kryhen projekte premtuese, rezultatet e të cilave planifikohen të transferohen në ndërmarrje të tjera. Shumë ndërmarrje Rosatom kanë arritur tashmë disa rezultate pozitive në zbatimin e sistemit.

Statusi i Sistemit të Prodhimit Rosatom është përcaktuar përfundimisht - ai është njohur si një kulturë e përmirësimit të vazhdueshëm. Si të rritet niveli i kulturës së RPS në industri, çfarë roli luajnë menaxherët në këtë proces dhe cilat janë perspektivat për prodhimin e ligët u diskutuan në forumin RPS Leaders.
Forumi RPS Leaders është një platformë diskutimi për profesionistët e dobët të prodhimit. Ata nuk agjitojnë këtu, ata nuk shpjegojnë parimet e sistemit të prodhimit, ata nuk tregojnë se si të përdorin mjetet - në përgjithësi, ata nuk përtypin metodologjinë. Pjesëmarrësit në konkurset për projektet e RPS dhe PPU, punonjës të departamenteve të RPS, metodologë, drejtues të ndërmarrjeve të RPS, aktivistë të ekipeve mbështetëse të ndryshimit - rreth 200 persona në total - mblidhen një herë në vit për të diskutuar strategjinë, qëllimet dhe objektivat. Ishte në këtë faqe që disa vjet më parë ata vendosën të vendosin sistematikisht RPS.

RCC

Deri kohët e fundit, nuk kishte asnjë konsensus në industri për atë që është RPS - një sistem apo një kulturë. Këtë vit, të gjithë duket se janë dakord që RPS është më shumë se një koleksion projektesh dhe mjetesh për të përmirësuar procesin e prodhimit. “AKP është sigurisht kulturë. Ai Hayashi legjendar (Nampachi Hayashi është një ish-zëvendës president i Toyota-s, një konsulent për prodhimin e dobët - "SR"), i cili vjen dhe na qorton rregullisht, për mua është një simbol jo aq i praktikave specifike, si të organizohen aksionet, si të organizohen zinxhirët, por me frymën dhe besimin se përmirësimet nuk kanë fund”, tha Drejtori i Përgjithshëm i Rosatom, Alexey Likhachev.
Kuptimi i konceptit të kulturës së AKP-së u shpjegua me fjalë të thjeshta nga Zëvendës Drejtori i Parë i Përgjithshëm për Menaxhimin e Operacioneve Alexander Lokshin: “Kultura është një grup rregullash, normash sjelljeje, modele që konsiderohen normë. Një person i kulturuar është ai për të cilin devijimi nga norma të tilla shkakton acarim dhe që ka nevojë t'i përmbahet këtyre normave. Kultura e AKP-së është një nevojë për të bërë mirë. Nga këndvështrimi im, është e pamundur të detyrosh dikë ta arrijë këtë. Kur ne mund të krijojmë një kulturë ku përmirësimi i vazhdueshëm bëhet një kërkesë për të gjithë, ne do t'i arrijmë qëllimet tona.” Alexander Lokshin madje sugjeroi ndryshimin e shkurtesës PSR në PKR - "Rosatom Production Culture".
Prej disa vitesh, pjesëmarrësit në lëvizjen AKP kanë qenë në mëdyshje se si të rritet përfshirja në AKP, çfarë duhet bërë që të gjithë të besojnë në të. Këtu janë përgjigjet më të njohura nga pjesëmarrësit e forumit: jini të durueshëm dhe prisni rezultatet e vendosjes së RPS, shpjegoni, bindni; stërvituni menjëherë pas punësimit, për ta bërë këtë, tërhiqni njerëz autoritativë. Logjika e përgjigjeve është e qartë: krijimi i një kulture RPS në industri nuk është një detyrë e shpejtë. Një vend i veçantë i jepet kreut të ndërmarrjes - ai duhet të bëhet një model. Çdo udhëheqës duhet të jetë një mentor.


Nikolai Solomon, Zëvendës Drejtor i Parë i Përgjithshëm për Funksionet e Korporatave dhe Drejtor Kryesor Financiar i Rosatom, shprehu gjithashtu mendimin e tij se si të ndryshohet kultura: "Ne duhet të tregojmë qartë se çfarë lavdërojmë dhe qortojmë dhe kë promovojmë." Në të njëjtën kohë, ju duhet jo vetëm t'i deklaroni këto parime, por t'i ndiqni ato, përndryshe njerëzit nuk do t'ju besojnë. Nikolai Solomon vuri në dukje se përmes zbatimit të parimeve dhe mjeteve të RPS, vlerat e korporatës shtetërore manifestohen dhe kultivohen. Pjesëmarrësit e forumit ranë dakord se fokusi kryesor për vitin e ardhshëm është krijimi i flukseve shembullore në prodhim, zyra dhe inxhinieri, edukimi dhe zhvillimi i punonjësve dhe ndërtimi i marrëdhënieve afatgjata me furnitorët.

AKP mbron të kursyerit

Drejtori i Zhvillimit të RPS Sergei Obozov foli shkurtimisht për përparimin e projektit federal "Lean Clinic", në të cilin po marrin pjesë specialistë të Rosatom RPS: "Replikimi po kryhet në 23 rajone. Nuk ka më dy klinika, si në projektet pilot, por në disa vende janë tre, në të tjera katër, në të tjera pesë. Ne ofrojmë trajnime bazë. Ne propozuam që Ministria e Shëndetësisë të krijojë zyrën e saj të projektit për RPS.”
Aktivitetet e zyrës së AKP-së u vlerësuan shumë nga Administrata e Presidentit të Federatës Ruse. Më tej më shumë. Autoritetet kanë tërhequr Rosatom si partner të përgjithshëm për të punuar në një program, i cili po zbatohet nën udhëheqjen e kreut të Ministrisë së Zhvillimit Ekonomik, Maxim Oreshkin, për të rritur produktivitetin e punës në industri dhe ndërtim.
“Ne po marrim dy ndërmarrje që gjenerojnë buxhet në çdo rajon pilot. Kushti ynë kryesor ishte "asnjë person i vetëm në rrugë", kështu që ne zgjodhëm fabrika, vëllimi i prodhimit të të cilave duhet të rritet ndjeshëm në 2018. Kushti i dytë është që pronarët dhe menaxhmenti me të vërtetë duan të përmirësojnë rezultatet. Ne do t'u tregojmë atyre një klasë master se si të bëjnë një vëllim të shtuar me të njëjtin numër personeli," ndau planet e tij Sergei Obozov.
Në këtë projekt, ndërveprimi do të strukturohet ndryshe se në Klinikën Lean. Rosatom fton studentët të bashkohen me ne. Sergei Obozov llogarit: "Shtatë rajone, dy fabrika secila - 14 fabrika, ne jemi gati të pranojmë 28 njerëz në ekipet tona për të punuar në flukset shembullore të Rosatom." Diku para mesit të dhjetorit, mendoj se do t'i kompletojmë këto ekipe dhe nga 10 janari 2018 i presim në fabrikat tona”. Programi do të zbatohet në rajonet Tyumen, Tula, Nizhny Novgorod, Perm dhe Samara, Bashkortostan dhe Tatarstan.
Drejtuesja e Akademisë Rosatom, Yulia Uzhakina, shtoi se qytetet e mbyllura bërthamore mund të bëhen qytete të dobëta. “Kryetari i Zarechny ka filluar të bëjë diçka, Ozersk po i bashkohet. Ne duhet t'i ndihmojmë ata të kuptojnë këtë çështje: si është bërë, çfarë shembujsh ka, "tha ajo.
Siç vuri në dukje Nikolay Solomon, praktikat më të mira të Rosatom duhet të paraqiten në një formë shumë të thjeshtë dhe të kuptueshme, në mënyrë që njerëzit që nuk kanë dëgjuar kurrë për RPS të interesohen për këtë sistem. “Po diskutojmë me Ministrinë e Ekonomisë dhe VEB-në për krijimin e një platforme në të cilën këto raste do të jenë të disponueshme për publikun”, theksoi ai.
“Viti i ardhshëm është një vit i zgjerimit të praktikës sonë; Por ne vetë nuk duhet të harrojmë të vazhdojmë ta përsërisim atë brenda industrisë - për këtë është e nevojshme që çdo drejtor i RPS, udhëheqës i RPS të ketë dy ose tre drejtorë të sponsorizuar, "përfundoi Alexey Likhachev.

AKP si mënyrë të menduari

Nikolai Kmitto
Kryeinxhinieri i drejtorisë në NPP Kursk, dega e NIKIMT-Atomstroy
- Një situatë e pafavorshme u ngrit gjatë punimeve të ndërtimit dhe instalimit gjatë ndërtimit të një kompleksi për përpunimin e mbetjeve radioaktive në NPP Kursk: në kohën kur filloi instalimi i strukturave metalike, vonesa pas orarit ishte 90 ditë. Na duhej ta eliminonim me çdo kusht këtë prapambetje. Sipas orarit, instalimi dhe aplikimi i një shtrese kundër zjarrit në strukturat metalike mbajtëse të kornizës së magazinimit zgjat 240 ditë dhe ne duhej ta përfundonim për 150. Sipas skemës klasike, ofrohet puna në lartësi. , veshja mbrojtëse aplikohet në strukturat metalike të instaluara tashmë - në disa vende doli të ishte e palyer. Plus, shpërthimet e erës dhe kushtet e tjera të pafavorshme të motit çuan në konsum të tepërt të retardantit të zjarrit gjatë spërkatjes.
Mjetet RPS dhe sensi i përbashkët na ndihmuan të përballonim detyrën. Ne paralelizuam proceset e instalimit dhe veshjes dhe filluam të aplikojmë përbërjen gjatë montimit të zgjeruar në punëtori, në kantierin e ndërtimit - vetëm në zona të palyera dhe në vendet ku elementët ishin salduar. Hendeku i orarit u eliminua. Kursuam në skela dhe rritëm sigurinë, pasi praktikisht eliminuam punën në lartësi. Për më tepër, cilësia e veshjes së aplikuar është përmirësuar për shkak të heqjes së pluhurit dhe degresimit të strukturave metalike në kushtet e punishtes. U bë e mundur të kontrollohej trashësia e veshjes, e cila reduktoi konsumin e materialit. Më parë, përbërja aplikohej në 20 minuta, tani duhen pesë. Efekti ekonomik i propozimit arriti në më shumë se 13 milion rubla. Por gjëja kryesore është se kjo zgjidhje mund të përsëritet me projekte të tjera të ndërtimit kapital.
RPS për ne është një domosdoshmëri prodhimi. Dëshira për të përdorur mjetet RPS duhet të vijë nga brenda. Futja e një kulture të etikës së dobët të punës është e vështirë. Besoj se do të kalojë pak kohë dhe çdo punonjës do të kuptojë se RPS është një shkencë që shpjegon se si funksionon një kulturë e përmirësimit të vazhdueshëm.

Vladimir Rogozhin
Këshilltar i Drejtorit të Përgjithshëm për planifikimin afatgjatë të prodhimit, OKBM im. Afrikantova
- Ne kemi përgatitur një projekt për të optimizuar rrjedhën e dokumenteve në prodhimin e një sistemi tubash për impiantet e reaktorëve të anijeve, i cili është mbledhur nga module. Qëllimi është të zvogëlohet koha e prodhimit të sistemeve të tubacioneve nga 494 në 442 ditë. Përpara se të filloni montimin e modulit, duhet të krijoni një grup pjesësh dhe të përgatitni një paketë dokumentesh përkatëse dhe të plotësoni dokumentacionin pas dorëzimit të produktit të përfunduar.
Ne i kemi vendosur vetes një qëllim - të zvogëlojmë kohën e nevojshme për të plotësuar dokumentet gjatë prodhimit të një moduli nga 20 në pesë ditë. Me ndihmën e barkodeve, proceset u automatizuan: nëse më parë dokumentet përgatiteshin me kampionim, bëhej një inventar, i cili zgjati deri në 90 minuta, por tani e gjithë paketa formohet thjesht duke skanuar barkodet në vetëm një minutë. Produktiviteti i punës u rrit me 30%, efekti ekonomik - 6.4 milion rubla në vit. Në fillim të vitit, ne filluam dy projekte të tjera që synojnë optimizimin e rrjedhës së dokumenteve. Deri në fund të vitit, ne do të zvogëlojmë në tre ditë kohën që duhet për të krijuar një paketë dokumentesh për prodhimin e moduleve dhe do të zvogëlojmë vëllimin e dokumentacionit me pothuajse gjysmën.
Unë jam përfshirë në ASR që nga viti 2009. Në fillim, shumë prej nesh ishin skeptikë për AKP-në, askush nuk e kuptoi pse ishte e nevojshme. Unë vetë nuk e kuptova menjëherë se ky ishte një mjet efektiv. Por pas disa projekteve të zbatuara me sukses, njerëzit u mësuan me të dhe filluan ta përdorin atë. Sot mund të themi se në OKBM ka zënë rrënjë një kulturë e përmirësimit të vazhdueshëm. Unë jam i motivuar të përdor RPS me një metodologji të qartë, një qasje sistematike për të identifikuar mospërputhjet, devijimet dhe eliminimin e tyre me mjete të provuara.

Sergej Trofimov
Riparues, UEHK
- Që nga viti 2015 janë shitur rreth 500 PPU-të e mia. Këtë vit, në punëtorinë tonë, përgatitëm një propozim përmirësimi për ripërdorimin e lubrifikantit, pasi nuk i humbi vetitë e tij. Shuma doli të jetë e vogël, vetëm 70 mijë rubla. Por është ende një kursim. Përdorimi i RPS motivohet nga përmirësimi i vazhdueshëm i punës së dikujt. Unë punoj në UEIP për 25 vjet dhe jam angazhuar sistematikisht në inovacion edhe para prezantimit të RPS. Kur sistemi i prodhimit filloi të zbatohej në mënyrë aktive në vendin tonë në vitin 2012, u bë më e lehtë për të hartuar propozimet tuaja.
Kultura RPS mund të promovohet vetëm përmes trajnimit, shpjegimit të parimeve dhe avantazheve të qasjes sistemore. Dhe vetëm me shembull personal, dhe jo si urdhër apo detyrim. Unë rrënjos një kulturë të përmirësimit të vazhdueshëm tek vëllai im. Këtë vit në punishten tonë ai zuri vendin e dytë në furnizimin me shkumë poliuretani pas meje, ka rreth 70 shkumë poliuretani. Njerëzit tashmë kanë filluar ta shikojnë atë.
Kur mësoheni të punoni në një mënyrë të re, shihni se çfarë tjetër mund të optimizohet. Sa herë që është e mundur, përpiqem të ndihmoj kolegët nga fusha të tjera.
Sergey Mikheev *
Inxhinier Kategoria I, ASE
- Projekti synon të zvogëlojë koston e formimit të një themeli artificial për strukturat hidraulike të Kursk NPP-2. Pasi vlerësoi skemën e zëvendësimit të tokës për bazën e themeleve, ekipi ynë propozoi zëvendësimin e materialit të miratuar në projekt, një përzierje rërë-zhavorri, me rërë. Fakti është se në rajonin e Kursk nuk ka probleme me shpërndarjen e rërës, por përzierja e rërës dhe zhavorrit do të duhej të transportohej nga rajone të tjera. Duke ndryshuar konfigurimin dhe duke vlerësuar se sa me efikasitet do të ishte e mundur të ndërtohej një themel artificial nga pikëpamja e organizimit të ndërtimit, ne rillogaritëm forcën. Ne arritëm në përfundimin se zgjidhja jonë plotëson të gjitha kërkesat. Efekti i përgjithshëm ekonomik nga zbatimi i propozimit arriti në 275 milion rubla.

Evgeniy Ratz*
Inxhinier Kategoria II, ASE
- Ideja e zëvendësimit të tokës lindi midis Sergei Mikheev dhe meje gjatë procesit të projektimit për ndërtimin e Kursk NPP-2. Ne pyetëm veten pse u zgjodh kjo zgjidhje e veçantë dhe nëse mund të optimizohej. Në punën tonë, ne përdorim në mënyrë aktive mjetet RPS. Me ndihmën e tyre, ju mund të zgjidhni çdo çështje, duke përfshirë argumentimin për uljen e kostos për projektuesit, të cilët shpesh nuk janë të gatshëm për kritika dhe i konsiderojnë zgjidhjet e tyre optimale. Çdo projekt mund të optimizohet gjithmonë nëse ka një dëshirë. Nuk ka projekte perfekte.

Andrey Salnikov
Instalues ​​i strukturave të ndërtimit, "RosSEM"
- Na duhej të instalonim 118 kolona tetë metrash me peshë 300 kg secila në nivelin zero të ndarjes së reaktorit të NPP Bjelloruse. Këto kolona mbështesin pajisjet e procesit të reaktorit. Më parë, ne futëm kolonat në një hapje me një diametër prej 1 m nga shenja e tetë, më pas i zhvendosëm në një pozicion horizontal duke përdorur mjete të improvizuara në vendin e instalimit, i ngritëm, i siguruam dhe ndërtuam skela. Lakja e montimit për fiksimin e kolonës duhej pastruar, salduar, pastaj u montua kolona - kjo është punë në lartësi, është e papërshtatshme. Pastaj hiqni gjithçka dhe përsërisni 117 herë.
Prandaj, ne zhvilluam dhe zbatuam një pajisje për lëvizjen vertikale të kolonave - morëm një karrocë në formë ylli, mbi të cilën ishte fiksuar kolona. Tre instalues ​​rrotullojnë me qetësi një karrocë me ngarkesë në vendin e instalimit. Ne e përshpejtuam ndjeshëm procesin: nëse i instalonim të gjitha kolonat në mënyrën e vjetër në bllokun e parë në 59 ditë, atëherë në bllokun e dytë e përfunduam atë në 18 ditë. Duket si një karrocë e thjeshtë, por efekti është kolosal.
Ky nuk është projekti im i parë. Përtacia është motori i përparimit, dhe unë ndoshta jam një dembel i madh. Kur shoh një problem, menjëherë mendoj se si ta zgjidh atë ose si ta thjeshtoj procesin. Të gjithë ndihmuan, nuk mund të kisha bërë asgjë vetëm. Efekti ekonomik arriti në rreth 780 mijë rubla. Gjëja kryesore është që përvoja do të përsëritet për ndërtime të tjera njësish në kuadër të projektit NPP-2006. Kam shumë zhvillime dhe kam në plan t'i zbatoj në kantieret e ardhshme.
Ne filluam të zbatojmë sistemin e prodhimit në fund të vitit 2014 në NPP Bjelloruse. Unë u bashkua menjëherë sepse është një mjet i qartë pune që e bën punën më të lehtë, kursen burime dhe zhvillon një person. Sot ajo është tashmë një kulturë e përmirësimit të vazhdueshëm.

Sergej Saçkov
Shefi i vendit të prodhimit për shufrat e karburantit dhe montimet e karburantit të VVER-440, MSZ
- Kur punova në një kantier tjetër, krijuam një pajisje që na lejon të përdorim peshore për të përcaktuar numrin e këshillave teknologjike të hequra gjatë montimit të një tufe elementësh karburanti për reaktorët RBMK. Gjatë procesit të montimit të paketës, shufrat e karburantit futen në qelizat e kornizës në tre pjesë. Për të siguruar që ato të përshtaten rreptësisht në qendër dhe me fërkim minimal, përdoren këshilla teknologjike - ato vendosen në shufrën e karburantit para montimit, dhe pas montimit ato hiqen automatikisht. Montuesi monitoroi nëse të gjitha majat ishin hequr. Meqenëse tre shufra karburanti futen në kornizë në 100 sekonda, mekaniku priti gjithë këtë kohë në vend që të fillonte të përgatiste paketën tjetër, më pas numëroi majat dhe vetëm më pas dha një sinjal për të vazhduar operimin. Me një organizim të tillë të punës, për të mbledhur 30 tufa në turn, dy mekanikë duhej të punonin në dy stendat e montimit.
Ne propozuam të përcaktonim numrin e majave të hequra sipas peshës. Shkalla përcakton me saktësi nëse të gjitha majat janë hequr dhe jep një sinjal për të vazhduar punën. Mekaniku nuk ka nevojë të jetë i pranishëm gjatë gjithë kohës pranë stendës së montimit të trarit dhe të numërojë majat në këtë kohë ai mund të montojë kornizën e traut të ardhshëm. Si rezultat, e njëjta sasi pune mund të bëhet nga një mekanik në një stendë. Montuesi i montimit i liruar u bë inxhinier i planifikimit të prodhimit.
Unë mendoj se kjo praktikë mund të përsëritet për lloje të tjera të karburantit. Unë jam i interesuar për vetë-zhvillimin dhe përfitimin e kompanisë. Prandaj, unë nuk i ndaj aktivitetet e mia në RPS dhe përgjegjësi të punës. Për mua ky është një mjet pune. Në fillim njerëzit e perceptonin AKP-në negativisht, por tani e shoh që qëndrimet po ndryshojnë. Më parë mendonin se ishte e imponuar, por tani shohin se si i zbatoj idetë e mia, shohin rezultatin dhe përfshihem. Një shembull i mirë është ngjitës.

Sistemi i Prodhimit Rosatom (RPS) është një kulturë e dobët e prodhimit dhe një sistem i përmirësimit të vazhdueshëm të procesit për të siguruar një avantazh konkurrues global.

RPS bazohet në pesë parime që inkurajojnë punonjësit të jenë të vëmendshëm ndaj kërkesave të klientit (jo vetëm në lidhje me konsumatorin përfundimtar, por edhe me faqen e konsumatorit, punëtorinë e konsumatorit dhe madje edhe operatorin pasues); zgjidh problemet aty ku ato lindin; ndërtoni cilësinë në proces, mos krijoni defekte; të identifikojë dhe eliminojë çdo humbje (inventar të tepërt, ngecje ndër-operative, kohë joproduktive, lëvizje të panevojshme, etj.); të jetë shembull për kolegët.

Këto parime u formuluan në bazë të shembujve më të mirë të përvojës vendase dhe të huaja, në veçanti, sistemit të organizimit shkencor të punës, prodhimit dhe menaxhimit (NOTPiU) të Ministrisë së Inxhinierisë së Mesme të BRSS dhe Sistemit të Prodhimit Toyota të BRSS. Kompania japoneze e automobilave Toyota. Sistemi i prodhimit Rosatom ka për qëllim arritjen e qëllimeve strategjike të Korporatës Shtetërore, dhe projektet e industrisë RPS synojnë rritjen e produktivitetit, uljen e kostove dhe përmirësimin e cilësisë së produktit. Njohuria dhe aftësia për të përdorur mjetet RPS është një parakusht për rritjen profesionale dhe karrierën e punonjësve të industrisë bërthamore.

Në fillim të vitit 2015, u vendos të zbatohej një qasje sistematike për vendosjen e RPS në ndërmarrje: zbërthimi i qëllimeve në nivelin e menaxherit të sitit, optimizimi i prodhimit të produkteve kryesore të ndërmarrjes (flukset e prodhimit), zbatimi i RPS projekte, trajnime dhe motivim të punonjësve. Deri në vitin 2017, kontura e vendosjes së sistemit u rrit nga 10 në 23 ndërmarrje RPS. Deri në vitin 2020 do të jenë rreth 30 prej tyre, produktet e tyre do të përbëjnë rreth 80% të kostos totale të Rosatom.

Sipas konceptit të zhvillimit të Sistemit të Prodhimit Rosatom, të gjitha ndërmarrjet ku sistemi është duke u vendosur në mënyrë gjithëpërfshirëse ndahen në tre nivele: "Udhëheqësi PSR", "Kandidati PSR" dhe "Rezerva PSR". Ndërmarrjet - "Udhëheqësit PSR" marrin një paketë privilegjesh (vizitat e një trajneri biznesi në ndërmarrje, mundësia që punonjësit të udhëtojnë për të shkëmbyer përvojë në ndërmarrjet kryesore të huaja dhe ruse, kupona familjarë, certifikata për trajnim në Akademinë e Korporatës Rosatom, pjesëmarrje në projektin “Workspace Design” etj.).

Aktualisht, zbatimi i RPS në ndërmarrjet e industrisë tashmë ka bërë të mundur arritjen e kursimeve të konsiderueshme, zvogëlimin e inventarëve në depo dhe zvogëlimin e kohës së mirëmbajtjes parandaluese të planifikuar në termocentralet bërthamore ruse.