Бережливое предприятие метинвест. Бережливое производство. Вводный курс. Чем является Бережливое предприятие

При далеком социализме решение задачи увеличения производительности труда за счет использования в народном хозяйстве передовых достижений науки и техники называлось изобретательской и рационализаторской деятельностью. Со временем количество рационализаторских предложений и изобретений потихоньку сокращалось. Но уже в начале нового столетия, когда в нашей стране, как, впрочем, и во всем мире, усилилась конкуренция среди производителей, возникла острая необходимость восстановить рационализаторскую работу, причем восстановить на новом, современном уровне. Специалисты в этой области считают, что в условиях рыночной экономики одной из главных составляющих поддержания конкурентоспособности предприятия является постоянное совершенствование всех его звеньев и процессов. Это понимают и в Метинвест холдинге, где уделяют большое внимание внедрению инноваций в производство, то есть стремятся к непрерывному совершенствованию.

В нашем городе холдинг представлен ООО «НПО «Инкор и Ко». И именно фенольный завод, как нам привычнее называть предприятие, стал одним из тех, кто активно включился в движение по непрерывному совершенствованию, носящее название «Бережливое предприятие» и охватившее все предприятия, входящие в Группу Метинвест.

Суть этого движения состоит в создании условий работы, которые позволяют организовать производство, максимально исключив потери, направлено оно на всевозможную экономию. И сегодня реалии нашей жизни доказывают, что «Бережливое предприятие» действительно способствует созданию эффективного производства.

Подробно о нововведениях на заводе рассказал генеральный директор ООО «НПО «Инкор и Ко» Андрей Леонидович Шабанов , и, вводя нас в курс дела, отметил, что основная идея «Бережливого предприятия» в том, чтобы максимально вовлечь персонал в происходящие на предприятии процессы. «Люди должны четко понимать, как их действия влияют на конечный результат, и быть в нем заинтересованными, поэтому любые инициативы работников всячески поощряются», - подчеркнул он.

Сегодня в движение «Бережливое предприятие» вовлечены практически все сотрудники предприятия, и работа в этом направлении постоянно ведется, ведь чем шире охват, тем эффективнее работа предприятия. Что интересно, движение это строится на нескольких важных инструментах, включающих в себя ключевые показатели эффективности, команду непрерывного совершенствования, систему подачи предложений, стандартные операционные процедуры, а также систему "5С”. Кстати, система «5С» (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй) считается одним из важных инструментов «Бережливого предприятия». Ее принципы позволяют труженикам понять, где на рабочих местах необходимо навести порядок, убрать ненужное и расположить ближе то, что необходимо в данный момент. Инструмент «5С» реально помогает сделать производственные процессы рациональнее и эффективнее, убеждены в ООО «НПО «Инкор и Ко».

«Многие эту систему сводят, прежде всего, к наведению порядка на рабочем месте, - рассказывает Андрей Леонидович, - но она имеет четкие и конкретные шаги, что необходимо делать, чтобы рабочее место выглядело очень хорошо, было удобно для использования и безопасно. И по этому направлению на нашем предприятии ведется работа постоянно. Проводятся проверки, соревнования, у подразделений существуют рейтинги - кто по данному направлению получит больше баллов. А уже по результатам люди и участки награждаются. И поощрения довольно ощутимы материально. Так, в прошлом году мы награждали победителей на праздновании Дня металлурга. Подразделение получает сертификат на определенную сумму, которую коллектив может использовать на приобретение чего-то необходимого для удобства работы. И такие поощрения существуют по разным направлениям».

А вот ключевые показатели эффективности предполагают отбор наиболее влиятельных, существенных показателей работы подразделения. Берутся, к примеру, затраты энергоресурсов: газа, пара, электроэнергии, которые контролируются в течение определенного периода времени. Идея заключается в том, чтобы совершенствование осуществлялось путем меньших затрат, устранением потерь, и в результате подразделение выходило на более экономичный режим работы. «В течение полутора лет мы контролируем и работаем над этим, и графики действительно показывают эффективное расходование по каждому параметру. Это еще стимулируется и тем, что премии выплачиваются с достижением лучших показателей. Не все одинаково успешно движутся в этом направлении, не все и не везде показатели можно контролировать, тем не менее, все сотрудники должны принимать участие в движении», - подчеркнул А. Л. Шабанов.

Существуют и соревнования между цехами. Этот процесс с большим интересом изучается Холдингом, сопоставляются показатели фенольного завода с результатами других предприятия.

Широко внедрен на предприятиях Метинвеста, в том числе и на «Инкор и Ко», и еще один важный инструмент - система подачи предложений, которая направлена на поощрение инициативы сотрудников, их вклада в сокращение производственных потерь, повышение эффективности предприятии.

Вовлечение сотрудников в процесс непрерывных улучшений позволяет активизировать их стремление к профессиональному росту и развитию рационализаторского мышления и культуры бережливости на предприятии. Причем полезные предложения могут быть направлены на усовершенствование любой сферы деятельности предприятия: производства, охраны труда, охраны окружающей среды или улучшения условий труда. И главная цель этой системы - реализовать творческий потенциал сотрудников, ведь каждый работник может стать инициатором изменений к лучшему на своем производственном участке и тем самым повысить эффективность работы предприятия в целом.

В каждом подразделении есть ответственный за этот участок работы, тот, кто принимает предложения. Сотрудники, внесшие идеи, которые можно внедрить, поощряются. Люди живо откликаются на это, подают все больше и больше предложений. Только за 10 месяцев прошлого года от тружеников «Инкор и Ко» поступило 320 предложений, 282 из которых внедрено, причем 7 - с экономическим эффектом!

Отдельно хотелось бы остановиться и на таком инструменте движения «Бережливое предприятие», как стандартные операционные процедуры (СОП). Такая, казалось бы, замысловатая фраза содержит в себе до банальности простые вещи - указывает на то, как правильно и в каком порядке выполнять рутинные повседневные операции. Это своего рода иллюстрированная упрощенная инструкция для того или иного рабочего места.

«Такими инструкциями работники руководствуются, они их должны знать. Это гарантирует одинаковую последовательность действий для каждого труженика, а это значит, не будет ошибок и разбалансировки рабочего процесса, - рассказал нам директор по транспорту и административным вопросам ООО «НПО «Инкор и Ко» Михаил Лазаревич Шкадрон.

Что характерно, из всего вышесказанного вырисовывается картина совершенно нового, но построенного на простых, общеизвестных истинах подхода к работе, также как и новая формация тружеников. Правда, не все и не сразу, как нам рассказали на предприятии, принималось людьми «на ура». В какой бы сфере ни применялся подход бережливого производства, везде он требует некоторой адаптации под конкретные условия. Когда на заводе только начали внедрять движение, приходилось сталкиваться с определенными проблемами, далеко не везде шло гладко. Но и руководство, и работников всех звеньев постоянно обучают, проводят проверку знаний - Холдинг этому уделяет большое внимание. Люди привыкают, становятся более заинтересованными в обогащении знаниями. Для этого в рамках движения «Бережливое производство» на Метинвесте работают и программы по обмену опытом. В прошлом году фенольчане ездили на Енакиевский коксохим, а енакиевские специалисты приезжали на завод.

«Мы можем гордиться тем, что наше предприятие, а именно прессовое отделение, выглядит достойно, и ребятам из Енакиево есть чему у нас поучиться, - отмечал Михаил Лазаревич. - Мы сами с удовольствием делимся опытом и с интересом воспринимаем опыт других. Надеюсь, что визиты были полезны обеим сторонам, хотя думаю, что посещение енакиевским специалистам нашего предприятия было полезнее, чем нам поездка к ним».

Одним их важных достижений внедрения движения «Бережливое предприятие» наряду с устранением потерь и снижением расходных коэффициентов, ведущий специалист по непрерывному совершенствованию фенольного завода А. В. Борисов назвал изменение и общей культуры производства. Если раньше на некоторых рабочих местах были горы мусора, то сегодня большинство участков изменились, появились стенды с инструментами. Многие рабочие места уже приближаются к идеальным.

А вот заместитель руководителя рабочей группы качества А. С. Беспальченко обратила внимание и на то, что бережливое предприятие подразумевает уважение к людям, коллективную ответственность и работу единой командой.

«Мы хотим сделать сегодня лучше, чем вчера путем непрерывного совершенствования. Только таким методом можно достичь высоких результатов и сделать родное предприятие конкурентоспособным», - уверены работники ООО «НПО «Инкор и Ко». И они это делают.

Виктория Шеянова

«Бережливое предприятие»

Чем является Бережливое предприятие?

МД
Чем является Бережливое предприятие?
Нет,
спасибо!
Мы
слишком
заняты

2

История возникновения LEAN
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
3

Здоровая худощавость без дистрофии
Термин Lean Production впервые был применен Джоном Крафчиком в 1988 году для
обозначения нового типа производства и дословно переводится как стройное,
худощавое, без накопления жира, постное, сухопарое производство.
В русскоязычной среде использование дословного перевода оказалось
затруднительным, поэтому наибольшее распространение получил адаптированный
перевод термина - Бережливое производство.
Производственная система Lean – это тип производства, в котором
нет ничего лишнего
Однако внедрение инструментов Lean не должно приводить к анорексии
Вашей производственной системы
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
4

Инструменты, которые работают
Согласно отчету World Class Manufacturing только 2% компаний в США не применяют
концепции повышения эффективности в своем бизнесе.
Как показывают исследования, большинство компаний считают наиболее
эффективными стратегии Бережливого производства и Кайзен.
НАИБОЛЕЕ ПРИМЕНЯЕМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ:
МАСШТАБ ПРИМЕНЕНИЯ
ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В РАБОТЕ
1. Устранение процессов, не добавляющих ценности
87%
2. Кайзен (система непрерывных улучшений)
81%
3. 5S (система рациональной организации рабочих мест)
65%
4. Вытягивающая система производства и канбан
5. SMED (быстрая переналадка)
50%
… Не используем в работе ничего
2%
Источник: World Class Manufacturing Report
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
62%
5

Мифы и факты
Это только для Японии
Идеи и инструменты бережливого производства наднациональное явление. У Toyota 46 заводов
производящих 45% продукции за пределами Японии и все
они работают по общим правилам
Это для автомобильной
промышленности или
машиностроения
Концепция сложилась в автомобильной промышленности,
однако опыт успешного внедрения существует во всех
областях промышленности. Кроме того система внедряется
в непромышленных областях, таких как банковское дело,
розничная торговля и т.д.
Это для производственных
участков
Классическая схема внедрения системы:
пилотные проекты на отдельных участках (там, где можно
увидеть измеримые результаты)
организация потоков создания ценности на всем
предприятии
организация работы офиса согласно принципов
бережливого производства
работа с поставщиками (активная помощь)
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
6

На сегодняшний день принципы Бережливого производства широко применяются
по всему миру, начиная от предприятий металлургии и машиностроения и
заканчивая сферами медицинского обслуживания населения
Производство
товаров народного
потребления
Пищевая
промышленность
Горнодобывающая
промышленность
Машиностроение
Металлургическая
промышленность
Финансовая сфера
Сфера услуг
Торговля
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
7

Бережливое производство в мире
Производственная система Lean
не является догмой или
инструкцией для неотступного
использования.
Это набор инструментов и
методов, используя которые
компания строит фундамент
собственного пути
совершенствования
Известная американская компания ALCOA, взяв за основу «Производственную систему Toyota»
(TPS) и переложив её на свою отрасль, разработала корпоративную бизнес систему (APS –
Alcoa Production System)
Компания General Electric пошла еще дальше – сначала произошло осмысление, упрощение и
устранение работ, не добавляющих ценности, а затем началась целенаправленная работа по
снижению вариаций в уже рационализированных производственных и управленческих операциях
с применением методологии Шесть сигм (комбинация методов Лин и Шесть сигм)
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
8

Способность к изменению:
«это невозможно сделать …»
должно быть изменено на:
«это можно сделать, если …»
Культура «Без вины»:
«Кто виноват …»
должно быть изменено на:
«Как мы – как коллектив – можем избежать этого в будущем?»
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
9

10.

Создание культуры Бережливого производства
Традиционная модель
Бережливое производство
Приказы
Поддержка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
10

11.

Создание культуры Бережливого производства
Традиционная
организация
Бережливое
производство
Рекомендации идут в приказном
порядке сверху. Ответственность
лежит исключительно на
руководителях
Решения об улучшениях принимаются
на самых низких ступенях фирмы
Работники вовлечены, желают
проводить изменения и принимают
участие в них
Работники демотивированы из-за
отсутствия возможности внедрять
изменения. «Не слушают того, что мы
хотим сказать»
Непрерывное улучшение и
информирование
Периодические улучшения
Налаженная коммуникация по
вопросам ситуации на предприятии
Ограничения в доступности к
информации/ограниченная
коммуникация на предприятии
Высокий уровень удовлетворения
работников
Низкий уровень удовлетворения
работников
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
11

12.

Фундамент системы LEAN
Принципы выстраивания
системы
Решение
проблем
Кай
з
ен
(Постоянное
совершенствование и
обучение)
Приверженность созданию обучающейся организации в
результате самоанализа и непрерывного совершенствования
Приверженность доскональному пониманию процесса
Приверженность принятию взвешенных решений
Сотрудники и
партнеры
(Уважать их, совершенствовать
их и ставить перед ними
требующие самоотдачи задачи)
Стремление воспитать лидеров, исповедующих философию
компании внутри самой компании
Приверженность обучению сотрудников и партнеров с учетом
долгосрочной перспективы
Выполнение обязательств перед сотрудниками и партнерами
Приверженность непрерывному потоку создания
ценности
Приверженность методам, которые способствуют
устранению потерь
Стремление разрабатывать отлаженные процессы на
основе надежной технологии
Процесс
(Устранение потерь)
Рассмотрение компании как средства создания
ценности для потребителя, общества и
партнеров
Принятие решений с учетом долгосрочной
перспективы, даже если это наносит
краткосрочный финансовый ущерб
Философия
(Учет долгосрочной перспективы)
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
12МД
Содержание
Обзор компании МЕТИНВЕСТ


Принципы Lean и виды потерь
Система 5С
Аудит на участке
Обсуждение результатов
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
13

14. 5 Принципов Бережливого предприятия

МД
5 Принципов Бережливого предприятия
Стремись к совершенству,
непрерывно создавая
ценность и убирая
последовательные слои
потерь
Предпринимай
действия только в
ответ на вытягивание
продукта
потребителем
5.
Постоянно
совершенствуйся
4.
Позволь
Клиенту
«вытягивать»
1.
Определи
ценность
2.
Определи
поток
создания
ценности
3.
Обеспечь
поток
Обеспечь непрерывное
течение потока создания
ценности продукта
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
Пойми и укажи, что
добавляет ценности с
точки зрения клиента
14
Определи шаги
потока ценностей,
выделив потери

15. Принцип 1 – Определи ценность клиента

МД
Принцип 1 – Определи ценность клиента
ПРИНЦИП 1
Узнать подробно потребности клиента
и доставить ему продукт/услугу (добавленную ценность):
необходимого качества
по возможности в наиболее короткое время и в нужном объёме
по конкурентной цене
Стоимость
Кaчество
Время
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
15

16. Принцип 2 – Определи поток ценности

МД
Принцип 2 – Определи поток ценности
ПРИНЦИП 2
Определить действия, добавляющие ценность для клиента
Определение действий, добавляющих ценность и остальных
Потери (действия, не
создающие ценности)
До
Время цикла
После
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
Такая же работа,
сделанная в более
короткое время
16
Время работы
(добавление
ценности)

17.

Действия с точки зрения добавления ценности продукту
Все операции и действия производственного
процесса всегда можно разделить на три категории
1.
Действия, создающие ценность для
потребителя
-
операции, которые придают продукту именно те
свойства или характеристики, за которые платит
потребитель (штамповка детали или сварка
конструкции)
2.
Действия, не создающие ценность, но
неизбежные в силу ряда причин,
например технологических
-
операции, которые являются потерями первого
рода (переналадка пресса или контроль сварных
швов)
3.
Действия, не создающие ценность,
которые можно немедленно
исключить из производственного
процесса
-
операции, которые являются потерями второго рода
(восстановление брака, ожидание заготовок перед
штамповкой или лишнее передвижение и
транспортировка)
Сконцентрируйте внимание на действиях, которые не создают
ценность. В процессе оптимизации производства сперва исключаются
потери второго рода, затем сводятся к минимуму потери первого рода
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
17

18. Принцип 3 – Обеспечь поток

МД
Принцип 3 – Обеспечь поток
ПРИНЦИП 3
Поток обеспечивается за счёт
устранения потерь
В процессе может быть 3
категории потерь:
действия, не добавляющие ценность
неравномерность процесса
перегрузка процесса
© ООО
«МЕТИНВЕСТ
ХОЛДИНГ»
2006-2011.
права
защищены
ООО «МЕТИНВЕСТ
ХОЛДИНГ»
2006-2011.
ВсеВсе
права
защищены
Потери (Muda)
Не добавляющие
ценности товару
или услуге для
клиента
Неравномерность
(Mura)
Неравномерное
выполнение
процессов или их
загрузка
18
Перегрузка
(Muri)
Выполнение
процесса сверх
его возможности

19. Принцип 4 – Позволь клиенту вытягивать

МД
Принцип 4 – Позволь клиенту вытягивать
ПРИНЦИП 4
Соответствие поставки спросу
Оптимизация запасов и времени изготовления
Визуализация статуса потока работы
Визуализация проблем
Приводит к непрерывным улучшениям
Что нужно
Когда нужно
Сколько нужно
© ООО
«МЕТИНВЕСТ
ХОЛДИНГ»
2006-2011.
права
защищены
ООО «МЕТИНВЕСТ
ХОЛДИНГ»
2006-2011.
ВсеВсе
права
защищены
19

20. Принцип 5 – Постоянно совершенствуйся

МД
Принцип 5 – Постоянно совершенствуйся
ПРИНЦИП 5
Совершенствования не заканчивается на достигнутом, а
движется по циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act) – ПланируйДелай-Проверяй-Внедряй
Планируй
Делай
(Пробуй)
Внедряй
Проверяй
© ООО
«МЕТИНВЕСТ
ХОЛДИНГ»
2006-2011.
права
защищены
ООО «МЕТИНВЕСТ
ХОЛДИНГ»
2006-2011.
ВсеВсе
права
защищены
20

21.

8 видов потерь
СУЩЕСТВУЕТ 8 ВИДОВ ПОТЕРЬ
1. Перепроизводство
2. Запасы
3. Oжидание
4. Излишняя обработка
5. Излишнее движение
6. Транспортировка
7. Дефекты
8. Нереализованный потенциал сотрудников
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
21

22.

Виды потерь
1.Перепроизводство
ПОТЕРИ
ПОТЕРИ
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
22

23.

Перепроизводство – появляется, когда мы производим,
собираем или выпускаем больше, чем это необходимо
Производство «про запас», без заказов
или в количествах больших, чем
требует клиент
Создание документов, отчетов до
момента необходимости в них
Поставка в соответствии с
предыдущим заказом для
последующего, который ещё не
заказан (т.е. ещё не требуется)
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
23

24.

Виды потерь - Перепроизводство
Это происходит в результате
недостатков планирования,
наличия больших заделов,
продолжительных переналадок,
недостаточно тесных контактов с
заказчиками.
Излишки производства требуют
дополнительных мер по
организации их хранения между
операциями и увеличения
объемов оборотных средств
предприятия, требуемых для
изготовления продукции.
Самый значительный источник
бесполезных затрат и самый
худший вид потерь
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
24

25.

Виды потерь
1.Перепроизводство
2.Запасы
ПОТЕРИ
ПОТЕРИ
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
25

26.

Виды потерь - Запасы
Запасы – любые изделия, хранящиеся непосредственно на заводе
или за его пределами
Запасы сырья, материалов, товаров,
готовых изделий
Запасы документов, ожидающих в
очереди подписи или подтверждения
Запасы, передаваемые между
отдельными этапами процесса
Запасы файлов в компьютере
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
26

27.

МД
Виды потерь - Запасы
Содержание чрезмерных запасов,
замораживающих капитал и
требующих выплат банковских
процентов, снижает отдачу от
вложений в рабочую силу и сырье
Кроме того содержание чрезмерных
запасов требует дополнительных
мер и затрат по организации их
хранения и учета, с течением
времени может произойти продукция
может испортится
Излишние запасы скрывают в себе
все проблемы и делают их менее
критичными для производства
Уменьшая объемы запасов можно
успешно выявлять и
минимизировать скрытые проблемы
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
27

28.

Виды потерь - Запасы
ЗАЧЕМ МЫ ХРАНИМ ЗАПАСЫ?
Спекулятивные запасы
Используются для получения
скидок на объеме или
обеспечения потенциальных
потребностей при дефиците или
удорожании материалов
Цель любого бережливого предприятия –
оптимально минимизировать запасы
Запасы незавершенного
производства
Активно используются компанией
и поставщиками
Постепенный отказ за
счет повышения
эффективности
производственной
системы
Запасы в пути
Запасы, которые находятся в
процессе доставки от
поставщиков
Запасы в партиях
Сокращение времени
выполнения заказа и
уменьшение объемов
партий
Формируются при принятии
решений об объемах партий
производства, сырья и
материалов
Сокращение времени
поставки
Страховые запасы
Сырье и материалы для
предотвращения дефицита в
связи с непредсказуемостью
графиков производства,
длительным выполнением
заказов и ненадежностью
поставщиков
Уменьшение объемов
обрабатываемых партий
Запасы компании
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
28
Постепенный отказ за
счет повышения
эффективности
производства и работы с
поставщиками

29.

Виды потерь
1.Перепроизводство
2.Запасы
ПОТЕРИ
ПОТЕРИ
3.Oжидание
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
29

30.

Виды потерь - Ожидание
Ожидание – возникает, когда персонал, операции или частично
готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий,
информации или материалов
Ожидание поставки сырья, материалов,
документации, оборудования
Ожидание инспекции, контроля качества
Ожидание первой качественной единицы
после переналадки
Ожидание инструмента, машин
Ожидание другого человека
Ожидание решения
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
30

31.

Виды потерь - Ожидание
Это простои, которые стоят
времени и денег.
Причины потерь – плохое
планирование, необязательность
поставщиков, проблемы
коммуникации и несовершенство
управления запасами
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
31

32.

Виды потерь
1.Перепроизводство
2.Запасы
ПОТЕРИ
ПОТЕРИ
4.Излишняя обработка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
3.Oжидание
32

33.

Излишняя обработка – каждая дополнительная обработка или
усилие, сверх требуемого. Использование сложных инструментов,
процедур и методик вместо простых решений
Дублирование всей работы
Многократное повторение одних и тех
же действий
Недостаточное количество информации
– необходимость переспрашивания
Т.н. « касание больше одного раза»
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
33

34.

Виды потерь – Излишняя обработка
Возникает при производстве
продукции или услуг с более
высокими потребительскими
качествами, чем это
востребовано покупателем и
за которые он платит.
Список
сваренных
труб
Приложение 1 к УТК 17-Т2
Приложение 2 к ТЦ34-Т2
Дублирование
номера трубы
№765817
Oracle
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
34

35.

Виды потерь
1.Перепроизводство
2.Запасы
5.Излишнее движение
ПОТЕРИ
ПОТЕРИ
4.Излишняя обработка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
3.Oжидание
35

36.

Излишнее движение – все движения сотрудников, которые не
образуют добавленной ценности
Поиск инструмента, частей,
оборудования и т.п.
Поиск работников
Хождение с целью выяснения
(получение информации)
Доставание труднодоступного и плохо
расположенного инструмента
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
36

37.

Виды потерь – Излишнее движение
Часто рабочие совершают
лишние перемещения со
своего участка до цехового
склада и обратно, а также
пытаются найти нужный
инструмент в беспорядке
Это одни из наиболее
неприятных потерь и для
рядового персонала, и для
руководителей, так как
потраченное время и простои
лишают эффективности
большинство
производственных процессов
и утяжеляют труд рабочих
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
37

38.

Виды потерь
1.Перепроизводство
6.Транспортировка
2.Запасы
5.Излишнее движение
ПОТЕРИ
ПОТЕРИ
4.Излишняя обработка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
3.Oжидание
38

39.

Виды потерь – Транспортировка
Транспортировка – любые перемещения незавершенного
производства, материалов, деталей, запасных частей или готовых
изделий из одного места в другое, которые не добавляют ценности
Перенос/перевозка материалов, сырья
с места на место
Все возвращения на склад
Пересечение транспортных путей
(несоответствующий план территории)
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
39

40.

Виды потерь – Транспортировка
В ходе многоэтапных процессов
материалы и персонал
перемещаются от процесса к
процессу, которые разделены
пространством и/или временем.
Часто процессы расположены
далеко друг от друга, что
требует применения
автопогрузчиков, конвейеров
или других транспортных
устройств.
Эти перемещения не добавляют
ценности, но несут в себе
затраты и могут привести к
порче продукции
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
40

41.

Виды потерь
7.Дефекты
1.Перепроизводство
6.Транспортировка
2.Запасы
5.Излишнее движение
ПОТЕРИ
ПОТЕРИ
4.Излишняя обработка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
3.Oжидание
41

42.

Виды потерь – Дефекты
Дефекты и необходимость переделки – вся
неправильно выполненная работа, либо работа, которая требует
повторного выполнения или переделывания
Ошибки в производственном процессе
Бракованные изделия
Исправления в результате плохо
выполненной работы предшественника
Неправильные данные или документация
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
42

43.

Виды потерь – Дефекты
Каждый раз, допустив
возникновение дефекта и
передав его на следующую
операцию процесса,
предприятие мирится с
переделкой как неотъемлемой
частью процесса.
Производитель «дважды» теряет
деньги всякий раз, когда что-то
переделывает, ремонтирует или
поставляет новую продукцию
взамен дефектной, в то время
как клиент платит за продукцию
«один раз» независимо от того,
сколько раз ее исправлял
поставщик
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
43

44.

Виды потерь
8.Нереализованный потенциал сотрудников
7.Дефекты
1.Перепроизводство
6.Транспортировка
2.Запасы
5.Излишнее движение
ПОТЕРИ
ПОТЕРИ
4.Излишняя обработка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
3.Oжидание
44

45.

Нереализованный потенциал сотрудников – Потери
времени, идей, навыков, возможностей совершенствования и
приобретения опыта из-за невнимательного отношения к
сотрудникам, которых некогда выслушать
Работники не вовлечены в процесс
совершенствования
Отсутствие мотивации
Неравномерно распределенная работа среди
людей
Отсутствие доверия к работникам
Квалификация людей лишь в одной области
Неиспользование талантов, идей, предложений
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
45

46.

Виды потерь – нереализованный потенциал сотрудников
Перепроизводство, избыток
запасов и т. д. скрывают
проблемы, и у сотрудников
отсутствует стимул думать
Сокращение потерь
выявляет проблемы и
побуждает людей
реализовать свой
творческий потенциал для
их решения
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
46

47.

Устранишь причины проблем – устранишь потери
Потери, которые
видим…
…- это только
верхушка
айсберга
проблем
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
47

48. Кейс «Табуреточный цех»

Задание
Найдите все виды потерь на данном производстве.
Обведите найденную потерю в «круг», рядом напишите название данной потери.
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
48МД
Содержание
Обзор компании МЕТИНВЕСТ
Роль непрерывного совершенствования
Введение «Бережливое предприятие»
Принципы Lean и виды потерь
Система 5С
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
49

50.

Система 5С
5С
Применение
Улучшает
1. Метод организации рабочего места и борьбы с действиями,
которые не добавляют ценности;
2. Включает сортировку, соблюдение порядка, содержание в
чистоте, стандартизацию и совершенствование;
3. Первый этап построения бережливого производства.
Система 5С используется во всех процессах, включая
административные, для обеспечения стабильной и
эффективной работы на рабочих местах.
Время процесса
Эффективность процесса
Эффективность оборудования
Время цикла
Время переналадки
Дефектность продукции
Простои оборудования и персонала
Площадь, используемая для
производства данной продукции
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
50

51.

МД
Система 5С
Система 5С –
пять простых принципов
рациональной организации
рабочего пространства
5
4
3
2
Совершенствование
1
Стандартизация
Содержание в
чистоте
5S - это первый шаг на пути к
созданию «Бережливого
предприятия» и применению
других инструментов
бережливого производства
Создание
рабочего места
Сортировка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
51

52.

1С - Сортировка
Основные задачи:
Мусор
Разделить всё, что находится
в рабочей зоне, на три
категории:
1. постоянно используется
для выполнения основных
задач
2. не используется
3. используется редко/ может
понадобиться
ГЛАВНОЕ ПРАВИЛО
СОРТИРОВКИ:
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
Зона к
а
Нуж
ное
Лиш
н
рантин
а
ее
М
пона ожет
доби
ться
Если возникают сомнения по поводу
того или иного предмета, удаляйте
его из рабочей зоны
52

53.

1С - Сортировка
Три главные показателя, помогающие проводить оценку необходимости предмета
Необходимость предмета при выполнении текущей деятельности. Если предмет не
нужен, он должен быть удален из рабочей зоны
Частоту, с которой предмет используется. Если предметом пользуются редко, то его
можно хранить вне рабочего места
Количество предметов, необходимых для текущей деятельности. Если нужно
ограниченное количество предметов, то излишки можно удалить или хранить вне
рабочего места
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
53

54.

1С - Сортировка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
54

55.

1С - Сортировка
Проведение «кампании красных ярлыков»
«
Кампания красных ярлыков» – это метод, при котором на предметы, нуждающиеся в оценке степени их
необходимости, наклеиваются красные ярлыки.
Проведение «кампании красных ярлыков» в подразделении или на производственном участке можно
разделить на семь шагов:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Инициирование проведения «кампании красных ярлыков»;
Определение предметов, которые должны быть удалены;
Установление критериев ненужности предмета;
Изготовление красных ярлыков;
Прикрепление красных ярлыков;
Оценивание степени необходимости предметов, помеченных красными ярлыками;
Документирование результатов «кампании красных ярлыков»
Пример внешнего вида
«красного ярлыка
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
55

56.

2С – Создание рабочего места
Создание рабочего места – это определение места и размещение необходимых
вещей таким образом, чтобы их было легко использовать, находить и возвращать на
место
Создание неразрывно связано с сортировкой. Когда все предметы
рассортированы, остаются только те, которые действительно нужны для текущей
деятельности
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
56

57.

2С - Создание рабочего места
РАБОЧАЯ ЗОНА ДО 5C
РАБОЧАЯ ЗОНА ОРГАНИЗОВАНА ПО
ПРИНЦИПУ 5C
Тара находится в случайных местах …
Четко определены места хранения тары …
Нет обозначенных проходов …
Места хранения промаркированы …
Предусмотрены и промаркированы безопасные проходы,
которые всегда должны быть свободны …
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
57

58.

2С - Создание рабочего места
РАБОЧАЯ ЗОНА ДО 5C
РАБОЧАЯ ЗОНА ОРГАНИЗОВАНА ПО
ПРИНЦИПУ 5C
Инвентарь беспорядочно свален в кучу…
Инвентарь в количестве, необходимом для работы,
хранится в специально отведенной зоне …
Одни предметы отсутствуют, другие
дублируются …
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
Перечень предметов находится рядом на стене …
58

59.

2С - Создание рабочего места
РАБОЧАЯ ЗОНА ДО 5C
РАБОЧАЯ ЗОНА ОРГАНИЗОВАНА ПО
ПРИНЦИПУ 5C
Н
ЕТ
ЧА
Ю
КЛ
!!!
Инструменты навалом хранятся в шкафах, ящиках и
на столах …
Инструменты расположены на закрепленных местах
в соответствии с частотой использования …
Отсутствие одного из инструментов невозможно
обнаружить сразу …
Существует возможность визуального контроля
отсутствия инструмента …
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
59

60.

2С – Создание рабочего места
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
60

61.

2С – Создание рабочего места (размещение инструмента)
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
61

62.

3С – Содержание в чистоте
Содержание в чистоте (уборка) – это нахождение проблемных мест в процессе
уборки рабочего места, а также его поддержание в чистоте
Зачем?
1. Получить чистое и опрятное рабочее место, на котором приятно работать;
2. Содержать в идеальном порядке и полной готовности все, что может
понадобиться для выполнения производственных задач;
3. Свести к минимуму время, затрачиваемое на поиск мест возникновения
неполадок
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
62

63.

3С – Содержание в чистоте
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
63

64.

4С – Стандартизация
Стандартизация – это установка принципов и стандартов по соблюдению первых
трех «С»
Постоянная
сортировка
+
Постоянное
Постоянная
стандартизация =
следование
правилам
систематизац
ии
+
Постоянное
Цель этапа – не создание пакета документов,
а определение и визуализация
понятных и простых правил, соблюдение которых необходимо для поддержания и
содержание в
совершенствования состояния рабочих мест
чистоте
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
64

65.

4С – Стандартизация
Действия по поддержанию порядка
1

грязи и т.д. сухой ветошью
2
Очистка инструмента сухой ветошью
3
Очистка поверхности рабочего стола от масла,
грязи и т.д. ветошью с керосином
4
Очистка инструмента ветошью с керосином
9
Уборка рабочего стола от лишних материалов,
оборудования
Очистка шкафов с инструментами ветошью с
керосином
Уборка закрепленной за рабочими местами
территории ремонтной зоны
Очистка закрепленной за рабочими местами
территории ремонтной зоны от мусора
Еженедельная очистка территории рабочей
зоны
10
Очистка закрепленных за рабочими местами
оконных пролетов и вентиляционных систем
5
6
7
8
11
12
Проведение проверки чистоты рабочих мест и
закрепленных территорий
Проверка количества запасных частей и
материалов в ремонтной зоне
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
Ежедневно
Раз в неделю
Раз в месяц
Рабочие
Рабочие
Рабочие
Рабочие
Рабочие
Рабочие
Рабочие
65
Рабочие
Рабочие
Ответственные
Рабочие
Мастер
Рабочие

66.

4С – Стандартизация
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
66

67.

4С – Стандартизация
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
67

68.

5С – Совершенствование
Совершенствование означает придерживаться дисциплины, постоянно
улучшаться и повышать стандарты
Задачи этапа:
Регулярное проведение аудитов
Определение необходимых корректирующих мер
№
Блок
1
Сортируй
2
Соблюдай
порядок
Критерий
Оценка
На участке проводится регулярная работа по сортировке инструмента, запасных частей, материалов
да - 1, нет - 0
1
Инструмент, запасные части, материалы находятся в определённых местах хранения либо используются.
да - 1, нет - 0
1
Личные вещи, документация находятся в определенном и обозначенном месте.
Участок оснащен инвентарем и средствами для уборки и емкостями для сбора мусора, которые находятся в обозначенных
местах
да - 1, нет - 0
1
да - 1, нет - 0
1
Поверхности бытовых и производственных помещений (стены, потолок, стёкла, пол) являются чистыми
да - 1, нет - 0
1
Отсутствие мусора на участке (производственного и бытового)
да - 1, нет - 0
1
Рабочие места и места хранения инструмента, запчастей и материалов содержатся в чистоте
да - 1, нет - 0
1
8
Инструмент, запасные части и прочие необходимые на участке предметы в местах хранения очищены от грязи,
технических жидкостей, смазок (если покрытие не предусмотрено технологическим процессом)
да - 1, нет - 0
1
9
На оборудовании отсутствуют следы технических жидкостей, масел (если покрытие оборудования техническими
жидкостями не предусмотрено технологическим процессом)
да - 1, нет - 0
1
10
На участке определены минимальные и максимальные уровни запасов запчастей, деталей, сырья или сменного
оборудования и существует работающая процедура пополнения этих запасов, представленная в наглядном виде
да - 1, нет - 0
0
да - 1, нет - 0
1
12
Определены и визуализированы стандарты размещения на участке инструментов, запчастей, материалов в местах их
хранения (включая стеллажи, шкафы и пр.)
Разметка и маркировка на участке соответствует стандарту предприятия
да - 1, нет - 0
0
13
На участке определены ответственные лица за состояние рабочих мест и выполняются графики уборки
да - 1, нет - 0
1
На участке регулярно проводится внутренний аудит назначенными ответственными лицами
да - 1, нет - 0
1
Есть план мероприятий по поддержанию и совершенствованию 5С на участке
да - 1, нет - 0
1
3
4
5
6
7
11
14
15
Содержи в
чистоте
Стандартизируй
Совершенствуй
Параметры
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
68

69.

5С – Совершенствование
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены
69

70.

Оценка результатов 5С
Есть субъективная оценка "стало хуже", "стало лучше",
"ничего не изменилось", которая отражает не только изменение
рабочего пространства, но и отношение персонала к изменениям.
Чтобы выполнить более объективную оценку изменений,
можно воспользоваться правилом тридцати секунд.
"Человек, который не работает на данном рабочем месте,
должен суметь найти любой предмет, который здесь находится,
за 30 секунд".
Пригласите кого-нибудь с соседнего участка, попросите найти какой-то предмет который, как
вы точно знаете, находится на этом рабочем месте. С помощью секундомера засеките, сколько
времени потребуется человеку на поиски этого предмета.
Все очень просто. Посторонний человек обычно не имеет никакого представления о том, что
находится на вашем рабочем месте. Как он может найти что-то за тридцать секунд?
1. Если его рабочее место чем-то похоже на ваше, и в компании действуют определенные
стандарты, некоторые вещи или инструменты можно найти "по аналогии".
2. Если рабочее место этого постороннего человека совершенно не похоже на ваше, и он
занимается другой работой, то он может опираться только на то, что видит, и то, что может
предположить. То есть если вы позаботились сделать надписи на всех полках и местах
хранения, то посторонний человек легко найдет любой из предметов.
©
ХОЛДИНГ»
2006-2011.
Все права
© ООО
ООО«МЕТИНВЕСТ
«МЕТИНВЕСТ
ХОЛДИНГ»
2006-2011.
Всезащищены
права защищены Бережливое производство (lean production) - это:

Системный подход к выявлению потерь и поиску путей их устранения, для того чтобы уменьшить время между заказом клиента и отгрузкой товара;
бизнес-процессы, требующие меньше людских ресурсов, капитальных вложений, места для производства, материалов и времени на всех стадиях.

Данная методология направлена на борьбу с потерями во всех их проявлениях: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения, учитывая при этом удобство и безопасность выполнения операций для персонала.

План действий:

1. Определить ожидаемую ценность конкретной продукции, имеющей определенные характеристики и определенную цену путем диалога с заинтересованными потребителями.
2. Определить весь поток создания ожидаемой потребителем ценности для каждого типа продукции: от концепции до дошедшего до потребителя товара.
3. Организовать движение потока создания ожидаемой потребителем ценности, т. е. акцентирование внимания не на предприятии и оборудовании, а на продукции и ее "нуждах".
4. Постоянно прислушиваться к голосу потребителя, позволяя ему вытягивать продукцию с предприятия тогда, когда ему это требуется.

Основные методы и идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом и применялись на заводах компании "Форд" в 20-е годы прошлого столетия, но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании "Тойота" была создана система, цель которой - сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую стоимость, т. е. ту, за которую потребитель не желает платить.

Сегодня эта система известна как производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS), принципы и инструменты которой нашли отражение в ее американском варианте - системе бережливого производства (Lean Production). Многие из элементов были еще в советском варианте - научной организации труда (НОТ).

Бережливое производство - это подходы, методы, направленные на уменьшение всех возможных издержек и увеличение производительности. Эти инструменты ориентированы, в первую очередь, на производственную часть компании. Меняя производственную систему на базе принципов бережливого производства, мы сокращаем внутренние потери (запасы, перемещения и т. д.) и при этом высвобождаются люди, помещения, энергия.

Усилия персонала концентрируются на тех видах деятельности, которые не добавляют ценности продукту с точки зрения потребителя и, следовательно, не увеличивают добавленную (приростную) стоимость для компании.

Дополнительная информация:

1. Концепция бережливого производства проста для понимания, однако самое сложное - сделать так, чтобы она стала частью повседневной работы.
2. Для успешного внедрения бережливого производства, необходимо изменение культуры компании.
3. Концепция бережливого производства ориентирована на максимальный учет интересов и запросов потребителей.
4. Если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то практически нет предела тем преимуществам, которые можно достигнуть.
5. Бережливое производство - подход, направленный на качество соответствия выпускаемой продукции установленным требованиям. Принцип работы с качеством по системе TPS описывается как три НЕ: не бери в работу дефектные заготовки, не делай дефектную продукцию, не передавай дефектную продукцию на следующую операцию.
6. Аббревиатура TPS - Toyota Production System (Производственная система Toyota) расшифровывается, в частности, и так: Thinking Production System - Думающая производственная система.

Высокая организованность процессов позволяет полностью избежать ненужных затрат и успешно конкурировать в условиях современного рынка.

Не вовлеченность персонала и сложности при проведении изменений в компании.

Поставка в кратчайшие сроки требуемой продукции в случае поступления заказа без накопления промежуточных запасов.

Внедрение бережливого производства

Бережливое производство - это концепция менеджмента, которая сфокусирована на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью является: минимизация трудозатрат и сроков создания новой продукции; гарантия поставки продукции заказчику; максимальное качество при минимальной стоимости. Основная идея заключается в устранении потерь любой деятельности, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

Тайити Оно, основатель этой системы, определил семь видов потерь: из-за перепроизводства; времени из-за ожидания; при ненужной транспортировке; из-за лишних этапов обработки; из-за лишних запасов; из-за ненужных перемещений; из-за выпуска дефектной продукции. Существуют также еще два источника потерь - «нагрузка, превышающая возможности» и «неравномерность нагрузки», что в итоге приводит к выпуску бракованной продукции.

Перепроизводство. Перепроизводством принято называть изготовление лишнего количества продукции или преждевременное ее изготовление до возникновения реального спроса. В цехах перепроизводство ведет к изготовлению лишней продукции, а в офисах - к созданию ненужных документов или избыточной информации. Изготовление лишнего количества продукции или ее преждевременное изготовление не способствуют повышению эффективности, поскольку связаны с потреблением дополнительных материальных и трудовых ресурсов, необходимостью хранения излишков продукции. Это заставляет сотрудников трудиться быстрее, чем необходимо, что сопровождается иными потерями.

Для устранения потерь, обусловленных перепроизводством, требуется:

Разрабатывать технологические процессы таким образом, чтобы предыдущие операции надежно обеспечивали последующие;
- устанавливать производственные нормы и стандарты для каждого рабочего места процесса;
- предусматривать сигналы, предотвращающие преждевременный запуск производства.

Ожидание. Любое ожидание - людей, документов, оборудования или информации - это всегда потеря. Ожидание означает работу вхолостую, и это приводит к остановкам всего процесса. В ходе ожидания не создается добавленная ценность, и потребитель, вполне естественно, не желает оплачивать простои. Потери этого вида обнаруживаются проще всего. Они особенно раздражают работников. В любом офисе нередки ситуации, когда сотрудники подолгу ожидают подписей начальников, возможности воспользоваться занятым оборудованием, телефонных звонков, поступления материалов от поставщиков и т.д.

Проанализировать, какие подписи на документах действительно необходимы, ликвидировать все лишние и стандартизовать новую процедуру;
- обучить сотрудников смежным профессиям, чтобы они могли подменять друг друга;
- равномерно распределить рабочие нагрузки в течение дня, с тем, чтобы оптимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы;
- обеспечить производство всем необходимым оборудованием и своевременными поставками покупных изделий и материалов.

Чрезмерная обработка. Лишними считаются те операции, которые не нужны потребителям, не желающим переплачивать деньги за их выполнение. Часто такими операциями оказываются излишние действия (например, взаимные проверки выполненной работы разными сотрудниками), получение избыточного количества подписей, лишние рассмотрения документов и результатов работ.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Проанализировать все работы, создающие добавленную ценность, оптимизировать или устранить все лишние операции;
- определить, какие согласующие подписи на документах действительно необходимы, а все лишние ликвидировать.

Избыточные запасы. Любые избыточные запасы, имеющиеся на предприятии, - это потери. Хранение таких запасов требует дополнительных площадей, они могут отрицательно влиять на безопасность, загромождая проходы и производственные площади. Эти запасы могут оказаться вообще ненужными и устареть при изменении спроса на продукцию. Бережливое производство требует радикального изменения взглядов на запасы. Наличие избыточного объема запасов означает потребность в дополнительных усилиях по управлению ими, оно способно тормозить протекание других производственных процессов, поскольку приходится в поисках необходимого переворачивать груды бумаг и материалов.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Производить на каждом участке или рабочем месте только то количество продукции, которое требуется потребителям, находящимся ниже по ходу производственного потока;
- стандартизовать планировку производственных участков и их загрузку;
- обеспечить поступление всего необходимого на последующие участки производственного процесса точно в назначенное время и не допускать задержек с дальнейшим продвижением материалов по производственному процессу.

Лишние движения. Любое движение, не требующееся для успешного выполнения рассматриваемой операции, является потерей. Такие движения считаются одной из форм потерь, так как каждое совершаемое движение должно увеличивать добавленную ценность изделия или услуги. Часто неэффективная организация трудового процесса и неправильная планировка рабочих мест служат причинами лишних движений исполнителей - ходьбы, дотягивания, наклонов и т.д.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Стандартизовать папки для документов, выдвижные ящики и шкафы по всему офису, как можно шире применять цветовое кодирование;
- располагать файлы (с документами на столах или электронные в компьютерах) таким образом, чтобы облегчить обращение к ним;
- располагать офисное оборудование общего пользования в центральной части офиса, приобрести дополнительное оборудование, чтобы сократить количество передвижений сотрудников по офису.

Потери от дефектов, или переделки. Затраты на переделки, или повторное выполнение уже сделанной работы, в которой обнаружены дефекты, безусловно, относятся к категории потерь, поскольку любая работа сверх необходимой является лишней, увеличивающей потери предприятия. Потери от дефектов включают в себя также снижение производительности, обусловленное прерыванием нормального течения рабочего процесса для исправления дефектов или переделок продукции. Этот вид непроизводительных затрат намного проще выявить, чем потери других видов.

Для устранения потерь от дефектов требуется:

Ввести стандартизованные методы работы и формы офисных документов;
- разработать и внедрить вспомогательные средства, облегчающие работу.

Транспортировка. Перевозки на расстояния, большие, чем это необходимо, или создание временных мест размещения, хранения и складирования, лишние перемещения с места на место материалов, людей, информации или документов - все это ведет к потерям времени и энергии. Материалы и покупные изделия часто перемещают с места на место внутри предприятия по нескольку раз, пока они не достигнут окончательного пункта назначения. Естественно, все эти перемещения ведут к потерям. Кроме того, размещение изделий в местах временного хранения повышает вероятность их повреждения, потери и хищений, мешает нормальному движению внутри предприятия.

Для устранения потерь, обусловленных лишними перевозками, требуется:

Максимально сокращать расстояния любых перевозок;
- ликвидировать все места временного хранения или складирования материалов.

Проблема определения экономической эффективности предопределяет необходимость правильно учитывать и анализировать уровень и масштабы внедрения мероприятий по бережливому производству. Это означает, что определение эффективности требует применения методов количественного анализа и измерения, что предполагает установление взаимосвязи между увеличением масштаба внедрения концепции бережливого производства и приростом прибыли предприятия.

Бережливое производство на предприятии

На первый взгляд, бережливость – это экономия, скупость, скупердяйство. На самом деле, бережливое производство работает не с сокращением расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь, которые есть на каждом рабочем месте, будь то токарь, банкир, госслужащий, директор. Такой подход позволяет повысить качество производимой продукции и услуг, обеспечить рост производительности труда и уровня мотивации персонала, что, в конечном счете, отражается на росте конкурентоспособности предприятия.

Бережливое производство – система организации производства, направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности.

Мировой опыт показывает следующие результаты внедрения инструментов бережливого производства:

Рост производительности труда на 35-70%;
Сокращение времени производственного цикла на 25-90%;
Сокращение брака на 58-99%;
Рост качества продукции на 40%;
Увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до 98,87%;
Высвобождение производственных площадей на 25-50%.

В любой системе, во всех процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации сотрудников. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

Следует отметить, что идеи «бережливого производства» впервые были сформулированы и внедрены Генри Фордом. Но эти идеи носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. Было создано поточное, малозатратное производство, и автомобиль марки Форд-Т, не имел конкурентов в мире, по цене, качеству, уровню обслуживания. Но идеи Генри Форда не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств, существовали возможности для экстенсивного развития. Япония таких возможностей не имела, и поэтому сразу пошла по пути рационального использования ресурсов, устранения всех видов потерь, повышения инициативности и ответственности работников, постоянного систематического улучшения качества и процедур. Центром разработки и внедрения принципов и методов «бережливого производства» стала автомобильная компания Тойота, заимствовавшая всё лучшее из производственных систем компаний всего мира. Уже к 80 году Япония не только восстановила экономику, и создала самую эффективную производственную систему в мире, но и начала активную экспансию в другие страны.

Возвращаясь к России, хотелось бы выделить 9 причин, почему целесообразно внедрять бережливое производство в организации:

1. Высокая себестоимость продукции.
2. Низкое качество продукции.
3. Устаревшие технологии.
4. Устаревшее оборудование.
5. Высокая энергоёмкость.
6. Высокая затратность производства.
7. Нарушение сроков поставок.
8. Нехватка квалифицированного персонала.
9. Высокая конкуренция на рынке.

Именно инструменты бережливого производства позволяют решать эти и другие проблемы.

Когда говорят про бережливое производство, часто упоминают Lean-менеджмент и достижения японской компании Toyota. Есть еще одно слово – кайдзен (непрерывное улучшения).

Все эти непривычные для нас слова говорят о том, что организация ставит перед собой глобальную задачу – улучшаться каждый день, прогрессировать день ото дня. Продвижение вперед зависит от самих руководителей, ведь недостаточно внедрять инструменты, нужно менять культуру менеджмента, поведение управленцев.

Именно об этих вопросах пойдет речь на конференции в городе Ижевске «Видение и внедрение «Lean» на примере компании Toyota». Важно, что на конференции будут обсуждаться практические вопросы внедрения инструментов бережливого производства в современной организации.

Lean – это тип мышления

В бережливом производстве важно внимание высшего руководства и первого лица на предприятии. Если первое лицо озабочено внедрением бережливого производства – результат будет, если не заинтересовано – это пустая трата времени. Lean – это тип мышления. Опыт внедрения бережливого производства в России и в развитых странах имеет одну важную особенность. На российских предприятиях большое значение уделяется инструментам бережливого производства, в зарубежных организациях – формированию идеологии бережливого производства, корпоративной культуре управления. Отметим, что инструменты бережливого производства без идеологии не работают. Первичными являются вопросы мышления и внедрения рацпредложений. Нужно создать корпоративную культуру, которая бы способствовала внедрению этой системы. Корпоративная культура в свою очередь всегда основывается на поведении руководителя и его команды. А поступки вытекают из помыслов, о которых важно знать. Поэтому паровоз - правильное мышление, а потом уже выстраиваются вагоны - определенные инструменты Lean.

Правило – 5 почему

Что касается образа действий руководителей, то в системе бережливого производства придется переориентировать себя на поиск причины проблем, а не на наказание работника. Важно понять, почему случился провал, с чем связана ошибка? Мнение руководителя, что все должно совершаться без сучка и задоринки, неверно – в любом деле никто не застрахован от ошибок, и надо извлекать из них уроки. Ошибки – это стимул оптимизировать процесс, способ добиться, чтобы она больше не повторялась, устранить ее раз и навсегда. Современные руководители в погоне за безошибочностью ставят перед собой несложные задачи, это неправильно – задачи должны быть сложными, а допускаемые при их решении ошибки – в порядке вещей.

Инструменты бережливого производства сами по себе просты, но применение их требует усилий. Следуя философии компании Toyota, Lean – это наука, которая заставляет нас выдвигать гипотезу, проверять ее, искать подтверждение ей. По всем направлениям: безопасность, качество, затраты – главным фактором успеха будут корпоративная культура и поведение руководителя. Невозможно быстро изменить его мышление (Toyota делает это более 60 лет). Но если показать работникам новый подход, помочь им в выборе инструмента, то они увидят сами все преимущества такой работы.

Бережливое производство основывается на системе 5 С – система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда, с участием всего персонала. Данная система позволяет практически без затрат не только наводить порядок на предприятии (повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма), но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность за счет радикального изменения сознания работников, их отношения к своему делу.

Система бережливого производства

Представленное определение системы бережливого производства очень сжато выражает суть данной концепции. Давайте попробуем раскрыть некоторые положения этого определения.

Важным принципом концепции бережливого производства является постоянное совершенствование и участие в данном процессе всего коллектива.

«Создание четко определенной потребительской ценности» предполагает понимание того, что является ценностью для потребителя. И здесь нельзя основываться на только на собственных знаниях. Должна проводиться работы по выявлению всех компонентов потребительской ценности, иногда непосредственно с конечным потребителем товара/услуги. Это залог того, что требования потребителя будут удовлетворены наиболее полно и с наименьшими затратами (исключается излишняя работа).

Если фирма занимается бережливым производством, значит, во главу угла она ставит интересы заказчика, покупателя, клиента, партнера и собственных сотрудников, причем выигрывают от этого все. Поэтому, внедрение бережливого производства – лучшая визитная карточка для представления фирмы партнерам и заказчикам.

«С меньшими трудозатратами, на меньших производственных площадях, с меньшим капиталом и за меньшее время»- в концепции бережливого производства это означает исключение всех видов потерь (перепроизводство, излишняя обработка, потери на ожидание, потери на транспортировку, на перемещения персонала, потери из-за дефектов/переделки и т.д.).

Концепция бережливого производства основывается на пяти принципах, определяющих ориентиры для менеджеров при переходе к бережливому производству:

Определение ценности каждого семейства продуктов с точки зрения клиента.
- Определение всех стадий потока создания ценности для каждого семейства продуктов и устранение по мере возможности, операций, не создающих ценности.
- Выстраивание операций, создающих ценность в строгой последовательности, обеспечивающей ровное движение продукта в потоке, направленном к клиенту.

По окончании формирования потока – создание возможности «вытягивания» клиентами ценности из предыдущей стадии.

По окончании определения ценности, выявление потоков создания ценности, устранение стадий, вызывающих возникновение потерь, а также формирование вытягивающей системы – повторение всего процесса заново столько раз, сколько потребуется для достижения состояния совершенства, при котором создается абсолютная ценность, и нет никаких потерь.

Необходимо пояснить, что такое выталкивающее производство и вытягивающее производство.

Выталкивающее производство – обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью исходя из прогнозируемого спроса с последующим перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад, независимо от фактического темпа работы следующего процесса или потребностей заказчика (потребителя). В рамках такой системы практически невозможно внедрить инструменты бережливого производства.

Вытягивающее производство – метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям.

Вытягивающая система супермаркета – наиболее популярная. При ней на каждой производственной стадии имеется склад – супермаркет, в котором хранится определенный объем изготавливаемой на этой стадии продукции. На каждой стадии производится столько продукции, сколько было изъято из супермаркета. Как правило, когда продукция изымается из супермаркета последующим процессом – потребителем, последний направляет вверх предыдущему процессу информацию об изъятии с помощью специальной карточки (канбан) или иным способом.

Каждый процесс отвечает за пополнение запасов своего супермаркета, поэтому оперативное управление и поиск объектов постоянного совершенствования (кайдзен) не составляет большого труда. Вместе с тем, ее применение осложняется при наличии большого количества видов производимой продукции.

Последовательная вытягивающая система целесообразно использовать при большой номенклатуре продукции, производимой одним процессом, т.е. когда сложно или практически невозможно поддерживать запас каждого вида продукции в супермаркете. Продукция, по сути, производится на заказ, при этом общие запасы в системе сводятся к минимуму. Последовательная система требует поддержания непродолжительного и предсказуемого времени выполнения заказов, надо хорошо понимать структуру поступления заказов от клиента. Функционирование такой системы требует очень сильного руководства.

Смешанная вытягивающая система – предполагает комбинацию двух перечисленных систем. Ее целесообразно применять, когда действует правило 80/20, т.е. когда небольшая доля видов продукции (примерно 20%) составляет наибольшую часть ежедневно выпускаемого объема продукции (примерно 80%).

Все виды продукции подразделяются на группы по объему выпуска: большой объем, средний объем, низкий объем и редкие заказы. Для группы «редкие заказы» целесообразно применять последовательную вытягивающую систему. Для других групп – вытягивающую систему супермаркета. При смешанной вытягивающей системе, возможно, будет сложнее управлять совершенствованием и выявлять отклонения.

Концепция бережливого производства направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, временных. Базовым принципом указанной концепции является выявление и устранение процессов, которые не приносят добавленной ценности или уменьшают ее (например, процессы, приводящие к избытку запасов, процессы ожидания, процессы лишней транспортировки, процессы излишней обработки, процессы, создающие дефекты, и т.д.).

Под потоком создания ценности понимают все действия – как создающие ценность, так и не создающие ценности, - которые позволяют продукту пройти все стадии процесса:

1) от разработки концепции до выпуска первой продукции,
2) от принятия заказа до доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту.

Когда в практику менеджмента широко внедрилось бережливое производство, оказалось, что оно остро нуждается в процессном описании бизнеса.

Бизнес можно охарактеризовать как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Тогда, если аккуратно описать каждый процесс и изучить взаимосвязи процессов, то мы поймем, как устроен любой бизнес и сможем воспользоваться этим описанием в самых различных целях.

Для практического применения системы бережливого производства необходимо уметь систематически описывать бизнес-процессы, то есть самые важные процессы бизнеса, которые приносят нам деньги в оплату нашей продукции или услуги.

Как же научиться видеть процессы? На предприятии в первую очередь мы видим станки, аппараты, транспортные системы, людей, занятых своим делом.

Процесс это последовательность действий, направленных на получение некоторой продукции и/ или услуги. Причем эти действия распределены во времени и пространстве. Эти действия редко удается увидеть все сразу из одной точки. «Ну и что?» - скажете Вы. Процессы идут, все работает. Зачем их документировать, описывать, разве недостаточно все держать в голове, как сейчас?

Прежде всего, описание процесса ускоряет обмен информацией и снижает риски принятия несвоевременных и ошибочных решений и действий.

Процессы можно описывать словами, но слова понимаются по-разному. В этой связи наиболее наглядным и общедоступным является визуализация бизнес-процессов при помощи наглядной картины процесса.

Прежде всего, нам необходимо описание процесса в таком виде, в котором он существует сейчас, чтобы получить точку отсчета для дальнейшего совершенствования. Имея текущее описание процесса, мы можем построить «идеальный» процесс и наметить план перехода к нему. И только после этого начинается непрерывное совершенствование процесса согласно концепции бережливого производства.

Инструменты бережливого производства

Всеобщее производительное обслуживание (Total Productive Maintenance - TPM) - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. Основная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства связан с тем, насколько идеи методики донесены до сознания персонала и позитивно восприняты им.

Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможно плавная и плановая трансформации существующей системы обслуживания к более совершенной.

С этой целью путь внедрения TPM удобно представить в виде последовательности этапов, каждый из которых преследует вполне определенные цели и, главное, дает вполне ощутимый эффект:

1. Оперативный ремонт неисправностей - попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места.
2. Обслуживание на основе прогнозов - организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа. Планирование предупредительного обслуживание оборудования.
3. Корректирующее обслуживание - усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей.
4. Автономное обслуживание - распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом.
5. Непрерывное улучшение - обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их устранения.

Визуальный менеджмент - это расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

Визуальный менеджмент внедряется в несколько этапов:

Этап 1. Производится организация рабочих мест, это тот этап, на котором нужно использовать всю мощь и возможности 5S.
Этап 2. Визуализируется важная информация, которая находится на рабочих местах: информация о безопасности, о качестве, о том, как выполняются операции и о том какое и как должно использоваться оборудование.
Этап 3. Визуализируются результаты и показатели эффективности того или иного процесса.
Этап 4. Внедряется принятие решений на основе этой визуализированной информации.

Стандартные операционные процедуры (SOP) – документ, шаг за шагом определяющий последовательность выполнения любой производственной операции:

Устные инструкции забываются и искажаются, поэтому их надо заменить на письменные – SOP.
- SOP не должны требовать много времени на понимание, поэтому в них следует использовать наглядные обозначения, рисунки, схемы, фотографии и т.п.
- SOP должны постоянно актуализироваться с учетом изменения порядка выполнения операций.
- При разработке SOP следует привлекать работников, это гарантирует ее достоверность и не вызовет отторжения.

Точно вовремя (Just-In-Time – JIT) – метод сокращения времени производственного цикла, когда материалы, услуги и другие ресурсы предоставляются только тогда, когда они необходимы:

Сокращение объема партии до минимального экономически выгодного (в идеале до одной единицы продукции).
- Балансировка численности человеческих ресурсов, количества материалов и оборудования.
- «Вытягивание» продукции. Производительность текущей операции определяется потребностью последующей.
- Использование аудио-визуальных средств контроля за состоянием продукта и загруженностью оборудования.
- Делегирование процесса принятия решений по управлению перемещением продукции на как можно более низкий уровень.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».

При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания – это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % - это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.

Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например, транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта.

Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.

Встроенное качество – методика управления качеством продукции непосредственно в месте ее производства.

Основные принципы встроенного качества:

1. Возможность остановки конвейера работником при возникновении брака или поломке оборудования (Jidoka).
2. Проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически.
3. Использование системы оповещения о проблемах на производственной линии (Andon).
4. Использование методов предотвращения непреднамеренных ошибок операторов или недостатков технологии (Poka-Yoke).
5. Стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования.

Примеры бережливого производства

На предприятиях Татарстана по инициативе министерства промышленности и торговли республики на протяжении почти трех лет ведется активная работа по внедрению методики "Бережливое производство".

Сегодня в развитие проекта внедрения лин-технологий включилось более 80 предприятий и организаций различных отраслей экономики республики: машиностроения, легкой промышленности, нефтехимии, энергетики, сельского хозяйства, транспорта и связи, ЖКХ, здравоохранения: ОАО "КАМАЗ", ОАО "Производственное объединение "Елабужский автомобильный завод", ФГУП "Производственное объединение "Завод имени Серго", ОАО "Казанское моторостроительное производственное объединение", в ОАО "Казанское авиационное производственное объединение имени С.П.Горбунова" и другие.

Столь широкому распространению и применению лин-технологий в производственной деятельности предприятий различной отраслевой направленности способствует работа межведомственной рабочей группы.

Особенно заметен эффект от внедрения технологий "Бережливого производства" на предприятиях республики, которые в течение нескольких лет системно применяют лин-технологии.

В рамках реализации проектов по оптимизации затрат и повышению производительности труда на «КАМАЗе» высвобождено 360 тыс. кв. м. площадей, получен экономический эффект - 16 млрд. рублей, затраты на развитие производственной системы составили менее 1% от экономического эффекта.

На КАМАЗе осенью текущего года запущен проект «Маяк» – система организации и управления производством по технологиям Бережливого производства – совместный проект КАМАЗ и Daimler. Внедрение проекта «Маяк» на главном сборочном конвейере только на одной линии позволит увеличить объёмы выпуска автомобилей до 48 тысяч единиц в год при работе в две смены.

На "ЕлАЗе" в рамках внедрения философии "Бережливого производства" обучено более тысячи сотрудников, подготовлено 37 внутрикорпоративных тренеров. Создано 11 эталонных участков, внедрено около 2 тыс. предложений на улучшение, реализовано 180 проектов. Экономическая эффективность ресурсосбережения составила более 290 млн/ рублей.

Другой пример - "Казанское производственное моторостроительное объединение". Внедрение инструментов "Бережливого производства" на пилотной площадке предприятия позволило сократить количество операций в 2 раза, дальность перемещения - в 22 раза, производственный цикл обработки детали - в 4 раза.

В целом предприятия, идущие по пути внедрения принципов и инструментов "Бережливого производства", при минимальных вложениях добиваются следующих результатов: увеличение производительности труда - до 70%; рост качества - до 60%; высвобождение производственных площадей - до 50%; сокращение брака - в среднем на 65%; сокращение сроков реализации инвестиционных проектов - до 20%.

Следует отметить, что в результате внедрения философии "Бережливого производства" изменяются психология, менталитет рабочих, инженерно-технических кадров и руководителей предприятий.

Концепция бережливого производства

Концепция «Экономное (бережливое) производство» (lean production) появилась почти одновременно с системой «кайдзен». Идеология «бережливого производства», состоит в том, что предприятие ориентируется на максимально эффективное использование ресурсов, с минимумом брака, отходов, мусора, рабочего пространства, и не делает лишней работы.

Зарождение концепции «Экономное производство» (Lean Production) связывают и инженером Co. T. Оно который в конце 1940-х годов со своими коллегами посетил американские заводы и заложил основы организации производственной системы компании Toyota Motor.

Т. Оно, разработал простой набор целей для построения системы производства автомобилей: производить автомобиль в соответствии с требованиями потребителя, поставлять его немедленно и не хранить никаких промежуточных запасов. Он пришел к выводу, что достичь этого возможно только при обеспечении качества на всех этапах производственного процесса.

Эта система получила известность под названием «Производственная система Toyota» (Toyota Production System, TPS), а ее принципы и методики позже были, как бы заново, представлены и популяризированы в Америке, но уже под названием «Экономного производства».

На начальном этапе создания TPS были использованы следующие инструменты:

1. Отказ от «толкающей» системы создающей ненужные запасы на всех этапах производства независимо от спроса и переход к «тянущей» системе «точно в срок».
2. Автономизация – предоставление права рабочим останавливать конвейер или производство для предотвращения поступления дефектной детали либо узла на последующую операцию.
3. Децентрализация управления – открытый доступ к информации о производственной системе, расширение самостоятельности и ответственности исполнителей работы, их участие в принятии решений по проблемам связанным с выполнением своей работы.
4. Учет требований производства при проектировании продукции – модульное проектирование и участие поставщиков в проектировании поставляемых ими комплектующих.
5. Исключение дефектов, так как в ином случае при отсутствии заделов (запасов) сырья и полуфабрикатов производство невозможно.

В традиционном массовом производстве преимущественно выделяют восемь видов потерь, устранение которых является целью «Экономного производства»:

Перепроизводство – производство большего объема раньше и быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса;
излишние запасы – любое избыточное поступление однопредметного потока в производственный процесс, будь то сырье, промежуточные продукты или ;
дефектный продукт – продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта;
дополнительная (излишняя) обработка или перемещение – дополнительные усилия, которые, по мнению потребителя, не увеличивают прибавочной стоимости (ценности);
ожидание – перерывы в работе, связанные с ожиданием людских ресурсов (рабочей силы), материалов, оборудования и информации;
люди – неполное использование навыков и опыта, умственных и творческих способностей персонала;
потери при транспортировке – ненужные перемещения частей и материалов внутри производства.

Многие авторы, кроме этого, выделяют дополнительные виды потерь, например, «ложную экономию», заключающуюся в следующих действиях: использовании дешевого и некачественного сырья и материалов; упрощение конструкции, ведущей к снижению качества; сокращение штатов, приводящее к невыполнению нужных функций; многообразие элементов конструкций, средств и методов производства, когда возможно их стандартизировать и унифицировать.

Концепция «Экономное производство» исходит из того, что если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то нет предела преимуществам, которых можно достичь.

Кроме ранее рассмотренных нами инструментов TRS система предлагает также использовать:

1. «5S» в целях улучшения организации труда и качества на рабочем месте за счет наведения порядка, соблюдения чистоты и дисциплины;
2. Непрерывное улучшение «кайдзен»;
3. Управление потоком создания ценности (Value Stream Management, VSM);
4. Картирование процесса – графическое изображение процесса с указанием потоков информации, материалов, запасов, метрик (стандартных характеристик) операций;
5. Систему защиты от ошибок – принятия решений на основе многоуровневого анализа рисков, возможных отказов и последствий;
6. Сокращение размера партий до минимума;
7. Средства визуального контроля – все инструменты, детали, производственная деятельность и показатели находятся на виду, так что каждый заинтересованный и вовлеченный в процесс человек может понять состояние системы с одного взгляда. Широко используются средства визуальной информации (карточки, карты, схемы и т.п.), показывающие, что должен делать каждый оператор;
8. Хорошо продуманный план размещения оборудования исходя их оптимальной последовательности выполнения операций. Близкое и удобное размещение заготовок и инструментов;
9. Нормализованная работа. Выполнение работы в соответствии с установленными (стандартизированными) методами, без потерь с учетом движений работника (эргономики). Стандартизация и унификация используются начиная с этапа проектирования продукции и работы;
10. Командная работа, как при выполнении работы, так и при улучшениях;
11. Качество в процессе работы. Проверка и управление процессом обеспечения качества осуществляется операторами-исполнителями, которые убеждаются, что продукция, поступающая на следующий этап процесса, требуемого качества;
12. Место хранения нужных предметов. Сырье, детали, информация, инструменты, рабочие стандарты и описания процедур находятся там, где они необходимы;
13. Гибкость производства. Способность быстро переналадить оборудование и поменять инструменты позволяет на одном и том же рабочем месте выпускать более широкую номенклатуру изделий и сокращать размеры партий;
14. Пилотный проект. Выбирается наиболее «узкое место» в производстве. Используя, так называемый, подход «Kaizen Blitz» (внезапную атаку), осуществляют прорывные улучшения, а затем переносят действия на другие наиболее важные проблемные места;
15. Анализ общей эффективности оборудования и потерь. Используя диаграмму Парето, определяют потери, при ликвидации которых можно получить наибольшую отдачу.

Развертывание «Экономного производства» включает следующие этапы:

1. Принимается решение руководства о внедрении «бережливого производства». На этом этапе персоналу необходимо объяснить причины решения, выбрать цели, сформировать команду, наметить план и предусмотреть ресурсы необходимые для реализации «экономичного производства». Высшее руководство должно постоянно демонстрировать свою заинтересованность, участвовать в повседневной работе и оказывать поддержку.
2. Выбор первоначального объекта внедрения (пилотного проекта). В этих целях выбирают от 1 до 3 наиболее материало- и трудоемких процессов, совершенствование которых может дать существенный эффект.
3. Обучение персонала. Обучение должны пройти все участники развертывания «экономного производства», как руководство, так и рядовые исполнители процессов. Цели обучения – понимание поставленных целей и средств их достижения (технологии «точно в срок», используемых средств, методов оценки процессов и продукции).
4. Картирование реорганизуемого процесса «как есть».
5. Расчет характеристик (метрик) действующего процесса.
6. Картирование процесса «как должно быть».
7. Расчет метрик реорганизованного процесса, и при низкой эффективности его дополнительное совершенствование.
8. Реализация проекта.
9. Создание и внедрение планов непрерывного совершенствования процесса «кайдзен».
10. Опыт развертывания «экономного производства», полученный на пилотном проекте, постепенно распространяется на другие процессы.

Концепцию «бережливое производство» специалисты считают интегрированным набором инструментов организации производства, в общем случае определяемых через систему «точно в срок» (JIT), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ) и набор методов управления персоналом, включая командную организацию труда и вовлечение сотрудников в принятие решений. При этом многие специалисты отмечают, что по задачам, содержанию и используемым инструментам она принципиально не отличается от системы «кайдзен».

Принципы бережливого производства

Принципы Lean – это японское изобретение, на которое японцев вдохновила история развития Ford Motors в 1950-х годах. Увидев, как на американском сборочном предприятии создают машины – а делалось здесь это значительно эффективнее, чем у них дома, – два руководителя из Японии разработали систему Toyota Production System (TPS). Этот подход позволил превратить корпорацию Toyota из скромной японской фирмы в международного гиганта автомобильной промышленности. Действительно, в то время, когда большинство производителей автомобилей страдали от спада экономики, Toyota зафиксировала за полугодие увеличение чистой прибыли на 23,2% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Следует отметить, что такое увеличение прибыли произошло на фоне увеличения доходов корпорации всего на 8%. "Сегодня, когда остальные компании борются за выживание, Toyota продолжает делать деньги", – говорит Шарма.

После того, как система TPS была развернута в корпорации Toyota, стало ясно, что многие потенциальные преимущества системы останутся нереализованными, если в нее не будут включены и партнеры корпорации. Поэтому в 1970 х гг. Йошики Ивата (Yoshiki Iwata) и другие энтузиасты новых принципов корпорации Toyota основали консалтинговую компанию Shingijutsu, призванную широко пропагандировать эти принципы. В Shingijutsu стала работать с заводом по производству тормозов Jacobs Equipment Company конгломерата Danaher и помогла превратить его в первое в США производственное предприятие, использующее принципы "бережливости". В итоге, после открытия в американском штате Кентукки центра поддержки поставщиков Toyota Supplier Support Center (TSSC), система TPS получила широкое распространение в США.

За годы, прошедшие после изобретения системы TPS, принципы "бережливости" вышли за рамки японского автомобилестроения и распространились на другие отрасли и территории. Большинство международных предприятий, расположенных в Азии, уже вовлечены в Lean программы. Производители автомобилей в США уже используют принципы Lean, но остальные отрасли только начинают интересоваться новыми возможностями.

Производственные компании США, использовавшие другие методики, например, принципы точного календарного планирования производства (just in time manufacturing), смогли быстро внедрить на своих предприятиях и наладить методы "бережливого" производства. Отрасли с низкой нормой прибыли, например, автомобилестроение и производственные компании, оказались в числе лидеров.

С принципами Lean часто сочетается методология Six Sigma, которая позволяет обеспечить безупречное качество и воспроизводимость цикла. Эта концепция была разработана в США, когда Билл Смит (Bill Smith), ученый и старший инженер компании Motorola (США), придумал стандартизированный метод подсчета дефектов. В названии концепции использована буква греческого алфавита sigma, которая обычно применяется в статистике для обозначения стандартных отклонений. В программах Six Sigma, используемых столь различными фирмами, как GE, Allied Signal и Tyco, для совершенствования всех бизнес процессов используется детальный анализ данных. Конечная цель реализации этой методологии – добиться процента брака не выше чем 3,4 на миллион. Сочетание принципов Lean и Six Sigma помогает обеспечить устойчивое получение выгоды.

Десять принципов "бережливого" производства:

1. Обеспечьте поддержку со стороны высшего руководства. Прежде, чем предпринимать какие либо действия, заручитесь поддержкой лиц, принимающих решения в вашей компании. "Если вы хотите превратить свое предприятие в "бережливое", позаботьтесь, чтобы высшее руководство понимало, что планируется осуществить", – говорит Шарма из компании TBM. Хэмби из компании Emerson добавляет: "Необходимо применять подход, затрагивающий все уровни предприятия сверху донизу, а не только среднее управленческое звено и исполнителей".
2. Засучите рукава. Принципы Lean могут обеспечить впечатляющее улучшение результатов. Но нельзя сказать, что добиться этого будет просто. "Многие ищут быстрых решений сложных проблем, – говорит Шарма. – Они не осознают, что сначала необходимо выполнить некоторую работу".
3. Общайтесь и обучайтесь. "Мы потратили очень много времени на общение перед началом, в ходе и после завершения , чтобы быть уверенными в том, что каждый достиг полного понимания", – говорит Ван Зантен из компании Pella. – Общение необходимо. Добиваясь успехов, мы действительно сообщаем о них". Добавляет Стефен из компании Emerson: "Необходимо многому научиться. Создайте атмосферу осведомленности, обучите людей – и получите рекордные результаты".
4. Не экономьте на обучении. Принципы "бережливого" производства идут вразрез со многими традициями. "Запланируйте достаточно большой промежуток времени на изменение стиля мышления компании, – советует Паркер. – Обязательно убедитесь в достижении необходимого уровня понимания. Если [служащие] не достигли его после первого цикла обучения, проведите еще один цикл. Прежде, чем идти дальше, убедитесь в изменении корпоративной культуры". Следует помнить, что внедрение принципов Lean изменяет не только производственные процессы; изменению подвергаются все аспекты деятельности предприятия – от методов определения производительности труда работников до методов назначения дат поставки готовой продукции клиентам.
5. Применяйте соответствующие метрики. Измените методы оценки успеха и неудачи. "В старой системе учета затрат результаты считались очень хорошими, если самое дорогостоящее оборудование работало в режиме 24/7", – замечает Паркер. "Принципы Lean не принесут успеха", говорит он, "если не изменить критерии оценки". Традиционные критерии успеха – эффективность и используемость – следует заменить на оперативность, время выполнения заказа, время оборачиваемости запасов и качество продукции.
6. Помогайте партнерам. "Если вы не расширите сферу применения принципов Lean за рамки своего предприятия, вы вызовете недовольство у ваших поставщиков, – предостерегает Моди из корпорации Oracle. – Успешные компании обучили принципам "бережливости" и своих поставщиков". Фактически, самые успешные "бережливые" компании привлекают своих поставщиков к разработке продукции, чтобы повысить ее качество и упростить производство. Кроме того, они прилагают совместные усилия к совершенствованию методов коммуникации и сокращению времени выполнения заказов на протяжении всей цепочки поставок.
7. Мыслите шире. По мере того, как компания сокращает производственные циклы, эксперименты могут проводиться все быстрее и безболезненнее. Поэтому каждая попытка совершенствования несет в себе огромный потенциал и может реализовываться без серьезных последствий, даже в случае неудачи. "В сомнительных ситуациях будьте смелее, – советует Ван Зантен. – Мы ставим агрессивные цели. Нельзя делать только маленькие шажки".
8. Меняйте ориентиры. "Не торопитесь декларировать победу", – советует Шарма. А Ван Зантен из корпорации Pella любит вспоминать о том, как через год после внедрения ресурсосберегающих методов директор по ИТ попросил его подготовить отчет о результатах. "Приблизительно 25%", – оценил Ван Зантен. Еще через год директор по ИТ задал тот же самый вопрос, но на этот раз получил ответ – 10%. Этот пример показывает, что "бережливое" производство похоже на новую пару очков, которые помогают постоянно замечать новые пути сокращения потерь и совершенствования бизнеса. "Чем больше вы делаете, тем больше возможностей открывается перед вами", – добавляет Принц из корпорации Pella.
9. Поверьте в успех. "Непрерывное совершенствование (Kaizen метод) – это стиль нашей жизни", – говорит представитель промышленного конгломерата Danaher, применяющего ресурсосберегающие методы с 1980 х гг. Только постоянное внимание и приверженность новым принципам позволят компании добиться преимуществ. "Мы обнаружили, что клиенты, воспринявшие принципы Lean как религию, добились более заметных результатов", – говорит Моди.
10. Приготовьтесь к длительному пути. "Бережливость" не прекращается после достижения первого набора целей, это не ограниченный проект с четкими датами начала и окончания. Скорее, это стиль ведения бизнеса, который должен постоянно поддерживаться руководством. "Со стороны руководства должна проявляться бдительность", – говорит Паркер. "Всегда следует искать лучшие пути, – добавляет Роберт Азаведо (Robert Azavedo), директор Oracle, курирующий отрасль дискретного производства в Европе. – У этого путешествия нет конца".

Эффективность бережливого производства

ЛИН-подход позволяет лучше удовлетворять потребности клиентов, при этом используя меньше ресурсов, на меньших площадях, с меньшим количеством оборудования, затрачивая меньше человеческих усилий, за меньшее время.

Фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность и ускорить время выпуска, в два раза сократить производственные площади, в два раза уменьшить запасы - практически без финансовых затрат.

Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо компьютеризировать производство и внедрять дорогостоящие ERP-системы и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.

Таким образом, использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Профессор О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

Потери в бережливом производстве

Бережливое производство выделяет семь видов потерь:

1. Потери перепроизводства (избыточного производства продукции).
2. Потери транспортировки (избыточное перемещение сырья, продукции, материалов).
3. Потери ожидания (в рабочее время не осуществляется производственная деятельность).
4. Потери из-за запасов (избыточного количества сырья, материалов, полуфабрикатов).
5. Потери из-за производства продукции с дефектами (брака).
6. Потери излишней обработки (обработка, не приносящая ценности или добавляющая не нужную функциональность).
7. Потери на лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности).

Большая часть рабочего времени уходит на потери, и лишь 1/8 – на создание ценности и, соответственно, на получение прибыли.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - мури и мура, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.
Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Потери перепроизводства

Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли - наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом. Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе.

Перепроизводство – это производство большего количества товара, чем нуждается клиент.

Источники потерь:

Дополнительные расходы на хранение;
избыточное использование материалов и ресурсов;
нарушение графиков поставок;
вынужденные скидки при продаже.

Пути улучшения:

Производить только вовремя и только то, что хочет клиент;
производство мелкими партиями;
быстрые переналадки.

Потери транспортировки

Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Безусловно транспортировка - это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того транспортировка - это затраты времени и риск повреждения продукции.

Источники потерь:

Потери времени на перемещение материалов/продукции до момента их поставки внутреннему или внешнему потребителю;
перепроизводство продукции и ее порча при хранении.

Пути улучшения:

Контроль путей перемещения ценностей, сокращение лишних перемещений за счет перепланировок, перераспределения ответственности, устранения удаленных запасов;
сокращение расстояний физического перемещения ценностей;
сокращение расстояний между оператором и оборудованием.

Потери ожидания

Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Сам по себе процесс планирования достаточно сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов. К числу таких факторов относятся: структура заказов потребителей, состояние рынка сырья, производительность оборудования, график работы смен, и т.п. По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства.

Причины ожидания:

Различная пропускная способность операций;
планирование не для нужд потребителей, а для загрузки оборудования;
создание запасов для операций с высокой пропускной способностью.

Пути улучшения:

Гибкое планирование производства на основе заказов;
повышение пропускной способности наименее производительного участка;
приостановка производственного процесса при отсутствии заказов;
гибкий график для работников и оборудования.

Потери из-за запасов

Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость.

Источники потерь:

Специальные склады материалов и продукции для обеспечения своевременности поставок, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности для клиента;
материалы и полуфабрикаты оплаченные предприятием, но находящиеся на этапе доставки.

Направления улучшения:

Анализ востребованности продукции с длительным сроком хранения;
анализ своевременности изменения цены на неликвидные запасы, анализ рекламаций на неликвиды;
балансирование производства и сбыта;
анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и сырья между операциями.

Потери из-за дефектов

Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака.

Источники потерь:

Затраты на проверку и операции контроля;
переделки дефектной продукции;
утилизация брака не поддающегося исправлению.

Направления улучшения:

Контроль эффективности и целесообразности проверок;
установление связи между параметрами процесса и качеством;
расчет экономической целесообразности утилизации брака по отношению к остановкам производства;
поощрение качественной работы и наказание некачественной;
встраивание контроля качества в процесс производства;
встраивание систем предотвращения дефектов (Poka-Yoke).

Потери излишней обработки

Потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребитель, например ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет - это тоже потери излишней обработки. Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен.

Источники потерь:

Доведение продукта до состояния, требуемого потребителем;
автоматическое оборудование, требующее непрерывного присутствия оператора;
изготовление продукции лучшей, чем того требуют клиенты, добавление ненужных функций или этапов производства, которые маскируют дефекты.

Направления улучшения:

Покупка сырья не требующего дополнительной обработки;
вывод процессов дополнительной обработки за пределы предприятия (outsourcing);
исследование необходимости улучшений продукции;
предпочтительное достижение стабильных результатов чем их улучшение.

Потери на лишние движения

Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы назвать проще - суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они не способствуют созданию ценности для потребителя.

Источники потерь:

Излишние переходы, движения, настройки при выполнении работы;
отсутствие или некорректность стандартов выполнения работы;
отсутствие трудовой дисциплины.

Направления улучшения:

Контроль соответствия деятельности стандарту;
разработка или совершенствование стандартов работы;
выявление и устранение деятельности не создающей ценности;
распределение ответственности за результат выполнения работы;
обучение персонала правильной работе (5S);

В основе философии организации производственных отношений, известной ныне как бережливое производство , лежит опыт лидера мировой автомобильной промышленности - компании Toyota. В производственных цехах этой компании были сформулированы и опробованы основные принципы производственной системы, которая сейчас пользуется авторитетом во всем мире. Именно производственная система Toyota (Toyota production system - TPS), обросшая опытом многочисленных компаний и многократно подтвержденная феноменальными практическими результатами, легла в основу бережливого производства . В статье рассматриваются общие принципы организации бережливого производства , основные понятия и инструменты. Статья может быть использована в качестве пояснения к (с этой целью названия глав полностью повторяют заголовки листов презентации), а также как самостоятельный материал.

Формула производства

Переход от обычного производства к бережливому знаменует собой полный пересмотр основ организации как производственных отношений внутри предприятия, так и отношений с поставщиками и потребителями. Не секрет, что для производителей (здесь и далее под производителями подразумеваются также и поставщики услуг) главной задачей управления предприятием является задача максимизация прибыли. Благоприятные условия недавнего прошлого - высокий потребительский спрос при недостаточном предложении товаров и услуг, способствовали тому, что цена на товар устанавливалась исходя из затрат предприятия на производство продукции путем добавления зачастую ни как не обоснованной «накрутки».

Однако, с течением времени рыночная ситуация изменилась. Рынок товаров и услуг постепенно входит в режим насыщения. Предложения различных производителей стимулируют конкуренцию между отечественными и иностранными поставщиками. Ситуация, в которой предложение превышает спрос, приводит к вынужденному падению рыночной цены на товары и услуги, и, как следствие, к падению прибыли предприятия. Единственная возможность в таких условиях избежать падения прибыли - снижение затрат производства, поскольку цены на сырье и ресурсы также определяются рыночной ситуацией.

Основные понятия

Возможность снижения производственных затрат не всегда очевидна для производителей. Предприятие функционирует. Нормы расхода сырья и материалов выполняются, производительность растет. Как тут можно вести речь о снижении затрат? Пусть лучше правительство поддержит отечественного производителя и в очередной раз изменит пошлины на импорт-экспорт... Однако давить на жалость правительства в связи с интеграцией в единое экономическое сообщество все труднее. А тут и отечественные конкуренты поджимают. Что делать?

Остается только одно - вновь вернуться к анализу структуры производственных расходов. Прежде всего, расходы следует классифицировать на те, которые действительно необходимы и те, от которых можно избавиться. Для этого попытаемся представить, за что потребитель платит свои деньги, покупая произведенный товар. В терминах бережливого производства способность товара удовлетворять ожиданиям потребителя носит название ценность . Потребитель готов платить лишь за соответствие характеристик товара своим ожиданиям (за функциональность, качество, срок выполнения заказа, цену и т.п.). Если в процессе производства осуществляется какая либо деятельность, за которую потребитель платить не намерен, т.е. деятельность, не добавляющая ценности, такая деятельность называется потерей . В японском языке этот термин носит очень звучное название - мУда .

Восемь видов потерь

Бережливое производство выделяет восемь видов потерь.

1. Потери перепроизводства (избыточного производства продукции).

2. Потери транспортировки (избыточное перемещение сырья, продукции, материалов).

3. Потери ожидания (в рабочее время не осуществляется производственная деятельность).

4. Потери из-за запасов (избыточного количества сырья, материалов, полуфабрикатов).

5. Потери из-за производства продукции с дефектами (брака).

6. Потери излишней обработки (обработка, не приносящая ценности или добавляющая не нужную функциональность).

7. Потери на лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности).

8. Потери творческого потенциала (неполное использование возможностей человеческого ресурса).

В последующих главах указанные потери будут рассмотрены более подробно.

Потеря 1: Перепроизводство

Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли - наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом. Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе (такой момент почему-то всегда наступает внезапно, вне зависимости от того, идет ли речь о сезонных колебаниях спроса или изменении рыночной конъюнктуры:)). Менеджеры по продажам вынуждены из кожи вон лезть, чтобы реализовать залежалый или подпорченный товар. Какая уж там прибыль! Издержки бы компенсировать или того хуже - минимизировать убытки! Самое странное во всем этом то, что подобное положение вещей считается нормальным - потребителя, его же не угадаешь! И понести определенные убытки из-за изменения спроса считается в порядке вещей (зато на волне спроса большую прибыль получили).

А нельзя ли подобные убытки вообще исключить? Можно. И решение проблемы отнюдь не такое утопическое, как может показаться на первый взгляд. Что нужно:

Производить только вовремя и только то, что хочет клиент (фактически работать только «под заказ»);

Производить товары мелкими партиями, которые гарантированно будут реализованы (при падении спроса быстро переходить на другой вид продукции);

Для сокращения потерь при переналадках оборудования сократить время переналадок до минимума, сделав выгодным производство мелкими партиями.

Все это значит, что пришла пора забыть про рентабельность производства крупными партиями. Нынешние клиенты требовательны. Им нужен ассортимент. Что, не выгодно? А терпеть убытки из-за хранения неликвидов, из-за перерасхода сырья, из-за проблем с клиентами - это выгодно?

Потеря 2: Транспортировка

Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Процедуры перемещения ценностей присутствуют даже в конвейерных производствах. Ведь надо же подвезти сырье к конвейеру или отвезти готовые изделия на склад. Безусловно транспортировка - это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того транспортировка - это затраты времени и риск повреждения продукции.

Для того, чтобы сократить потери при транспортировке следует создать карту маршрутов транспортных средств и провести тщательный анализ целесообразности того или иного перемещения. После этого следует попытаться устранить лишние транспортировки за счет перепланировок, перераспределения ответственности (чтобы не приходилось ездить через два цеха за подписью контролера), устранения удаленных запасов (от запасов вообще следует избавляться, но уж если они есть, пусть будут под рукой) и т.п. К тому же в деле транспортировок не помешает система: каждое перемещение ценностей должно быть обосновано соответствующим регламентным документом, и никакой самодеятельности.

Потеря 3: Ожидание

Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Подобное положение вещей - не редкость для отечественных предприятий. Сам по себе процесс планирования достаточно сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов. К числу таких факторов относятся: структура заказов потребителей, состояние рынка сырья, производительность оборудования, график работы смен, и т.п. По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства. Пожалуй, редко на каком предприятии планированием занимается ученый, способный систематизировать все факторы и найти наилучшее решение задачи. Как правило, процесс планирования носит псевдо-оптимальный характер и основан на субъективном подходе людей, обладающих определенным опытом работы в производстве. Априори можно считать, что возможность улучшить процесс планирования есть всегда.

Кроме неоптимального планирования на потери, связанные с ожиданием существенное влияние оказывает неравномерная пропускная способность оборудования. В этом случае, скопление продукции, ожидающей обработки, может происходить перед операцией с наименьшей пропускной способностью. Производительность подобных операций следует повышать. Если это невозможно, следует предусмотреть гибкий график работы оборудования или перераспределение персонала между операциями.

Потеря 4: Запасы

Наверное, мало найдется людей, которые не смогут ответить на вопрос - чем плохи запасы? Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость. Но по каким-то причинам, наличие запасов на производстве считается вполне обыкновенным, и главное, допустимым явлением! Ведь благодаря запасам можно компенсировать скачки потребительского спроса. Запасы позволяют предприятию выпускать продукцию при перебоях в поставках сырья. Наконец, запасы позволяют выравнивать производственный поток. Так можно ли обойтись без запасов, если они так полезны? Чтобы дать ответ на этот вопрос следует посмотреть на проблему запасов с другой точки зрения. Запасы вроде бы нужны, но:

Как уже было сказано, запасы - это замороженные оборотные средства;

Запасы нуждаются в обслуживании (складские площади, персонал, логистика и т.п.);

И самое главное - запасы скрывают проблемы производства: плохое планирование, натянутые отношения с поставщиками, неравномерность производственного потока и т.п.

Фактически запасы скрывают потери других видов, создавая впечатление благополучной производственной среды.

Потеря 5: Дефекты

Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака. Традиционной мерой сокращения потерь, связанной с выпуском дефектной продукции является организация различных контролирующих отделов и служб. Считается, что такие подразделения должны своевременно предпринимать меры по предотвращению выпуска брака. Более того, иногда вся ответственность за брак падает на соответствующие службы! Вот только в расчет обычно не идет тот факт, что службы контроля качества не имеют требуемых рычагов влияния на производственные подразделения. Получается, что спрашивать с контролирующих органов все равно, что лечить симптомы болезни, а не ее причины.

Устранение потерь на производство брака целесообразно начать с анализа эффективности функционирования контролирующих подразделений. Речь не идет о том, чтобы выяснить - пропускают ли контролеры брак или нет (это конечно тоже важно). Главное - понять насколько службы контроля способствуют устранению причин появления дефектной продукции. В любом случае контроль обычно осуществляется лишь после того как продукция произведена. Следовательно, повлиять на качество оперативно у контролеров возможности нет. Единственный выход из данной ситуации - встроить процедуры управления качеством в производственный процесс.

Потеря 6: Излишняя обработка

Как уже было сказано, потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребителю нужен, например телевизор, то он ожидает получить товар соответствующего качества, наделенный соответствующими потребительскими свойствами за определенную цену. Поэтому, если вы встраиваете в телевизор, скажем, держатель для лыжных палок, при этом увеличив цену вдвое, то не факт, что телевизор найдет своего потребителя. Все потому, что дополнительная функциональность не добавляет ценности телевизору. Другой пример. Если потребитель ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет - это тоже потери излишней обработки. Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен. К потерям излишней обработки следует также отнести обслуживание автоматического оборудования. Например, детали перемещаются по конвейеру, который регулярно останавливается из-за их перекоса. Специальный рабочий наблюдает за конвейером и поправляет перекошенные детали. Труд такого рабочего - это тоже излишняя обработка.

Потеря 7: Движения

Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы назвать проще - суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они, подобно потерям, рассмотренным ранее, не способствуют созданию ценности для потребителя. Источник потерь данного вида обычно один - плохая организация работ. Сюда можно отнести отсутствие необходимых инструкций, слабую обученность персонала или невысокую трудовую дисциплину. Этот вид потерь отличает то, что их можно достаточно легко обнаружить, а обнаружив, принять вполне очевидные меры к их устранению. Бережливое производство предлагает для этих целей ряд инструментов: стандартные операционные процедуры, систему организации рабочих мест (5S).

Потеря 8: Потери творческого потенциала

Знакомо ли вам состояние, когда чувствуешь в себе силы сделать больше, когда есть воля, знания, творческий порыв, но обстоятельства не позволяют проявить себя должным образом? В данном случае под обстоятельствами, мешающими работнику проявить себя в полной мере, подразумеваются: необоснованная воля начальства, отсутствие времени и средств на реализацию идей, напряженная обстановка в трудовом коллективе. Все это приводит к тому, что человек чувствует себя лишь придатком производственной системы, деталью, которую легко заменить другой. В такой обстановке работник формально исполняет свои обязанности в необходимом минимуме и спешит покинуть чуждое ему предприятие. А между тем, все люди склонны в той или иной мере к творчеству, даже если потребность созидать порождена стремлением избежать лишней работы или уменьшить бремя рутинной деятельности. Кроме того, кто как не работник, то есть человек, имеющий непосредственное отношение к созданию ценности, может, ежедневно наблюдая одну и ту же деятельность, замечать недостатки и пути улучшения. Именно поэтому одна из важнейших задач которую необходимо решить в ходе внедрения бережливого производства заключается во всеобщем вовлечении персонала в деятельность по непрерывному улучшению - Кайзен (Kaizen) с целью наиболее полного использования потенциала каждого работника.

Подход к устранению потерь

Итак, основные виды потерь определены. Как определить их наличие в производстве и вплотную подойти к их устранению? Подход, который предлагается в рамках концепции бережливого производства , основан на обязательном, всестороннем и подробном понимании механизма создания потребительской ценности выпускаемой продукции. С этой целью на первом шаге следует составить подробное описание всего производственного процесса. Если производство сложное, то весь процесс может быть разбит на подпроцессы, которые описываются и анализируются отдельно. Для описания производственных процессов используется наглядное схематическое представление, получившее название карты потока создания ценности. Полная последовательность действий по устранению потерь включает в себя следующие этапы.

1. Разработка карт создания потока ценности процессов.

2. Разработка контрольных листов, помогающих выявить причины потерь на каждом этапе процесса.

3. Сбор статистических сведений о времени создания ценности и времени потерь, а также любой другой информации, свидетельствующей о наличии потерь, при помощи разработанных контрольных листков.

4. Построение будущей карты потока создания ценности (без потерь).

5. Анализ причин потерь и устранение процедур, не создающих ценность.

6. Стандартизация рабочих процедур и использование в других процессах.

Далее процесс может повторяться. Кроме того, могут прилагаться целенаправленные усилия, по устранению некоторых видов потерь при помощи подходящих инструментов бережливого производства (более подробный рассказ далее).

Карта потока создания ценности

Карта потока создания ценности представляет собой подробное описание процесса производственной деятельности. При составлении карты не следует упускать даже мелких и на первый взгляд незначительных деталей. Если движение материальных ценностей управляется системой документооборота, то следует отобразить на карте виды и траектории оформляемых документов. Зачастую именно нерациональность документооборота служит причиной потерь времени или накопления запасов. Для наглядности следует выделить на карте особым образом места возможного образования любой из перечисленных выше потерь (склады, транспортировку, очереди и т.п.). Более подробно с процессом разработки карт потоков создания ценности можно ознакомится в доступной литературе, например в книге Майка Ротера и Джона Шука .

Контрольные листки

Контрольные листки служат первичным документальным свидетельством, отражающим результаты наблюдения за выполнением той или иной производственной операции. Заполнение контрольных листков следует возложить на независимых наблюдателей, чтобы исключить субъективную составляющую наблюдений. Более того, в наиболее критических точках наблюдения следует поручить нескольким независимым контролерам. Это позволит получить состоятельную статистическую выборку результатов наблюдений. В процессе наблюдений контролеры должны делать записи, характеризующие особенности выполнения той или иной операции, а также записи, свидетельствующие о возможном наличии одного из видов потерь. На основе анализа контрольных листков принимается решение о наличии или отсутствии потерь на операции и составляется карта потока создания ценности, учитывающая желаемое состояние потока. После этого начинается сложный и длительный процесс устранения обнаруженных потерь при помощи тех или иных инструментов бережливого производства .

Инструменты бережливого производства

Итак, поток создания ценности описан, потери выявлены, желаемое состояние описано. Что дальше? Дальше самое трудное. Если до этого момента вы могли решать задачи, опираясь лишь на узкий круг достаточно сознательных лиц своего окружения, то для того, чтобы начать непосредственную борьбу с потерями, потребуется использование ресурсов всего трудового коллектива предприятия. Здесь хотелось бы подчеркнуть, что бережливое производство нельзя просто взять и внедрить подобно новому оборудованию. Прежде всего, необходимо научить людей думать по-новому. Необходимо донести до сознания всего персонала важность анализа своего окружения и собственной деятельности с позиции поиска рационального начала и потерь. Это отдельная и весьма сложная задача, решение которой во многом зависит от того насколько к этому готов менеджмент предприятия.

Для устранения потерь, а также для предупреждения их возникновения в рамках бережливого производства разработано множество методик рациональной организации производственной деятельности. Обсудить все методики в рамках данной статьи не представляется возможным. Остановимся лишь на наиболее важных, применение которых является обязательным условием успешной реализации программы по внедрению бережливого производства .

Непрерывное улучшение - Кайзен (Kaizen)

Понятие Кайзен родом из Японии. Оно образовано двумя словами: Кай (Kai) - изменение и Зен (Zen) - к лучшему. Непрерывное изменение малыми шагами, которые не требуют значительных вложений - вот смысл, который заключает в себе понятие Кайзен. Для того чтобы продемонстрировать особенности пути Кайзен его обычно противопоставляют инновационному развитию.

Инновации
Крупные изменения.	Небольшие изменения.
Один раз в 5...10 лет.	Каждый день.
Делаются менеджерами.	Делаются работниками.
Требуют больших затрат.	Затраты минимальны или не требуются.
Эффект достигается в перспективе.	Улучшения заметны сразу.
Основное внимание уделяется средствам производства (оборудованию).	Основное внимание уделяется производственным отношениям (процессам).

Организация рабочих мест - 5S

Методика организации рабочих мест 5S - это очень простой для понимания, но очень эффективный инструмент совершенствования рабочего окружения. В условиях напряженного графика производственной деятельности, работники перестают обращать внимание на такие «мелочи» как беспорядок, грязь, лишние вещи и т.п. Между тем, это ни как не добавляет, ни эффективности действиям персонала, ни безопасности самому производству. Система 5S определяет пять четких правил наведения порядка на рабочих местах: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй. Соблюдение этих правил существенно повышает качество работы, уровень производственной культуры и приводит к сокращению потерь на беспорядочные движения.

Стандартные операционные процедуры

На бытовом уровне, в своем круге общения мы очень часто выходим на такой уровень взаимопонимания, что при помощи нескольких междометий можем донести смысл до собеседника. Посторонний человек, попавший в такой круг общения, не поймет ровным счетом ничего. Бывает и такое, что сами собеседники, запутавшись в хитросплетениях своего диалекта общения, перестают понимать друг друга. Общность интересов трудового коллектива также приводит к тому, что возникает своего рода специфический язык общения. Однако если на бытовом уровне ошибки вряд ли приведут к серьезным последствиям, то в производстве непонимание приводит к существенным потерям самого разнообразного рода.

Для получения стабильных результатов любая производственная деятельность должна выполняться строго в установленном порядке. Этот порядок должен быть регламентирован в такой форме, которая сводила бы на нет ошибки выполнения любых рабочих процедур, и была понятна новичкам. Документ, описывающий порядок выполнения той или иной операции в наглядной и общедоступной форме называется стандартной операционной процедурой (standardized operation procedure - SOP). В идеальном случае работники сами должны создавать для себя SOP. Если уж это невозможно, то, по крайней мер, следует привлекать их к процессу разработки, хотя бы на этапе апробации. Таким образом, будет гарантирована полная состоятельность документа.

Всеобщее производительное обслуживание оборудования

Состояние производственного оборудования является одним из главных факторов достижения запланированных производственных показателей: качества, производительности, безопасности. В наилучшем случае оборудование должно бесперебойно работать без поломок и аварий. Возможно ли такое? Вполне возможно, если грамотно подойти к проблеме его обслуживания.

В обычной ситуации эксплуатацией оборудования занимается технологический (эксплуатационный) персонал, а профилактическим обслуживанием и ремонтом - ремонтные службы. Задачи, которые стоят перед этими службами, различны. Для первых - это выполнение производственных показателей, для вторых - поддержание оборудования в исправном состоянии и своевременный ремонт. Такая разница в целях служб приводит к тому, что эксплуатационщиков не интересуют проблемы ремонтных служб, а ремонтников - проблемы производственных подразделений. Естественно, страдает при этом работоспособность оборудования.

Для того чтобы неразрывно связать заботу об оборудовании и производственный процесс следует полностью пересмотреть подход к обслуживанию оборудования. Сделать это позволяет один из инструментов бережливого производства , который получил называние всеобщего производительного обслуживания (Total Productive Maintenance - TPM). В основе методологии TPM лежит постулат - работа и обслуживание не разделимы. Это значит, что все работы по обслуживанию, которые не требуют специальных навыков, должны выполняться непосредственно операторами производственного оборудования. Все процедуры по обслуживанию должны быть стандартизированы. Во время ремонтов оборудование должно полностью восстанавливаться и модернизироваться для предотвращения повторения аварий. Сведения о проблемах должны регистрироваться и анализироваться для планирования операций по обслуживанию.

Более подробно TPM рассматривается в статье «Всеобщее производительное обслуживание - TPM» и в .

Точно вовремя

Одна из потерь рассмотренных, ранее называлась ожидание. Потери ожидания возникает тогда, когда детали выходят с предыдущей операции, но не могут быть обработаны на следующей. Если предыдущая операция и дальше продолжает выпускать детали, то образуется другая потеря - запас. Если запасы возрастают слишком быстро, то возникает необходимость в их транспортировке на склад (еще одна потеря). Как видно, очень важно подавать детали на последующую операцию только тогда, когда в этом возникает необходимость. Такой метод работы называется точно вовремя (Just-In-Time - JIT). Фактически JIT - это работа на заказ для следующей операции. Как и любая работа «под заказ» JIT требует четкого планирования для достижения гибкой загрузки оборудования. Основным фактором для успешного планирования является сокращение объема обрабатываемой, и передаваемой на следующую операцию партии и использование методов контроля производственного потока. Одним из инструментов контроля пропускной способности производственных операций являются карточки Канбан.

Канбан

Канбан - это карточка или ярлык, информирующий о характеристиках или состоянии единиц обрабатываемой продукции. Канбан может использоваться для определения количества изделий в партии, для определения необходимости взять партию на обработку, для определения порядка обработки партий и т.д. Обычно карточки Канбан имеют яркое, привлекающее внимание исполнение. Например, партии, которые должны быть обработаны в первую очередь, снабжаются карточками красного цвета. Менее срочные партии - зеленого. Использование карточек способствует устранению потерь на лишние движения, работе точно вовремя и повышению общей культуры производства.

Быстрая переналадка

Традиционно считается, что серийное производство выгодно лишь при больших объемах обрабатываемых партий. Однако, крупный размер партий приводит, в свою очередь к потерям на ожидание, увеличению запасов и лишним перемещениям продукции. Конкуренция в условиях рыночной экономики привела к тому, что предприятия должны ориентироваться не на объем выпускаемой продукции, а на ее ассортимент. Широкий же ассортимент возможен только при условии производства мелкими партиями товара с частыми переналадками оборудования на другую номенклатуру продукции.

Переналадки - это потеря времени. Поэтому очень важно сократить время одной переналадки до минимально возможной величины. Для того чтобы сделать это следует воспользоваться методикой сокращения времени переналадок. В рамках этой методики все операции по переналадке классифицируются, после чего время операций сокращается до минимально возможного. Это достигается путем стандартизации процесса переналадок, совершенствования оборудования, выполнения части процедур по переналадке до остановки или после запуска процесса (например, транспортировку оснастки можно осуществлять во время работы без всякого ущерба для качества и производительности).

Встроенное качество

Для достижения высокого уровня качества продукции подавляющее большинство предприятий имеют в своей организационной структуре подразделения, отвечающие за контроль качества выпущенной продукции (здесь и известные с советских времен отделы технического контроля - ОТК и современные отделы управления качеством - ОУК и им подобные организационные единицы). Изделия не прошедшие контроль со стороны таких подразделений подлежат отбраковке, утилизации, переделке, снижению сортности, уценке и т.п. В результате перечисленных процедур либо возникают потери на переделку (дополнительную обработку, переработку и складирование брака) либо снижается потребительская ценность изделий. Это происходит по той причине, что контролю подвергаются уже выпущенные изделия.

Для снижения указанных потерь целесообразно переместить контроль качества на более ранние этапы. Наилучшим решением будет осуществлять контроль качества непосредственно в ходе выполнения производственных операций. Методика совмещения производственных операций и операций контроля качества носит название встроенного качества. Основу методики составляют стандартные процедуры, позволяющие проверить соответствие качества выпускаемой продукции и регламентирующие порядок действий в случае обнаружения несоответствия. Брак не должен производиться - это своего рода закон, который должен быть усвоен всеми работниками. Если для этого необходимо остановить конвейер, то это должно быть сделано. Повторный запуск может быть осуществлен только после устранения причин появления несоответствий. Еще одно направление снижения вероятности появления брака - модернизация производственного оборудования, точнее встраивание в него механизмов своевременного обнаружения негодных изделий.

Что необходимо для успеха

Бережливое производство это не просто набор понятий, инструментов и правил. Это, прежде всего философия, меняющая устоявшиеся взгляды на организацию производственных отношений, философия, затрагивающая все слои в организационной структуре предприятия, философия, требующая наличия своих оракулов и последователей на предприятии. Основы бережливого производства просты, а их реализация не требует серьезных финансовых вложений, однако легкость, с которой можно встать на путь этой философии соседствует с колоссальной трудностью удержания на этом пути.

Две основные составляющие определяют большую часть успеха реализации философии бережливого производства . Прежде всего, предприятию нужны лидеры, способные «зажечь» своих подчиненных новыми идеями, вселить в них уверенность необходимости перемен и вместе с ними шаг за шагом переносить все трудности связанные с решением застарелых проблем. И второе - понятная всем система мотивации-вовлечения персонала предприятия в общее дело реализации новых подходов. Говоря математическим языком, эти две составляющие - есть необходимое условие успешного внедрения бережливого производства . Все остальное (инструменты, методики) - это техническая сторона вопроса, которая дополняет необходимое условие до достаточного.

Литература

1. Ротер Майк, Шук Джон Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Пер. с англ., 2-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2006.- 144 с.

«Бережливое предприятие» - это комплексный подход к решению проблем, которые существуют на производстве, организация процессов, при которых требуется меньше площадей, материалов, времени и трудовых затрат на всех стадиях производственного цикла. Это - система мероприятий по сокращению потерь при удовлетворении потребителя и фундаментальный залог успеха для достижения высоких результатов во всех направлениях деятельности.

Харцызский трубный завод первым среди украинских предприятий Группы Метинвест приступил к внедрению программы «Бережливое предприятие». На сегодняшний день проектом охвачено два основных производственных цеха - ТЭСЦ-2 и ТСЦ-4.

Программа стартовала на ХТЗ в 2010 г. На данный момент на заводе успешно внедряются ее инструменты: 5С , ТРМ и SMED . Так же на предприятии в рамках программы внедрено визуальное управление, система подачи предложений, созданы команды непрерывного совершенствования в основных производственных цехах.

За время реализации «Бережливого предприятия» на ХТЗ были достигнуты положительные результаты практически во всех сферах деятельности завода:

• повысилась культура производства;
• усовершенствуются рабочие места и система обслуживания оборудования;
• визуализированы производственные показатели;
• увеличивается работоспособность и производительность оборудования.

«5С» - это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию «Бережливого предприятия» и применению других инструментов программы.

ТРМ - система всеобщего ухода за оборудованием, в которой совместно участвуют операторы и ремонтный персонал, обеспечивающие повышение надежности оборудования

SMED - сокращение продолжительности переналадки оборудования, замены инструмента и повышения гибкости производственной системы

Визуальное управление - средства визуального контроля, которые значительно упрощают работу и увеличивают производительность. Помогает сделать проблемы видимыми, постоянно владеть ситуацией на рабочем месте, сделать ясными задачи по улучшению (установить визуальный целевой показатель). При этом всегда одновременно видны как текущие результаты, так и цели.

Команды непрерывного совершенствования - группа работников завода, регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем и подготовки предложений по их устранению, влияющих на эффективность производства и качество продукции. Свою деятельность команды непрерывного совершенствования ХТЗ начали сравнительно недавно, но уже активно включились в работу по разработке предложений усовершенствования.

Система подачи предложений - направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. На ХТЗ начала действовать 21 февраля 2011. Основная направленность разработок сотрудников - повышение качества выпускаемой продукции, сокращение затрат, устранение потерь, а также усовершенствование охраны труда и техники безопасности.