Predstavljamo vam intervju sa Sergejem Obozovim, u kojem on govori o nastanku proizvodnog sustava Rosatom i daje komentare o ciljevima i značajkama procesa implementacije RPS-a.

Pogledajte kraj članka bonus— videoreportaža „Upravljanje učinkovitošću proizvodnje. Uloga Proizvodnog sustava Rosatoma.”

– Sergej Aleksandroviču, što je AKP i odakle je došao?

– Proizvodni sustav Rosatoma (RPS) kao sustav nije izmišljen niti posuđen od drugih zemalja i kompanija. RPS je logično cjelovita vizija učinkovitog upravljanja proizvodnim procesima postavljena u suvremenom kontekstu.

RPS je nasljednik Znanstvene organizacije rada, proizvodnje i upravljanja (NOTPiU) i razvoja Ministarstva srednje strojogradnje, zahvaljujući kojima je naša industrija uspjela postići višestruko povećanje produktivnosti rada. Osim toga, RPS uključuje i prilagođava našoj industriji najbolja dostignuća i alate iz drugih suvremenih metodoloških platformi.

Proizvodni sustav Rosatoma (RPS) metode su, ideologije i specifični alati za povećanje učinkovitosti proizvodnje i upravljanja Državne korporacije Rosatom i njezinih poduzeća članica.

Proizvodni sustav Rosatoma (RPS)- metodološki holistički industrijski kompleks međusobno povezanih proizvodnih procesa u kojima su aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost minimizirane kao rezultat dosljednih poboljšanja korištenjem načela, pravila, alata i metoda.

Čak i prije revolucije, ruska metoda poučavanja praktičnih vještina razvijena je na Carskoj tehničkoj školi (danas Moskovsko državno tehničko sveučilište Bauman). Ruske tvornice počele su široko koristiti Taylorov sustav. Revolucija je dala poticaj razvoju integriranog pristupa organizaciji rada i racionalnom korištenju resursa.

Poznati znanstvenik Kerzhentsev vrijeme smatra najvažnijim resursom i 1923. godine je osnovao Ligu vremena. Posvuda se uvodi praćenje radnog vremena i analiza njegove potrošnje. Organizator, znanstvenik i pjesnik Aleksej Kapitonovič Gastev kasnih 20-ih i ranih 30-ih godina stvorio je Središnji institut za rad, gdje je istraživao radne operacije i racionalizirao ih. Stvara se model kontinuiranog osposobljavanja za racionalan rad. Riječ je o masovnoj obuci kvalificiranih radnika.

Tada se već 60-ih godina pojavljuje tema “Ministarstvo srednjih strojeva i NOTPiU”. Znanstvena organizacija rada, proizvodnje i upravljanja, koja je uvedena 60-ih godina u Ministarstvu srednje gradnje stroja, dala je višestruko povećanje produktivnosti rada.

Osim sovjetskog iskustva, privukli smo najbolje strano iskustvo, koje je pokazalo svoju učinkovitost. Prije svega, to je Toyotin proizvodni sustav i drugi proizvodni sustavi koji se temelje na lean proizvodnji.

– Recite mi, što je točno u AKP-u preuzeto iz sovjetskog NOT sustava?

– Počnimo s činjenicom da se japansko iskustvo, ista “Toyota”, u biti temelji na našoj domaćoj NAPOMENI. Uključuje sve - od racionalne organizacije radnog mjesta, kako bi se eliminirali nepotrebni pokreti i bilo kakvi gubici, do ergonomije, odnosno najispravnije u smislu pogodnosti i racionalne organizacije opreme i radnih mjesta.

Sve je to bilo u povijesti NOT-a. Iskustvo stečeno u Rusiji aktivno su proučavali, uključujući i zapadni znanstvenici. Jedan od Taylorovih drugova, Gilbrett, priznao je: “Rusi su dublje u NE nego mi. Originalne ruske metode bile su dva desetljeća ispred ZAPADA!”

Na primjer, prema metodi polaganja opeke razvijenoj u CIT-u, Rusi su bili tri puta ispred svojih američkih kolega koji su radili metodom Taylor-Gilbrett.

Domaća su iskustva tada objavljivana u časopisima o znanstvenoj organizaciji rada u inozemstvu, pa tako iu Njemačkoj, koja je tada bila jedna od najnaprednijih u području provedbe znanstveno-tehničkog rada. Rečeno je da upravo sovjetsko iskustvo u znanstvenoj organizaciji rada zaslužuje vrlo pažljivo proučavanje. Rezultati su doista bili vrlo impresivni za ono vrijeme.

– U kojim proizvodnim pogonima su ti sustavi implementirani?

– Taj je sustav implementiran posvuda. Promicao se i provodio ne samo u poduzećima za strojogradnju, već iu uredskim djelatnostima, u djelatnostima ministarstava iu građevinarstvu.

Gastevljev memorandum "Kako raditi" nadaleko je poznat - to je takozvanih 16 pravila, od kojih mnoge još uvijek koristimo u AKP-u.

Slične metode su zatim uvedene u svim ostalim industrijama. Konkretno, daljnji nastavak bio je stahanovski pokret. Unatoč činjenici da su postignuća Stahanova i njegove brigade sadržavala dosta propagande, pokazalo se da je to bio snažan propagandni potez i imao je svoj učinak.

“Jedan je sjekao ugljen, a trojica su mu pomagala.”

- Tako je. On i njegov tim bili su oslobođeni svih pomoćnih poslova i tako dalje. No, ipak, sam pristup, sama želja da se poveća učinkovitost rada i postigne što veća produktivnost u svakom konkretnom području urodila je plodom.

Stahanovljev pokret je utjecao, pa se u cijeloj zemlji produktivnost rada tada udvostručila. To su naši korijeni, naša povijest.

Još tih godina Japanci i Amerikanci pomno su proučavali sovjetsko iskustvo, preuzeli mnogo iz njega i uspjeli na tim temeljima izgraditi da daju poticaj daljnjem razvoju sustava organizacije rada. Pojavile su se njihove nove modifikacije, prvo se to dogodilo na Istoku, u Japanu, a zatim se vratilo na Zapad, u SAD. Štoviše, Japance su, koliko god to paradoksalno zvučalo, odmah nakon rata podučavali američki znanstvenici – Deming i Juran.

Pojavili su se proizvodni sustavi poput Toyotinog proizvodnog sustava, koji se kasnije proširio na američke tvornice automobila i druge industrije diljem svijeta. Japanci su prvi sintetizirali sve što je postignuto prije njih i uspjeli dalje razvijati ideje svojih prethodnika. Rezultat nije bio samo skup određenih alata, već čitava filozofija industrijskih odnosa u bilo kojoj vrsti industrije, u bilo kojoj vrsti proizvodnje.

Sada se Rosatom, zapravo, vraća svojim korijenima. Gastevove teze kao što su “Postavljamo pitanje stvaranja određene vrste psihološke i opće biološke prilagodbe radnika stalnom usavršavanju” i “Zadatak je... stalno čuti poziv za stalnim usavršavanjem” izravno su tvorile osnovu takav japanski koncept kao što je "kaizen", a mi ga sada postavljamo u osnovu proizvodnog sustava Rosatoma.

Ali oni su i prije pokušali koristiti domaće NOT iskustvo u našoj industriji. Gastev je strijeljan u travnju 1939., a NOT pokret se kod nas dugo nije razvio. U 60-ima je Ministarstvo srednje gradnje strojeva ponovno pokrenulo ovo pitanje, zahvaljujući čemu je bilo moguće značajno povećati produktivnost rada u cijeloj nuklearnoj industriji.

Rosatom sada radi novi pokušaj, ali u puno većoj mjeri i uzimajući u obzir organizacijske pogreške tog vremena. I jedan od zaključaka koje smo izveli proučavajući iskustvo Ministarstva srednje strojogradnje iz 60-ih je da bi glavni proizvodni radnik trebao biti odgovoran za RPS u poduzećima, a prva osoba trebala bi biti odgovorna. Upravo takva organizacijska struktura trenutno djeluje u državnoj korporaciji.

– Ne možemo a da ne postavimo pitanje. S formalnog gledišta, AKP je u Rosatom došao preko Japana. Jesu li njihovi proizvodni sustavi u Fukushimi pomogli Japancima?

– Japanci imaju impresivna iskustva koja svakako treba proučiti i usvojiti. Svjestan sam kako ove riječi zvuče u pozadini nedavnih događaja, ali postoji neosporna činjenica - Japan je jedan od svjetskih lidera na polju nuklearne energije i zemlja koja daje rekordno vrijeme za izgradnju nuklearne jedinice u 37 mjeseci od prve kocke betona do pokretanja snage.

Ovaj rekord postavljen je u šestoj energetskoj jedinici nuklearne elektrane Kashiwazaki-Kariwa. Štoviše, u ovom su postignuću koristili naše iskustvo - to je iskustvo serijske izgradnje NE Zaporožje.

Nesreća u Fukushimi započela je kao prirodna katastrofa. Tijek nesreće danas je prilično poznat i opisan je, među ostalim, u vašoj publikaciji. Fukushima će mnogo toga promijeniti, ali prije svega u jednom drugom području – u dijelu globalnih pogleda na sigurnosna pitanja. Ako su se prije mnogi ljudi oslanjali na probabilističke pristupe, danas moramo djelovati u terminima apsolutne pouzdanosti.

Proizvodni sustavi, bilo sustav Toyote ili bilo koje druge velike tvrtke, usmjereni su na to da je kvaliteta ugrađena u sam proces. A pod kvalitetom ovdje ne mislimo samo na pitanja čisto potrošačkih svojstava proizvoda, već na integrirani pristup. Proizvod koji se stvara razmatra se holistički, uključujući i sa sigurnosnog gledišta.

Ti novi sigurnosni zahtjevi koji će se pojaviti kao posljedica Fukushime bit će postavljeni u nuklearnoj elektrani tijekom cijelog životnog ciklusa ovog objekta. Ne samo u fazi izgradnje, već i u fazi projektiranja, pa čak i razvoja koncepta.

Ako se to učini učinkovito, ako se u potpunosti primijeni ideologija proizvodnog sustava Rosatoma – i to će se dogoditi! — tada će se tijekom cijelog životnog ciklusa nuklearne elektrane objekt ugrađivati uz neizbježno ispunjavanje sigurnosnih zahtjeva u novim uvjetima.

Ne vidim tu nikakve kontradikcije. Proizvodni sustav Rosatoma doprinosi najučinkovitijem rješavanju bilo kojeg problema ako se primjenjuje u potpunosti. Konkretno, pitanja pouzdanosti i sigurnosti također su u djelokrugu aktivnosti AKP-a.

Druga faza implementacije

- Sljedeće pitanje. U redu, shvatili smo što je RPS, ali za koju svrhu se implementira u Rosatomu?

– Državna korporacija Rosatom pozicionira se u smislu strategije za naredne godine kao globalni tehnološki lider u području nuklearnih tehnologija. Cilj je vrlo ambiciozan, rokovi izuzetno kratki. Za ostvarenje naših ciljeva predstoji još puno posla.

Rosatom je zbog svog povijesnog razvoja nastao u uvjetima kada gospodarska pitanja nisu bila prioritet, postojali su sasvim drugi ciljevi i druge zadaće.

Bilo je rokova, da. Bilo je potrebno za dvije-tri godine riješiti problem osiguranja nuklearne sigurnosti naše države, odnosno stvoriti nuklearni štit. Ovaj zadatak je uspješno riješen. Ali gospodarska pitanja vezana uz učinkovitost i aktivnosti Ministarstva srednjeg strojogradnje i nuklearne industrije u cjelini nisu bila prioritet.

Sada se svijet promijenio, uvjeti su se promijenili. Rosatom mora postati svjetski lider u nuklearnoj tehnologiji. Za rješavanje ovih problema u novim uvjetima potrebne su nove metode, novi pristupi, a ključno je pitanje učinkovitosti.

Sukladno tome, proizvodni sustav Rosatoma upravo je usmjeren na postizanje maksimalne učinkovitosti u svim vrstama aktivnosti naše diversificirane korporacije. Ponavljam – u svim oblicima, od nuklearne medicine do proizvodnje električne energije.

Štoviše, Rosatom ne smije biti samo učinkovit. Mora biti konkurentan vodećim svjetskim igračima, uključujući i inovacije.

Stoga je pogrešno zanemariti iskustvo stranih kolega koji su postigli uspjeh u jednom ili drugom području djelovanja. I Rosatom upija sva strana iskustva u poboljšanju operativne učinkovitosti, ali se prvenstveno oslanja na domaće korijene.

– Gdje točno počinje implementacija RPS-a?

– Proizvodni sustav Rosatoma počeo se implementirati 2008. godine. Prva pilot mjesta bila su tvornica za izgradnju strojeva u Elektrostalu i ZIO Podolsk.

– Odnosno, to su strojograđevna poduzeća. Jedan od njih proizvodi sklopove goriva, drugi, u skladu s tim, radi s generatorima pare i drugom teškom opremom.

– U oba slučaja provedba RPS-a pokazala je svoju učinkovitost. Dolazi do povećanja produktivnosti rada, smanjenja troškova proizvodnje i smanjenja vremena proizvodnje.

Mogu dati primjer MCP zavarivanja u četvrtoj energetskoj jedinici Kalinjinske nuklearne elektrane, kada je bilo moguće smanjiti ciklus MCP zavarivanja s 255 dana na 127 zahvaljujući upotrebi PSR alata.

-Gdje su ovo skuhali? U Podolsku?

- Ne. Ovo je već skuhano na licu mjesta. Ovo je još jedan primjer implementacije RPS-a uz prva dva navedena.

Ako me sjećanje ne vara, kroz RPS su u 2010. godini uspješno provedena ukupno 54 projekta. U prvoj fazi provedbe odabrana su pilot mjesta u nizu poduzeća. Sada dolazi druga faza, kada će se sustav implementirati u glavne proizvodne lance poduzeća. Prelazimo s testnih, probnih implementacija na potpunu potpunu implementaciju RPS-a.

Sustav je već dokazao svoju učinkovitost i donio je određeni ekonomski učinak, iako ga, kao što razumijete, nije uvijek lako izmjeriti tijekom pilot implementacija.

Ilustracije radi. Recimo da je u radionici određenog poduzeća proizvodni prostor prepolovljen zbog racionalnog postavljanja opreme ili promjene njezinog rasporeda. Kako izračunati ekonomski učinak u ovom slučaju?

Radionica je napola prazna, ali se i dalje grije i održava. Poduzeće se može zatvoriti, a stanarima se ne smije dopustiti ulazak u ispražnjeni prostor. Ovdje je prilično teško izračunati učinak implementacije.

Međutim, ja imam određene brojke. Za pilot projekte koje smo proveli u prvoj fazi ukupno je ostvareno oko 3 milijarde rubalja.

– Je li ovo za dva poduzeća? Elektrostal i Podolsk?

- Ne. Kao što sam rekao, ukupno su u prvoj fazi bila 54 pilot projekta za implementaciju proizvodnog sustava Rosatom u 51 poduzeću. Dali su nam kumulativni učinak od oko 3 milijarde rubalja. Za usporedbu, to je više od 30 puta više od povezanih troškova implementacije proizvodnog sustava.

– Pitanje o konkretnom poduzeću, o Podolsku. Gdje se točno odvijala implementacija RPS-a u ZiO Podolsk? U kojem konkretnom području?

– U tvornici ZiO Podolsk sustav je implementiran na mjestu proizvodnje modula generatora pare. Prije implementacije produktivnost je bila dvije jedinice mjesečno. U listopadu 2009., dakle manje od godinu dana od početka implementacije, produktivnost je dosegla tri jedinice mjesečno. Sada je brojka dosegla pet komada mjesečno.

– Radi se o modulima za generatore pare za...

– ...za BN-800, omiljeni reaktor vaše publikacije.

– Koliko je modula ukupno izdano?

– Prije pojave AKP-a proizvedene su 72 jedinice u 41 mjesecu. Nakon implementacije ista su 72 komada izrađena u 18 mjeseci. Postoji smanjenje vremena proizvodnje.

Proizvodni prostor za svornjake za reaktorske jedinice BN-800 u radionici br.33. U 2008. godini proizvodila su se dva kompleta klinova mjesečno. U listopadu 2009. - tri kompleta ukosnica mjesečno. U 2010. - pet kompleta ukosnica mjesečno.

Do smanjenja broja došlo je prepolovljeno u odnosu na 2009. godinu.

- Ljudi su dobili otkaz ili...

- Nitko nije otpuštao ljude. Došlo je do smanjenja broja sudionika u ovom procesu, a ne ukupnog broja osoblja. Ljudi nisu otpuštani, premješteni su u druga proizvodna područja.

Istodobno je došlo do smanjenja skladišnih zaliha. Od 2008. do 2010. zalihe u protoku smanjile su se 30 puta.

Još jedan primjer iz Podolska. Proizvodni prostor za jedinice za hlađenje zraka u radionici br. 16 ZiO Podolsk. U 2008. godini proizvodilo se devet garnitura mjesečno. U 2009. godini prešli smo na razinu od 12 kompleta mjesečno. U 2010. godini - 15 kompleta mjesečno. Vrijeme proizvodnog ciklusa za uređaje za hlađenje zrakom smanjilo se za 20% do 2009. godine, za 25% do 2010. godine. Protočne zalihe smanjene su 25 puta.

Različite strane AKP-a

– Postavlja se pitanje što se promijenilo uvođenjem RPS-a?

– Glavna ideja u prvoj fazi implementacije Proizvodnog sustava Rosatoma je smanjenje različitih vrsta gubitaka. Odnosno, radi se o nepotrebnim dodatnim pokretima, radi se o nepotrebnim zalihama i hiperprodukciji proizvoda, kako volimo reći, „za buduću upotrebu“. Ali ovo je zamrznuti novac!

Nedavno sam posjetio jedno od naših poduzeća - OJSC NIKIMT-Atomstroy, i već nekoliko godina na njihovom mjestu leže limovi od nehrđajućeg čelika ukupne vrijednosti veće od 12 milijuna rubalja. I zasad, nažalost, to nije izoliran slučaj.

RPS identificira sedam klasičnih vrsta gubitaka. Nepotrebne ljudske radnje, nepotreban dodatni transport, gubitak na čekanju kada osoba ili oprema čekaju da stigne sljedeći dio, višak zaliha (u suštini zamrznuti novac), nepotrebni nepotrebni koraci obrade, nedostaci ili ispravci, prekomjerna proizvodnja.

Ovo je sedam klasičnih vrsta gubitaka. Zbog njihovog smanjenja, zbog pravilne organizacije radnih mjesta, zbog pravilnog rasporeda i rasporeda opreme, postiže se učinak.

– Ne povećava li se intenzitet rada ljudi? Stavljanje previše stresa na ljude nije uvijek ispravna stvar. Francuzi su se na to opekli.

– U ovom slučaju govorimo o nepotrebnom radu ljudi. Odnosno, ljudi su radili, ali su radili uzalud ili uzalud, odnosno proizvodili su gubitke. Uklanjamo nepotreban rad i zamjenjujemo ga potrebnim, korisnim radom koji donosi dodatnu vrijednost proizvodu.

Zbog toga, bez promjene intenziteta rada, dolazi do povećanja učinkovitosti aktivnosti.

– Jesmo li dobro shvatili da Rosatom uvođenjem RPS-a ne želi povećati rad u tvornicama, već naprotiv, ukloniti višak i nepotreban rad?

– Zapravo, to je upravo to.

– Pomogli ste da se za nekoliko puta poveća obim proizvodnje modula za parogeneratore BN-800. Je li potražnja za modulima porasla?

– Podtekst pitanja je jasan. Da, ako gradimo samo jedan blok sa BN, vaša ironija ima smisla. Ali i u slučaju BN postoji i kineska narudžba za dva bloka. I postoji razumijevanje da moramo biti spremni zauzeti nišu na tržištu, biti spremni za nove narudžbe koje će se sigurno pojaviti.

Inače, Rosatom je nakon Fukushime dobio nove mogućnosti. U trenutku kada su mnoge zemlje, uključujući i ruske konkurente na nuklearnom tržištu, usporile svoje aktivnosti, Rosatom ima "prozor mogućeg". To je jedan od zadataka koji, između ostalog, pada na AKP.

– Koja je razlika između implementacije RPS-a u različitim poduzećima državne korporacije Rosatom? Zamišljamo kako se to može implementirati u tvornici. Ali kako ćete implementirati RPS u projektnom birou? Ili na istraživačkom institutu?

– Često se postavlja ovo pitanje. Ako govorimo o masovnoj proizvodnji velikog broja sličnih proizvoda, onda je sve jasno. Postoji pokretna traka na kojoj se ponavljaju operacije koje se mogu poboljšavati od operacije do operacije.

Istodobno, i rusko i sovjetsko iskustvo, kao i iskustvo stranih kolega, pokazuju da se proizvodni sustavi mogu implementirati ne samo u serijsku ili masovnu proizvodnju.

Toyotin proizvodni sustav korišten je ne samo u radionicama, već iu fazi istraživanja i razvoja. Štoviše, učinkovitost proizvodnih procesa postavljena je upravo u fazi istraživanja i razvoja.

Dizajneri su razmatrali koliko bi učinkovita bila proizvodnja ovog ili onog dizajna, ovog ili onog proizvoda, odnosno, pitanja proizvodnosti stavljaju se u prvi plan čak iu fazi formuliranja koncepta. Sličan pristup korišten je u dizajnerskim biroima sovjetskog razdoblja, ali zahtjevi tehnologa nisu uvijek bili strogo poštovani. Promjene su napravljene, uključujući i sa stajališta učinkovitosti proizvodnje. U fazi istraživanja i razvoja utvrđuju se ti troškovi, troškovi koje će gotov proizvod imati tijekom svoje proizvodnje.

Kao što iskustvo razvoja novih modela u Toyoti pokazuje, korištenjem metoda lean proizvodnje u istraživanju i razvoju oni su u mogućnosti značajno smanjiti vrijeme razvoja. Recimo, postoje svjetski rekordi u razvoju novih modela, a pripadaju Toyoti, kada novi model nastaje 10-12 mjeseci. Dok u drugim stranim poduzećima ciklus istraživanja i razvoja pri razvoju novog modela traje do 40 mjeseci.

"Ali ne trebamo novi dizajn reaktora svakih 10 mjeseci."

– Ali moramo postići smanjenje vremena gradnje blokova na 40 mjeseci da bismo bili konkurentni. A to će zahtijevati uvođenje alata proizvodnog sustava kako bi se u fazi projektiranja kratki vremenski okvir izgradnje uključio u sam projekt.

Isto se može reći i za cijenu objekta na žestokom konkurentskom tržištu, kada Korejci pobjeđuju na natječajima za izgradnju novih energetskih jedinica, dajući nisku cijenu za jedinicu.

Naravno, u fazi istraživanja i razvoja potrebno je uzeti u obzir troškove budućeg objekta i njegovu izgradnju. Ovo je jedan od aspekata uvođenja proizvodnog sustava u fazi istraživanja i razvoja.

Drugi aspekt tiče se učinkovitosti interakcije između grupa stručnjaka, dizajnera i znanstvenika, te njihove međusobne komunikacije. Japanci imaju koncept koji se zove "obeya" - kada se svi stručnjaci okupe u jednoj velikoj prostoriji i zajedno rješavaju probleme. Štoviše, dizajneri često rješavaju probleme tehnologa i obrnuto. Nažalost, mi još nemamo takvo iskustvo.

U ciklusu istraživanja i razvoja postoje i tehnološki lanci za projektiranje pojedinih dijelova objekta. Ako jedan projektni biro razvija reaktor, drugi generatore pare, a treći turbinu, onda je njihova učinkovita međusobna interakcija vrlo važna. Tako da proizvod istraživanja i razvoja jedne razvojne grupe bude dovršen točno na vrijeme kada to treba drugoj grupi. Ovo je takozvana metoda "povlačenja" - isti alat vitke proizvodnje.

Organiziranje jasne interakcije jedan je od zadataka Proizvodnog sustava Rosatoma u fazi istraživanja i razvoja.

– Možete li navesti primjere institucija u kojima će se uvesti proizvodni sustav Rosatoma?

– Sada obilazim poduzeća NTK. Počeli smo raditi, na primjer, u NIITFA, u VNIIHT, u NIIEFA nazvanom po Efremovu. U konačnici, očekuje se da ću posjetiti sva ili gotovo sva poduzeća NTK. Navedeni su konkretni projekti i proizvodi. A ovo su glavni proizvodi koje su razvile određene organizacije uključene u STC blok državne korporacije. Sva poduzeća uključena u ovaj blok bit će obuhvaćena RPS-om.

– U čemu točno PSR može pomoći Institutu NIIEFA?

– Bilo je planirano nekoliko projekata. Na primjer, ciklotroni koji pomažu u dijagnosticiranju raka. Danas NIEFA proizvodi dva ciklotrona godišnje. Zavod će do 2014. razraditi tok i proizvoditi seriju od 10 proizvoda godišnje. Ovaj zadatak će se riješiti pomoću RPS-a.

Sljedeći projekti uključuju optimizaciju proizvodnje gama tomografa i linearnih terapijskih akceleratora. S obzirom na moguću buduću narudžbu, ovo bi mogla biti serija od 25 komada godišnje, svaki vrijedan milijun dolara. Osim toga, NIIEFA sudjeluje u projektu ITER, a komponente za termonuklearni reaktor čine 70% narudžbi instituta. Sukladno tome, tamo će se implementirati i RPS.

– Što će se učiniti da zaposlenici državne korporacije budu spremniji prijeći na rad po novom sustavu? Hoće li biti osigurani poticaji? Ili će se to dogoditi po nalogu?

– Počnimo s činjenicom da iskustvo uvođenja RPS-a pokazuje da kada se ljudi upoznaju s ovim sustavom proizvodnje, kada ih podučavamo, već u fazi obuke imaju unutarnju motivaciju implementirati te alate u svoj rad.

Jednostavno zato što je povećanje vlastite učinkovitosti svojstveno karakteru osobe. Ako se radi o savjesnom radniku, on nastoji osigurati da na radnom mjestu ima reda, nastoji svoj posao obavljati učinkovitije i kvalitetnije. Unutarnja motivacija djeluje, a to je glavna stvar.

Istodobno je postavljen zadatak - i on se već provodi, posebice u TVEL-u - izmijeniti postojeće propise o motivaciji koji su doneseni u poduzećima kako bi se uzeo u obzir doprinos svakog zaposlenika razvoj proizvodnog sustava poduzeća, uzeti u obzir konkretne prijedloge za poboljšanja, što svaki zaposlenik čini. Takve „Odredbe o motivaciji za RPS“ već su primijenjene u nizu poduzeća Građanskog zakonika, na primjer u NE Balakovo, u VNIINM-u i drugima.

Naravno, uzet ćemo u obzir prethodna iskustva. Konkretno, sovjetski, kada je određeni zaposlenik dobio bonus za takozvani "ratsuhi" (prijedlozi racionalizacije).

Naravno, te zaposlenike, zainteresirane za implementaciju alata Proizvodnog sustava Rosatoma, koji aktivno sudjeluju u našim programima, treba smatrati kadrovskom rezervom u smislu njihovog napredovanja u karijeri u poduzeću.

– I jedno i drugo je važno. Jer dobar mehaničar neće nužno postati dobar šef, ali neće odbiti dobar bonus.

- Apsolutno tako. Kao što sam već rekao, postoji iskustvo u ovoj vrsti djelatnosti. I ovaj proces će se nastaviti.

BONUS

Video izvještaj Sergeja Obozova „Upravljanje učinkovitošću proizvodnje. Uloga proizvodnog sustava Rosatom"

O autoru:

Voditelj i glavni urednik. U Institutu za sveobuhvatne strateške studije odgovoran je za razvoj izdavačkog pravca - knjige o lean proizvodnji. Predaje "vitku proizvodnju" na Politehničkom sveučilištu u Tomsku.

Proizvodni sustav Rosatoma (RPS) je metoda upravljanja proizvodnim mjestom putem praćenja izvanrednih situacija prema sljedećim parametrima: proizvodni planovi, sigurnost, kvaliteta i opterećenje operatera i opreme.

Glavni cilj RPS-a je identificirati i smanjiti sve vrste gubitaka u proizvodnim i poslovnim procesima.

PSR je nasljednik pristupa NOTTPiU i razvoja Ministarstva srednjeg inženjerstva SSSR-a. RPS uključuje i prilagođava nuklearnoj industriji najbolja dostignuća iz drugih suvremenih metodoloških platformi, prvenstveno Toyotinog proizvodnog sustava.

Prema konceptu razvoja Proizvodnog sustava Rosatoma, sva poduzeća u kojima se sustav sveobuhvatno implementira podijeljena su na tri razine: "PSR lider", "PSR kandidat" i "PSR rezerva". Poduzeća - „PSR lideri” dobivaju paket privilegija (posjete poslovnog trenera poduzeću, mogućnost putovanja zaposlenika radi razmjene iskustava u stranim i ruskim vodećim poduzećima, obiteljske vaučere, certifikate za obuku na Rosatom Corporate Academy, sudjelovanje u projektu “Dizajn radnog prostora” i sl.).

Uvođenje RPS-a ima za cilj integraciju ideja učinkovitosti i optimalnosti u logiku donošenja upravljačkih odluka u proizvodnji, a kroz proizvodnju u ostale procese i strukturne dijelove poduzeća.

RPS je dizajniran za maksimiziranje produktivnih aktivnosti po jedinici vremena na svakom radnom mjestu dosljednim uklanjanjem gubitaka u proizvodnim i upravljačkim procesima.

RPS osigurava progresivno povećanje produktivnosti proizvodnih procesa, smanjenje troškova proizvodnje i povećanje kvalitete radnog i rukovodećeg rada. Osim toga, RPS je usmjeren na borbu protiv bilo kakvih gubitaka: viška skladišnih zaliha, međuoperacijskih zaostataka, zastoja, nepotrebnih kretanja.

Dana 29. prosinca 2008. godine potpisan je nalog "O implementaciji proizvodnog sustava Rosatoma u industrijskim organizacijama".

Od 2009. godine započeo je praktični rad na pilot lokacijama nuklearnih elektrana u izgradnji i pogonu te u strojograđevnom kompleksu.

U 2010. godini kroz RPS uspješno su provedena 54 projekta.

Od kolovoza 2011. pokrenuta je druga faza razvoja RPS-a, kada se sustav implementira u glavne proizvodne lance poduzeća Rosatoma.

Početkom 2015. godine donesena je odluka o primjeni sustavnog pristupa uvođenju RPS-a. Odabrano je 10 pilot poduzeća u industriji u kojima je započela implementacija jedinstvenog paketa RPS mjera (postavljanje ciljeva do razine voditelja male grupe temeljeno na ciljevima poduzeća, obuka u metodologiji višeg menadžmenta i sudionika projekta, implementacija RPS projekata u uredu i proizvodnji po jedinstvenoj metodologiji, motivacijski programi za različite razine zaposlenika).

U 2015. godini sedam pilot poduzeća ispunilo je sve ciljne pokazatelje za uvođenje proizvodnog sustava i postiglo status „Lidera“. To su PJSC KMZ, Balakovo NPP, JSC UEIP, JSC OKBM, Smolensk NPP, FSUE PA Start i PJSC MSZ; oni postavljaju nove ambiciozne ciljeve i nastavljaju optimizirati procese.

U ožujku 2016. započeo je odabir rezervnih poduzeća, podnositelja zahtjeva za uvođenje sustava u 2017. godini.

Trenutno je implementacija RPS-a u industrijskim poduzećima već omogućila postizanje značajnih ušteda, smanjenje zaliha u skladištima i smanjenje vremena planiranog preventivnog održavanja u ruskim nuklearnim elektranama.

Implementacija proizvodnog sustava Rosatom (RPS) veliki je industrijski projekt osmišljen ne samo za povećanje produktivnosti rada na razinu stranih konkurenata državne korporacije Rosatom i smanjenje troškova, već i za povećanje plaća i stvaranje novih pravila za karijeru rast.

RPS se temelji na NOTPiU Ministarstva srednjeg inženjerstva SSSR-a - sustav znanstvene organizacije rada, proizvodnje i upravljanja. Osim toga, RPS uključuje i prilagođava specifičnostima industrije najbolja dostignuća i alate iz drugih suvremenih sustava, posebice načela Toyotinog proizvodnog sustava japanske automobilske tvrtke Toyota. Glavno načelo RPS-a, kao i Toyotinog proizvodnog sustava, je zadovoljiti potrebe potrošača u najkraćem mogućem vremenu uz minimalni mogući utrošak resursa uz traženu razinu kvalitete.

Svrha uvođenja RPS-a je stvoriti, na temelju najboljih primjera domaćeg i inozemnog iskustva, univerzalnu metodologiju sustava upravljanja za složenu optimizaciju proizvodnih i upravljačkih procesa i testirati je u poduzećima Državne korporacije Rosatom. Daljnji razvoj RPS-a odvijat će se u obliku softverskih rješenja usmjerenih na povećanje proizvodne učinkovitosti ključnih proizvoda, kao i repliciranje RPS iskustva u drugim sektorima gospodarstva.

Ciljevi RPS-a su:

Identifikacija ključnih proizvoda Rosatoma i parametara njihove konkurentnosti;
Postavljanje ciljeva za ključne proizvode;
Izrada metodoloških dokumenata o korištenju alata za optimizaciju proizvodnih procesa, dijagnosticiranje sustava upravljanja proizvodnjom i radnim resursima;
Optimizacija proizvodnih procesa;
Provođenje sveobuhvatne dijagnostike proizvodnje za ključne proizvode kako bi se identificirale rezerve za povećanje učinkovitosti proizvodnje;
Odobrenje i pokretanje sveobuhvatnih programa za povećanje proizvodne učinkovitosti odjela na temelju rezultata dijagnostike;
Stvaranje industrijske infrastrukture za osiguranje procesa povećanja učinkovitosti proizvodnje.

Sustav osigurava provedbu strateških ciljeva kroz obuku osoblja, kao i kroz kontinuirano usavršavanje i kontinuirano poboljšanje sposobnosti za povećanje produktivnosti, poboljšanje kvalitete, smanjenje troškova i ispunjavanje zahtjeva kupaca. Uvođenje RPS-a ima za cilj integraciju ideja učinkovitosti i optimalnosti u logiku donošenja upravljačkih odluka u proizvodnji, a kroz proizvodnju - u druge procese i strukturne dijelove poduzeća.

RPS je dizajniran za maksimiziranje produktivnih aktivnosti po jedinici vremena na svakom radnom mjestu dosljednim uklanjanjem gubitaka u proizvodnim i upravljačkim procesima. RPS osigurava progresivno povećanje produktivnosti proizvodnih procesa, smanjenje troškova proizvodnje i povećanje kvalitete radnog i rukovodećeg rada. Osim toga, RPS je usmjeren na borbu protiv bilo kakvih gubitaka: viška skladišnih zaliha, međuoperacijskih zaostataka, zastoja, nepotrebnih kretanja.

Razvoj i implementacija RPS-a započela je u drugoj polovici 2008., kada je generalni direktor Državne korporacije Rosatom Sergej Kirijenko postavio cilj četiri puta povećati produktivnost rada u industriji do 2020., smanjiti troškove i, kao rezultat, smanjenje troškova proizvoda. Dana 29. prosinca 2008. godine potpisan je nalog "O implementaciji proizvodnog sustava Rosatoma u industrijskim organizacijama".

Od 2009. proizvodni sustav aktivno se implementira u Rosenergoatom Concern OJSC. Upravo su u Koncernu provedeni prvi programi osposobljavanja za RPS alate i pokrenut proces osposobljavanja. Štoviše, započeli su praktični radovi na pilot lokacijama nuklearnih elektrana u izgradnji i pogonu te u strojograđevnom kompleksu.

U 2010. godini kroz RPS uspješno su provedena 54 projekta. U prvoj fazi provedbe odabrana su pilot mjesta u nizu poduzeća.

Od kolovoza 2011. pokrenuta je druga faza razvoja RPS-a, kada se sustav implementira u glavne proizvodne lance poduzeća Rosatoma.

Trenutno je sustav implementiran u 79 poduzeća u industriji, koja su podijeljena u tri skupine, prema redoslijedu prioriteta (skupine A, B i C). Među poduzećima skupine A identificirana su ona s najvećim prioritetom, koja su dobila status referentnih, u kojima se provode obećavajući projekti, čiji se rezultati planiraju prenijeti na druga poduzeća. Mnoga poduzeća Rosatoma već su postigla određene pozitivne rezultate u implementaciji sustava.

Konačno je određen status Proizvodnog sustava Rosatoma – prepoznat je kao kultura stalnog poboljšanja. O tome kako podići razinu RPS kulture u industriji, kakvu ulogu imaju menadžeri u tom procesu i kakvi su izgledi za lean proizvodnju raspravljalo se na forumu RPS Leaders.
Forum RPS Leaders je platforma za raspravu za stručnjake za lean proizvodnju. Ovdje ne agitiraju, ne objašnjavaju principe proizvodnog sustava, ne govore kako koristiti alate - općenito, ne žvaču metodologiju. Sudionici natječaja za RPS projekte i PPU, zaposlenici RPS odjela, metodolozi, voditelji RPS poduzeća, aktivisti timova za podršku promjenama - ukupno oko 200 ljudi - okupljaju se jednom godišnje kako bi raspravljali o strategiji, ciljevima i ciljevima. Upravo su na tom mjestu prije nekoliko godina odlučili sustavno implementirati RPS.

RCC

Sve donedavno u industriji nije postojao konsenzus o tome što je RPS - sustav ili kultura. Čini se da se ove godine svi slažu da je RPS više od puke zbirke projekata i alata za poboljšanje procesa proizvodnje. “AKP je, naravno, kultura. Taj legendarni Hayashi (Nampachi Hayashi je bivši potpredsjednik Toyote, konzultant za lean proizvodnju - “SR”), koji dolazi i redovito nas grdi, za mene je simbol ne toliko specifične prakse, kako organizirati zalihe, kako organizirati lance, već duha i uvjerenja da poboljšanjima nema kraja”, rekao je generalni direktor Rosatoma Aleksej Lihačev.
Značenje koncepta kulture AKP-a jednostavnim je riječima objasnio prvi zamjenik generalnog direktora za upravljanje operacijama Alexander Lokshin: „Kultura je skup pravila, normi ponašanja, obrazaca koji se smatraju normom. Kulturna osoba je ona kod koje odstupanje od takvih normi izaziva iritaciju i koja ima potrebu poštivati te norme. Kultura AKP-a je potreba za dobrim radom. S moje točke gledišta, nemoguće je nekoga prisiliti da to postigne. Kada možemo stvoriti kulturu u kojoj kontinuirano poboljšanje postaje zahtjev za sve, postići ćemo naše ciljeve.” Alexander Lokshin je čak predložio promjenu kratice PSR u PKR - “Rosatom Production Culture”.
Sudionici pokreta AKP već nekoliko godina razmišljaju o tome kako povećati uključenost u AKP, što treba učiniti da svi vjeruju u nju. Evo najpopularnijih odgovora sudionika foruma: budite strpljivi i pričekajte rezultate implementacije RPS-a, objasnite, uvjerite; trenirajte odmah po zapošljavanju, da biste to učinili, privucite autoritativne ljude. Logika odgovora je jasna: stvaranje RPS kulture u industriji nije brz zadatak. Posebno mjesto daje se voditelju poduzeća - on mora postati uzor. Svaki vođa mora biti mentor.

Nikolai Solomon, prvi zamjenik generalnog direktora za korporativne funkcije i glavni financijski direktor Rosatoma, također je izrazio svoje mišljenje o tome kako promijeniti kulturu: “Moramo jasno pokazati što hvalimo, a kudimo i koga promoviramo.” U isto vrijeme, ne trebate samo deklarirati ova načela, već ih slijediti, inače vam ljudi neće vjerovati. Nikolai Solomon istaknuo je da se primjenom načela i alata RPS-a manifestiraju i njeguju vrijednosti državne korporacije. Sudionici foruma su se složili da je glavni fokus u idućoj godini stvaranje uzornih tokova u proizvodnji, uredu i inženjeringu, edukacija i razvoj zaposlenika te izgradnja dugoročnih odnosa s dobavljačima.

AKP štiti štedljive

Direktor razvoja RPS-a Sergej Obozov ukratko je govorio o napretku federalnog projekta „Lean Clinic“, u kojem sudjeluju stručnjaci Rosatom RPS-a: „Replikacija se provodi u 23 regije. Nema više dvije ambulante kao u pilot projektima, nego su negdje tri, negdje četiri, negdje pet. Pružamo osnovnu obuku. Predložili smo da Ministarstvo zdravlja osnuje vlastiti projektni ured za RPS.”
Administracija predsjednika Ruske Federacije visoko je ocijenila aktivnosti ureda AKP-a. Dalje više. Vlasti su privukle Rosatom kao generalnog partnera za rad na programu, koji se provodi pod vodstvom šefa Ministarstva gospodarskog razvoja, Maxima Oreškina, za povećanje produktivnosti rada u industriji i građevinarstvu.
“U svakoj pilot regiji uzimamo dva proračunska poduzeća. Naš glavni uvjet je bio “ni jedna osoba na ulici”, pa smo odabrali tvornice čiji bi obim proizvodnje trebao naglo porasti u 2018. godini. Drugi uvjet je da vlasnici i uprava stvarno žele poboljšati rezultate. Pokazat ćemo im majstorski tečaj kako napraviti povećani volumen s istim brojem osoblja,” podijelio je svoje planove Sergej Obozov.
U ovom projektu interakcija će biti drugačije strukturirana nego u Lean klinici. Rosatom poziva studente da nam se pridruže. Sergej Obozov izračunava: "Sedam regija, po dvije tvornice - 14 tvornica, spremni smo prihvatiti 28 ljudi u naše timove koji će raditi na uzornim tokovima Rosatoma." Negdje do sredine prosinca, mislim da ćemo kompletirati te timove, a od 10. siječnja 2018. čekamo ih u našim tvornicama.” Program će se provoditi u regijama Tjumen, Tula, Nižnji Novgorod, Perm i Samara, Baškortostan i Tatarstan.
Voditeljica akademije Rosatom, Yulia Uzhakina, dodala je da nuklearno zatvoreni gradovi mogu postati mršavi gradovi. “Gradonačelnik Zarechnyja počinje nešto raditi, Ozersk se pridružuje. Moramo im pomoći da razumiju tu stvar: kako se to radi, koji primjeri postoje”, rekla je.
Kao što je primijetio Nikolai Solomon, najbolje prakse Rosatoma treba predstaviti u vrlo jednostavnom i razumljivom obliku kako bi se ljudi koji nikada nisu čuli za RPS zainteresirali za ovaj sustav. “Razgovaramo s Ministarstvom gospodarstva i VEB-om o stvaranju platforme u kojoj će ti slučajevi biti javno dostupni”, istaknuo je.
“Sljedeća godina je godina proširenja naše prakse; Ali mi sami ne smijemo zaboraviti nastaviti to replicirati unutar industrije - za to je potrebno da svaki direktor RPS-a, voditelj RPS-a ima dva ili tri sponzorirana direktora,” zaključio je Alexey Likhachev.

AKP kao način razmišljanja

Nikolaj Kmito
Glavni inženjer direkcije u NPP-u Kursk, podružnica NIKIMT-Atomstroy
- Tijekom građevinskih i instalacijskih radova tijekom izgradnje kompleksa za preradu radioaktivnog otpada u NEK Kursk nastala je nepovoljna situacija: u trenutku početka montaže metalnih konstrukcija zaostatak za rasporedom bio je 90 dana. Trebali smo pod svaku cijenu otkloniti taj zaostatak. Ugradnja i nanošenje vatrootpornog premaza na nosive metalne konstrukcije skladišnog okvira prema planu traje 240 dana, a mi smo to morali završiti za 150. Prema klasičnoj shemi predviđen je rad na visini , zaštitni premaz se nanosi na već postavljene metalne konstrukcije - na nekim se mjestima pokazalo neobojenim. Osim toga, naleti vjetra i drugi nepovoljni vremenski uvjeti doveli su do prekomjerne potrošnje usporivača vatre prilikom prskanja.
RPS alati i zdrav razum pomogli su nam da se nosimo sa zadatkom. Paralelizirali smo procese ugradnje i premazivanja, te počeli nanositi sastav tijekom proširene montaže u radionici, na gradilištu - samo na neobojene površine i mjesta zavarivanja elemenata. Raspored je eliminiran. Uštedjeli smo na skelama i povećali sigurnost jer smo praktički eliminirali rad na visini. Osim toga, poboljšana je kvaliteta nanesenog premaza zbog otprašivanja i odmašćivanja metalnih konstrukcija u radioničkim uvjetima. Postalo je moguće kontrolirati debljinu premaza, što je smanjilo potrošnju materijala. Ranije se sastav nanosio za 20 minuta, sada je potrebno pet. Ekonomski učinak prijedloga iznosio je više od 13 milijuna rubalja. Ali glavna stvar je da se ovo rješenje može replicirati na druge projekte kapitalne izgradnje.
RPS je za nas proizvodna potreba. Želja za korištenjem RPS alata mora doći iznutra. Teško je usaditi kulturu vitke radne etike. Vjerujem da će proći malo vremena i da će svaki zaposlenik shvatiti da je RPS znanost koja objašnjava kako funkcionira kultura stalnog poboljšanja.

Vladimir Rogožin
Savjetnik generalnog direktora za dugoročno planiranje proizvodnje OKBM im. Afrikantova
- Pripremili smo projekt optimizacije protoka dokumentacije u izradi cijevnih sustava za brodska reaktorska postrojenja koji se sklapaju iz modula. Cilj je smanjiti vrijeme proizvodnje cijevnih sustava sa 494 na 442 dana. Prije početka montaže modula potrebno je izraditi set dijelova i pripremiti paket relevantne dokumentacije, te kompletirati dokumentaciju nakon isporuke gotovog proizvoda.
Postavili smo si cilj - smanjiti vrijeme potrebno za izradu dokumentacije pri izradi modula s 20 na pet dana. Uz pomoć barkodova procesi su automatizirani: ako su se prije dokumenti pripremali uzorkovanjem, radila se inventura koja je trajala i do 90 minuta, sada se cijeli paket formira jednostavnim skeniranjem barkodova u samo minuti. Produktivnost rada porasla je za 30%, ekonomski učinak - 6,4 milijuna rubalja godišnje. Početkom godine pokrenuli smo još dva projekta s ciljem optimizacije protoka dokumenata. Do kraja godine smanjit ćemo vrijeme potrebno za izradu paketa dokumenata za izradu modula na tri dana i gotovo prepoloviti obim dokumentacije.
ASR-om se bavim od 2009. godine. U početku su mnogi od nas bili skeptični prema AKP-u; nitko nije razumio zašto je to potrebno. Nisam odmah shvatio da je ovo učinkovit alat. No, nakon nekoliko uspješno provedenih projekata, ljudi su se navikli na njega i počeli ga koristiti. Danas možemo reći da je u OKBM-u zaživjela kultura stalnog usavršavanja. Na korištenje RPS-a motivira me jasna metodologija, sustavan pristup prepoznavanju nedosljednosti, odstupanja i njihovom otklanjanju provjerenim alatima.

Sergej Trofimov
Serviser, UEHK
- Od 2015. godine prodano je oko 500 mojih PPU-a. Ove smo godine u našoj radionici pripremili prijedlog poboljšanja ponovne uporabe maziva, budući da ono nije izgubilo svoja svojstva. Iznos se pokazao malim, samo 70 tisuća rubalja. Ali ipak je to ušteda. Korištenje RPS-a motivirano je stalnim usavršavanjem vlastitog rada. U UEIP-u radim 25 godina i sustavno sam se bavio inovacijama i prije uvođenja RPS-a. Kada se proizvodni sustav počeo aktivno implementirati u našoj zemlji 2012., postalo je lakše sastaviti svoje prijedloge.
Kultura RPS-a može se promovirati samo obukom, objašnjavanjem principa i prednosti sistemskog pristupa. I to samo osobnim primjerom, a ne kao naredba ili kao obveza. U brata sam usadio kulturu stalnog usavršavanja. Ove godine u našoj radionici zauzeo je drugo mjesto u ponudi poliuretanske pjene nakon mene, ima oko 70 poliuretanske pjene. Ljudi se već počinju ugledati na njega.
Kad se naviknete raditi na novi način, vidite što se još može optimizirati. Kad god je to moguće, nastojim pomoći kolegama iz drugih sredina.
Sergej Mihejev*
Inženjer 1. kategorije, ASE
- Projekt je usmjeren na smanjenje troškova formiranja umjetnog temelja za hidrauličke strukture Kursk NPP-2. Nakon procjene sheme zamjene tla za temelje temelja, naš tim je predložio zamjenu materijala usvojenog u projektu, mješavine pijeska i šljunka, pijeskom. Činjenica je da u regiji Kursk nema problema s isporukom pijeska, ali bi se mješavina pijeska i šljunka morala transportirati iz drugih regija. Nakon što smo promijenili konfiguraciju i procijenili koliko bi učinkovito bilo moguće izgraditi umjetni temelj s gledišta organizacije gradnje, ponovno smo izračunali snagu. Zaključili smo da naše rješenje zadovoljava sve zahtjeve. Ukupni ekonomski učinak od provedbe prijedloga iznosio je 275 milijuna rubalja.

Evgeniy Ratz*
Inženjer 2. kategorije, ASE
- Ideja o zamjeni tla nastala je između mene i Sergeja Mihejeva tijekom procesa projektiranja izgradnje Kursk NPP-2. Pitali smo se zašto je odabrano baš ovo rješenje i može li se optimizirati. U svom radu aktivno koristimo RPS alate. Uz njihovu pomoć možete riješiti bilo koji problem, uključujući i zagovaranje smanjenja troškova dizajnerima, koji često nisu spremni na kritiku i svoja rješenja smatraju optimalnim. Svaki projekt uvijek se može optimizirati ako postoji želja. Ne postoje savršeni projekti.

Andrej Salnikov
Instalater građevinskih konstrukcija, "RosSEM"
- Trebali smo postaviti 118 osmometarskih stupova težine po 300 kg na nultu razinu reaktorskog odjeljka bjeloruske NE. Ovi stupovi podupiru procesnu opremu reaktora. Prethodno smo ubacili stupove u otvor promjera 1 m od osme oznake, zatim ih improviziranim sredstvima pomaknuli u horizontalni položaj do mjesta ugradnje, podigli ih, učvrstili i izgradili skele. Montažna petlja za pričvršćivanje stupa morala se očistiti, zavariti, zatim je stup montiran - ovo je rad na visini, nezgodno je. Zatim sve rastavite i ponovite 117 puta.
Stoga smo razvili i implementirali uređaj za vertikalno pomicanje stupova - dobili smo zvjezdasta kolica na koja je stup bio fiksiran. Tri instalatera mirno kotrljaju kolica s teretom do mjesta postavljanja. Značajno smo ubrzali proces: ako smo na prvom bloku sve stupove postavili na stari način za 59 dana, onda smo na drugom bloku to završili za 18 dana. Čini se kao jednostavna kolica, ali učinak je kolosalan.
Ovo nije moj prvi projekt. Lijenost je motor napretka, a ja sam vjerojatno veliki ljenčina. Kad vidim problem, odmah razmišljam kako ga riješiti ili kako pojednostaviti proces. Svi su pomogli, ne bih mogao ništa sam. Ekonomski učinak iznosio je oko 780 tisuća rubalja. Najvažnije je da će se iskustvo preslikati na druge građevinske jedinice u sklopu projekta NPP-2006. Imam puno razvoja i planiram ih implementirati na sljedećim gradilištima.
Proizvodni sustav počeli smo implementirati krajem 2014. u bjeloruskoj NE. Odmah sam se uključio jer je to pregledan radni alat koji olakšava rad, štedi resurse i razvija čovjeka. Danas je to već kultura stalnog poboljšanja.

Sergej Sačkov
Voditelj proizvodnog pogona gorivih šipki i gorivnih sklopova VVER-440, MSZ
- Kad sam radio na drugom mjestu, izradili smo uređaj koji nam omogućuje da pomoću vaga odredimo broj tehnoloških vrhova koji su uklonjeni prilikom sastavljanja snopa gorivih elemenata za RBMK reaktore. Tijekom procesa sastavljanja snopa, gorivne šipke se umeću u ćelije okvira u tri dijela. Kako bi se osiguralo da pristaju strogo u središte i uz minimalno trenje, koriste se tehnološki vrhovi - stavljaju se na gorivu šipku prije montaže, a nakon montaže automatski se uklanjaju. Monter je pratio jesu li svi vrhovi uklonjeni. Budući da se tri gorivne šipke umetnu u okvir u 100 sekundi, mehaničar je sve to vrijeme čekao umjesto da počne pripremati sljedeći snop, zatim je prebrojao vrhove i tek tada dao znak za nastavak operacije. Uz takvu organizaciju rada, da bi se sklopilo 30 svežnjeva u smjeni, na dva montažna štanda morala su raditi dva mehaničara.
Predložili smo da se broj uklonjenih vrhova odredi težinom. Vaga točno utvrđuje jesu li svi vrhovi uklonjeni i daje signal za nastavak rada. Mehaničar ne mora cijelo vrijeme biti prisutan pored postolja za montažu grede i brojati vrhove; u ovom trenutku on može sastaviti okvir sljedeće grede. Kao rezultat toga, istu količinu posla može obaviti jedan mehaničar na jednom postolju. Otpušteni monter montaže postao je inženjer za planiranje proizvodnje.
Mislim da se ova praksa može preslikati na druge vrste goriva. Zanima me samorazvoj i dobrobit tvrtke. Stoga svoje aktivnosti ne dijelim na RPS i radne obveze. Za mene je ovo radni alat. U početku su ljudi negativno doživljavali AKP, ali sada vidim da se stavovi mijenjaju. Prije su mislili da je to nametnuto, a sada vide kako provodim svoje ideje, vide rezultat i angažiraju se. Dobar primjer je zarazan.

Rosatom Production System (RPS) je kultura vitke proizvodnje i sustav stalnog poboljšanja procesa kako bi se osigurala globalna konkurentska prednost.

RPS se temelji na pet načela koja potiču zaposlenike da budu pažljivi prema zahtjevima kupaca (ne samo u odnosu na krajnjeg potrošača, već i na mjesto potrošača, radionicu potrošača, pa čak i sljedećeg operatera); rješavati probleme tamo gdje se pojave; ugraditi kvalitetu u proces, ne proizvoditi nedostatke; identificirati i ukloniti bilo kakve gubitke (višak inventara, međuoperacijski zaostaci, zastoji, nepotrebna kretanja itd.); biti primjer kolegama.

Ova su načela formulirana na temelju najboljih primjera domaćeg i stranog iskustva, posebno sustava znanstvene organizacije rada, proizvodnje i upravljanja (NOTPiU) Ministarstva srednjeg inženjerstva SSSR-a i Toyotinog proizvodnog sustava Japanska automobilska tvrtka Toyota. Proizvodni sustav Rosatoma usmjeren je na postizanje strateških ciljeva Državne korporacije, a industrijski RPS projekti usmjereni su na povećanje produktivnosti, smanjenje troškova i poboljšanje kvalitete proizvoda. Poznavanje i sposobnost korištenja RPS alata preduvjet je za profesionalni i karijerni rast zaposlenika nuklearne industrije.

Početkom 2015. godine odlučeno je primijeniti sustavni pristup implementaciji RPS-a u poduzećima: dekompozicija ciljeva do razine voditelja lokacije, optimizacija proizvodnje glavnih proizvoda poduzeća (proizvodni tokovi), implementacija RPS-a. projekte, obuku i motivaciju zaposlenika. Do 2017. kontura implementacije sustava narasla je s 10 na 23 RPS poduzeća. Do 2020. bit će ih oko 30, a njihovi će proizvodi činiti oko 80% ukupnih troškova Rosatoma.