Кузьминова Анастасия Леонидовна, к.э.н.
Чикалов Александр Михайлович,
Фрунзе Людмила Николаевна.
компания "СТРАТУМ Консалтинг", г.Челябинск, [email protected]
Из числа высшего руководства лишь 12% удовлетворены деятельностью службы снабжения, в то время как именно снабжение определяет, куда будут направлены до 80% всех средств, предназначенных на текущие нужды и капитальные расходы предприятия. Из практики работы специалистов компании "СТРАТУМ Консалтинг" с промышленными предприятиями Челябинской области.
В работе службы снабжения, как в зеркале, отражаются результаты работы предприятия в целом. Классический конфликт интересов различных подразделений предприятия - это нормальные условия обитания службы снабжения. Перед снабженцами традиционно ставят разнообразные и противоречивые по своей природе задачи. Службы сбыта и маркетинга нацелены на рост объемов продаж и на качественное удовлетворение потребностей покупателя, соответственно, они будут добиваться увеличения запасов на всех стадиях производства, чтобы ненароком не сорвать поступающие заказы. Подобная позиция будет поддерживаться и производственной службой, так как высокие нормы запасов обеспечивают большую степень надежности в работе, предотвращая, тем самым, срывы и простои: "запас карман не тянет и позволяет более спокойно жить". Финансовая служба будет стремиться к оптимизации финансового цикла и сокращению запасов до минимально возможного уровня, уменьшая текущие платежи и затраты хранения и увеличивая оборачиваемость оборотных активов. Ну а служба снабжения при любом раскладе дел остается в немилости у того или иного подразделения, отсюда и неудовлетворенность руководства (78%, согласитесь, совсем не мало). Мелкие и крупные недочеты и текущие проблемы каждого подразделения аккумулируются в работе снабжения.
"Бог - в деталях", по крайней мере так сказал великий архитектор XX века, родоначальник минимализма, Мис Ван Дер Роэ. А в применении к нашей ситуации добавим: детали - это то, до чего у руководителя никогда не доходят руки. Раскладка проблемы по деталям часто упускается руководством при анализе и выработке плана действий, хотя порой именно в них кроются причины безрезультатности приложенных усилий, а также ответы на вопрос "что делать".
Выделяется три универсальных детали в механизме снабжения, на базе которых можно производить комплексную оценку работы этого механизма и разрабатывать программу действий. Итак, детали по порядку:
Деталь первая: СТАРТОВЫЕ УСЛОВИЯ
Стартовые условия, определяющие эффективность работы службы снабжения, включают в себя уровень развития информационных технологий , используемые принципы планирования и существующие на предприятии нормы расхода материалов.
Отправная точка - уровень автоматизации документооборота и обработки данных, именно от этого зависит возможность предприятия качественно планировать и контролировать закупки. Предприятия, ступившие по пути внедрения корпоративных информационных систем (в простонародье, КИС), значительно повышают свои шансы ускорить процесс работы с информацией (со всеми вытекающими последствиями) и наладить эффективное взаимодействие между службами.
Следующий перевалочный пункт - система планирования . Для того, чтобы правильно посчитать количество необходимого материала для обеспечения производства, нужно исходить из количества деталей, которые будут запущены в производство за определенный период. Именно "запущены в производство", а не "выпущены и переданы на склад готовой продукции". На заводах не раз и не два приходится сталкиваться с тем, что расчет потребности в материалах ведется по программе выпуска продукции, без учета запаса материала на цеховых складах и незавершенного производства. Так проще и быстрее, в то время как на складах запасов и "незавершенки" могут быть целые закрома. И в итоге, "если хорошо посчитать", картина в потребности материалов может поменяться с точностью "до наоборот": так, на одном заводе при учете запасов вместо необходимости закупить 20 тонн металла получили излишек 2,5 тонны, то есть еще месяц этот завод может работать на имеющихся запасах.
Существенные погрешности в определении необходимого объема закупок - основная причина всех проблем снабжения производственного предприятия. Ее прямые следствия известны подавляющему числу руководителей: это и завышенные запасы, и живые деньги, отвлекаемые из оборота, и необоснованно высокие затраты на хранение. Но! Кроме всего прочего, погрешности в определении необходимого объема закупок являются условием для постоянного аврала в работе снабжения. А он (аврал), в свою очередь, есть ни что иное, как благодатная почва для злоупотреблений - на аврал можно списать и завышенные цены, и необоснованные предоплаты, и ошибочные закупки того, что уже лежит на складе.
Таким образом, нельзя наладить работу снабжения, обойдя вопрос точности определения объема закупок, точно так же, как нельзя навсегда похудеть, принимая таблетки. Чудес не бывает.
Ну и, наконец, последний компонент в стартовых условиях работы службы снабжения - действующие на предприятии нормы расхода сырья, материалов и комплектующих . Если они неадекватны, ни одна продвинутая корпоративная информационная система, ни отработанная до совершенства система планирования работать не будут. По своей сути нормы расхода можно сравнить с набором хромосом, которые определяют жизнеспособность организма (в данном случае предприятия). Если закрадывается ошибка на генетическом уровне, организм быстро погибает - природа распорядилась именно таким образом.
Деталь вторая: ЖЕЛАЕМОЕ И ДЕЙСТВИТЕЛЬНОЕ
Из множества тем в области закупок выберем самую злободневную для руководителя - контроль. Цель контроля - добиться соответствия желаемого (закупочных цен не выше рыночных, количества не больше требуемого…) и действительного.
В контроле закупок все и вся вертится вокруг цен. Излюбленный способ контроля закупочных цен - поручение этой функции планово-экономическому отделу или создание специализированного структурного подразделения. В подавляющем большинстве случаев это сводится лишь к тому, что группа сотрудников ведет поиски информации в бумажных ценовых справочниках (например, "ПРАЙС"), а также в интернете, и на основе найденных сведений выносит вердикты на предоставленных снабженцами счетах. При этом даже минимальная проверка собранных сведений (цены, наличия товара на складе и поставщика в природе) методом простого телефонного звонка - большая редкость.
Не удивительно, что, чувствуя уязвимость своей позиции, "контролеры" легко их сдают. Они позволяют снабженцам себя убедить, что превышение закупочной цены в полтора раза по сравнению с той, которую нашли "контролеры" вполне обосновано: это и малый размер партии закупа, и срочность, и соответствующее качество изделия, и так далее… в арсенале большой набор убеждающих средств.
Весьма эффективным средством для снижения закупочных цен и поиска выгодных (для предприятия!) поставщиков оказываются системы электронных закупок. Их использование помогает сломить инертность, а в некоторых случаях и нечистоплотность иных снабженцев, которые в ущерб предприятию продолжают закупать продукцию по высоким ценам у сложившегося круга партнеров, не замечая, либо игнорируя поставщиков, готовых предложить не уступающие по качеству материалы по более низким ценам.
Интернет-системы для ведения прямых закупок дают колоссальные результаты. Один сотрудник отдела снабжения за месяц обрабатывает, в среднем, 31 счет-фактуру, что, в пересчете на дни, составляет 3 счета-фактуры за 2 дня. При этом, работая по старой схеме, он способен осуществить не более 15-20 содержательных телефонных звонков в день. С помощью электронной системы он получает возможность размещать или рассылать предложения о закупке тысяч позиций сотням поставщиков, изучать поступившие от них встречные предложения и выбирать оптимальные для предприятия условия поставки.
Но, даже решив проблему ценового контроля, успокаиваться рано: на тот случай, когда явно завышенная цена не пройдет контроль, есть испытанное средство, простое как все гениальное. История из области контроля закупок по объемам : предположим, снабженец приносит счет на предоплату, в котором значится 12 тонн металла по 10 тыс. руб., всего 120 тыс. руб. Цена соответствуют рыночной, проблем нет, предприятие производит оплату. Позже приходит металл, и в счете-фактуре мы видим: 10 тонн металла по 12 тыс. руб., всего 120 тыс. руб. Поскольку оплата уже прошла, счет направляется в бухгалтерию. Итоговые цифры сходятся: сумма произведенной оплаты равна стоимости поставленного металла, сделка закрывается и 20%-ное завышение цены остается незамеченным.
Конечно, на практике комбинации несколько сложнее, но суть одна - то, что проходит контроль цен и проверку на предмет целесообразности закупки не соответствует тому, что позднее приходит на склад.
Лекарство от такого примитивного, но очень распространенного "фокуса" тоже достаточно простое: после получения предложения от поставщика формируется документ (назовем его "лист контроля заказа"), в котором приводятся все данные о номенклатуре, количестве и ценах на закупаемые ценности, условия расчетов и прочие сведения. Лист контроля заказа, вместе со счетом на предоплату проходит всю цепочку согласования, после чего служит основанием для оформления доверенности, и далее отправляется на склад. На складе в процессе приходования материалов в нем делаются соответствующие пометки. Складу запрещается приходовать то, что не фигурирует в листе заказа. При таком порядке контролирующая инстанция может быстро установить соответствие того, что оплачено и фактически поступило. Отметим, средство действует только тогда, когда склад не подчинен снабжению. В противном случае оно, как впрочем, и остальные средства контроля закупок, не действуют.
Заключительная деталь: СПРАВОЧНИК МАТЕРИАЛОВ
И, наконец, есть третий компонент в системе работы службы снабжения - приходование на склад . Как театр начинается с вешалки, так злоупотребления начинаются с беспорядка. А с чего может начинаться порядок на складе? Прежде всего, с того, чтобы называть все своими именами.
На этом принципе основан учет наличия и движения запасов. Его бич - задвоения. Задваиваться могут отдельные позиции, например, на одном заводе 20-литровая стеклянная бутыль проходила сразу под 6 разными именами, и соответственно, номенклатурными номерами, а могут и целые справочники: в производстве один, в бухгалтерии другой.
Понятно, что каждое задвоение увеличивает хаос: начиная с ошибочных и преднамеренных закупок того, что уже есть, заканчивая мучительной инвентаризацией и составления актов сверок. На том же заводе задвоенными оказались 15% карточек материалов, на них числилось 10% всех складских запасов. Добавим сюда потери времени на ввод самих карточек, на поиск ошибок и их устранение.
Стандартный путь, которым идут при формировании справочника - использование Общероссийского классификатора продукции (ОКП), где шестизначным кодом обозначается классы, подклассы, группы, подгруппы и виды продукции.
Вспомним: "Бог - в деталях"! Для материала имеет значение не только вид продукции, но и разнообразие его характеристик (марка, размеры, мощность, и т.п.). А их кодификацию и поименование как раз и отдают на откуп рядовым сотрудникам. Здесь и появляются шесть названий для одной бутылки.
Каждому предприятию требуется набор внятных принципов словесного обозначения и кодирования товарно-материальных ценностей. Со специфическими позициями (например, с рудными концентратами и другим сырьем, а также с запчастями и проч. слабо стандартизированной номенклатурой) придется разбираться особо, разрабатывая собственные принципы кодировки, а по стандартным номенклатурным позициям (например, по металлопрокату), самостоятельно изобретать справочники нет необходимости. Их можно приобрести у профессиональных операторов рынка электронной торговли. В российском интернете есть целый ряд электронных бирж, вполне ответственно подходящих к проблеме классификации: их классификаторы основываются на справочниках и ГОСТах, разработанных НИИ Стандартизации.
Кстати, базируясь на таком справочнике, предприятие гораздо лучше решит проблему контроля закупочных цен: подписавшись на нужную ценовую базу, предложения поставщиков со всей страны можно будет просматривать прямо в собственной информационной системе, не утруждаясь поисками каждой позиции по двум разным справочникам.
О деталях можно писать так долго, что читать не хватает времени ни у одного руководителя. Тем более его не хватает, чтобы самостоятельно выявлять и анализировать все важные нюансы и на них основывать программу изменений. Для работы над "деталями" на предприятии создаются группы анализа и развития, работа по кусочкам "пилится" и раздается по отделам и службам. Другой вариант решения этой задачи - работа сторонних консультантов.
Детали - это то, что определяет суть любого механизма. Работа службы снабжения складывается именно из деталей и в этой работе, как в зеркале, отражаются все "искривления" предприятия. Как говорится, "нечего на зеркало пенять…".
Нередко после тренинга активных продаж подходят участники и говорят, что с интересом посетили бы программу для менеджеров по закупкам. Любопытно посмотреть на продажи с обратной стороны.
По должности, как правило, рядовой менеджер отдела закупок. Лентяй по натуре. Не любит никаких лишних движений. Все, что он делает продиктовано мощнейшей мотивацией избегания усилий. Как правило, у него есть своя база поставщиков, созданная во II веке до н.э., которая закрывает все его потребности и не заставляет «париться». На новых поставщиков реагирует, как белый медведь на жаркую погоду. Панически отшивает: «нам ничего не нужно, просьба не звонить!». Это не значит, что он уже прочно сидит «на кранике» (откатах). Все проще: новый поставщик - новые напряги. А оно мне это надо?!
Как работать с такими закупщиками ? Для начала постараться войти в доверие. Хотя бы на уровне, создания диалога. В общении использовать слова: «не требуем оставить своих основных поставщиков…», «рассмотрите нас, как запасной вариант…», «легко подвезем любой объем…», «сделаем доставку, куда скажете…», «всю документальную работу берем на себя…» и т.д. Выслать коммерческое предложение/встретиться («сам подъеду к вам на 5-10 минут…»).
В дальнейшем. Один знакомый руководитель отдела продаж учил своих продажников: «Делайте из ваших закупщиков - лентяев! Чтобы они любили покупать именно у вас!
2 . «Чайник».
Чаще всего, начинающий менеджер отдела закупок. Но иногда встречается «универсальный совместитель»: офис-менеджер и специалист по снабжению в одном лице. Плохо разбирается в предмете закупки и не скрывает этого. Свой запрос обозначает размытыми словами-намеками: «мне вот так объяснил руководитель…». Отсюда, рождаются смешные перлы: «пиллеты» (вместо «паллеты»), «гарантийность», «сертификат ответствия». Не любят уточняющих вопросов продавцов, поскольку элементарно не владеют информацией. Сразу просят выслать коммерческое предложение или «ваш прайс…», или «что-нибудь, что я могу показать директору…».
Принцип работы с «чайниками» . НЕ умничать, не пытаться поддавить авторитетом. Говорите уважительно, на доступном языке. Помните - вы общаетесь с исполнителем, за которым стоит конкретный руководитель. Поэтому, задача минимум - выслать адекватное коммерческое предложение и договориться о дате следующего звонка. Задача максимум - добиться встречи с руководителем.
В 2% случаев, «вежливыми чайниками» выступают руководители отдела закупок. Например, когда закупается незнакомый им товар. В этом случае, будьте готовы ответить на 376 различных вопросов о вашей продукции и ждите… дальнейших уточнений!
3. «Бывалый»
Противоположность «чайнику».
Имеет большой опыт в закупках, поэтому решителен и мудр. Отлично разбирается в предмете закупки, в совершенстве владеет профессиональным жаргоном. Сразу начинает использовать его в общении, попутно «пробивая» компетентность продавца. Но как бы продавец ни старался создать атмосферу доверия, «Бывалый» уверен - его пытаются развести («слышь, ты мне тут рассказывай - я знаю, что почем…»).
Обязательно продавливает на скидки. Причем, скидки должны быть - нереальными! В идеале, чтобы вообще бесплатно отдали, сами привезли и приплатили. Все остальное, воспринимает как признаки «развода».
Как с ним работать?
В общении с ним (по крайней мере, до этапа торга) говорить особо уважительно, подчеркивая его авторитет. Использовать техники активного слушания и записывать то, что он говорит. На все его вопросы отвечать - конкретно. Скидки предоставлять аккуратно, небольшими порциями. Если начнет явно «выкручивать руки» - взять паузу под любым предлогом («нужно переговорить с шефом…», «надо уточнить этот момент…» и т.п.). Главное, не давайте ему сверхобещаний, которые потом придется выполнять.
4. «Хитрый мужичок»
Мягкий вариант «Бывалого».
В большинстве случаев, такой встречается среди руководителей небольших компаний, ИП.
Мило и по-свойски объясняет свой запрос: «Надумал немного закупиться... Хотел поинтересоваться: почем сейчас форсуночки продаете?». На объявленные цены (даже, самые низкие) реагирует удивленно-разочарованно: «рассчитывал, что дешевле встанет…». На этапе торга использует тактику «мягкого пролома» по ценам. Не торопиться, дает время подумать о скидочках. Но также, как и «Бывалый» старается добиться для себя нереально выгодных условий, ссылаясь на непростое (кризисное) время, нехватку оборотных средств и т.д.
Ваши действия?
Общаться с ним в таком же стиле, что и он с вами: просто, душевно, но не забывая про свои интересы. Аккуратненько выяснять у него дополнительную информацию («какие объемы вам нужны?», «как часто закупаетесь?» и т.д.). На этапе торга говорить мягко, но обосновывать справедливость своих цен. Использовать «пугалочки». Например, «вы же знаете, Николай Иванович, сейчас цены на рынке сложились. Когда кто-то предлагает сверхнизкие цены, там, как правило, есть скрытые проблемы… Есть очень дешевые форсуночки, но их хватает на месяц…». Также, как и с «Бывалым» при обсуждении ценовых вопросов берите паузы «не все от меня зависит, переговорю с коммерческим, потом перезвоню вам…».
5. «Матрица».
В основном, встречаются среди руководителей отделов снабжения крупных компаний.
Закупщик, у которого показатель IQ превышает 140 баллов. Говорит строго по делу, без лишних эмоций. Как правило, у них существуют свои объективные критерии оценки поставщиков. Поэтому, не удивляйтесь, если по итогам общения он попросит вас заполнить какую-нибудь ступенчатую матрицу с кучей цифр. Предпочитают общение по электронной почте. Поскольку, дозвониться до него нереально, телефон все время занят по трем параллельным линиям.
Как с ним работать?
Здесь без вариантов. Работать по системе, предложенной «Матрицей». Если вас просят заполнить таблицу с критериями оценки, сделайте это быстро и оперативно. Но помните, что в таких компаниях, тендеры проводятся иногда в несколько этапов. Об этом, кстати, лучше спросить у «Матрицы» заранее. Поэтому, не торопитесь сразу указывать максимальные скидки. Возможно, вам еще предстоит «прогнуться» в следующем туре.
6. «Пробивала».
Основная задача - выяснить ваши цены.
Здесь есть 2 варианта. Либо звонит, кто-то из ваших любимых конкурентов. Либо закупщик, у которого все решено. Обращение в вашу компанию нужно «для кучи», чтобы показать свою аналитическую работу руководителю.
И те, и другие ненавидят уточняющие вопросы (по объемам закупки, названию организации, контактам и т.д.) менеджеров по продажам. Для них главное - быстрее получить ваш прайс.
Если вы общаетесь с кем-то из конкурентов, будьте готовы к тому, что он назовет плюшевый электронный адрес, на которые нужно скинуть ваше предложение. Контактный телефон не оставляет: «сам вам перезвоню…».
Как с ним работать ?
ГЛАВНОЕ! Не нужно видеть в каждом позвонившем клиенте «Пробивалу». Этой болезнью страдают многие продажники. Стоит клиенту «как-то не так» изложить свой запрос, попался - пробивала! Разводя излишнюю бдительность, продавцы начинают «сливать» реальных покупателей.
Если вы точно уверены в звонке со стороны конкурентов самое простое, что вы можете сделать - быстро свернуть разговор и переключиться на другие дела. Если у вас много свободного времени, подготовьте и вышлите им прайс с завышенными ценами. Пусть анализируют…
7. «Откатчик».
Описывать этот тип подробно нет смысла. Они либо сразу объявляют свой «интерес», маскируясь красивыми словами «маркетинговые бонусы», «стимулирование» и т.п. Либо, вообще не идут на контакт, блокируя все ваши суперпредложения.
Как с ними работать?
Не все закупщики - откатчики. Хотя, 95 % продавцов абсолютно уверены в обратном. Если наше предложение не принято клиентом, значит стопудово - снабженец «на кранике»!
Что делать, если у вас есть реальные основания считать, что вы имеете дело с «прикормленным» закупщиком? Выходите со своим предложением на вышестоящее руководство: начальник отдела закупок - коммерческий директор- генеральный директор. Знаю случай, когда продавец попав на «откатчика», направил заказное письмо на имя директора компании. В нем коротко изложил ситуацию и попросил «совета» о том, как можно начать сотрудничество с их организацией. К письму был приложен прайс с интересными ценами. Вопрос был решен моментально.
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
Возникает вопрос: а есть ли нормальные закупщики? Вопрос из серии, а есть ли люди с нормальным характером? Конечно есть, но у каждого из них есть свои особенные черты, которые делают их неповторимыми и запоминающимися.
Материально-техничнеское снабжение предприятия является первоочередной задачей, которую приходится решать руководству для обеспечения выполнения поставленных задач в максимально эффективном режиме.
Српецифика снабжения предприятия
Для небольших фирм с узким сортаментом выпускаемой продукции это может быть один специалист по обеспечению. Для организаций среднего размера, выпускающих более широкую номенклатурную гамму, как правило, организуется уже отдел снабжения. На крупных предприятиях с развитым сортаментом нередки случаи создания управлений (дирекций) по обеспечению с развитой структурой.
В случаях, когда отдельные товарные группы велики по объемам и сложны по сортаменту, создается специализированный отдел материального снабжения по направлениям.
Например, на всех предрпиятиях трубной отрасли бюро металлов входили в состав производственных подразделений заводов. Это обосновано тем, что номенклатура заготовок составляла десятки тысяч наименований и составление графиков производства напрямую зависело от ритмичности ее поставок.
Отдел снабжения: функции
- Организация формирования номенклатуры материалов для производства продукции.
- Планирование поставок в разрезе года и по периодам года (квартал, месяц).
- Изучение рынка поставщиков необходимых товарных групп путем участия в выставках, ярмарках и других подобных мероприятиях. Выбор оптимальных вариантов снабжения с учетом логистики.
- Заключение договоров на поставку материальных ресурсов и контроль за их исполнением.
- Организация приемки поступающих товаров и изделий в соответствии с действующими документами (Положение о поставках, Инструкции П-6 и П-7).
- Оптимальное размещение закупленных материальных ценностей на складах с учетом внутренней логистики предпрития.
- Разработка нормативов потребления отдельных товарных позиций в производстве и контроль за их исполнением.
- Разработка предложений по замене дорогостоящих материалов на более дешевые с учетом их технологичности.
- Организация мероприятий по составлению и внедрению стандартов предприятия в части материального обеспечения.
Эту работу на предприятии возглавляет начальник отдела снабжения. Он подчиняется непосредственно коммерческому директору.
Организация обеспечения материалами
Отдел снабжения, функции которого рассмотрены выше, обычно строится по трем основным направлениям:
- Материальные группы. Они занимаются организацией и контролем поставок товаров отдельных групп (спецодежда и обувь, концтовары, подшипники, смазки и горючее, хозтовары и прочее), контролируют их правильное использование в соответствии с требования технологического процесса. В непосредственном контакте с ними работает складское хозяйство.
- ОТК на приемке. Организует входной контроль матералов и изделий в соответствии с упомянутыми выше положениями. В составе группы обязательно участие квалифицированного юриста, возглавляющего претензионную работу. Основанием для осуществления ее деятельности является соответствующий стандарт предприятия.
- Бюро нормирования. Это подразделение разрабатывает и контролирует выполнение норма расхода материалов. В его состав входит специалист, отвечающий за своевременным движением бухгалтерских и финансовых документов и отчетность по ним, а также экономист или соответствующая группа. Это зависит от размера предприятия и объема потока информации.
Начальник отдела снабжения
На эту должность назначается инженер с высшим экономическим образованием, имеющий значительный опыт работы в аналогичной должности.
Начальник отдела представляет категорию "руководители". Исполнение обязанностей по должности он осуществляет в соответствии с действующими нормативно-правовыми и другими документами по материално-техническому снабжению, Уставом организации и соответствующими указаниями и распоряжениями вышестоящего руководства, должностной инструкцией.
Компетентность
Начальник отдела снабжения должен знать:
- нормативные и законодательные документы, касающиеся снабжения организации;
- рыночные способы ведения хозяйства;
- переспективные направления развития предприятия;
- методы планирования потребления материальных средств, порядок нормообразования и контроля за исполнением показателей расходования;
- организацию складского хозяйства;
- порядок ведения договорной работы с поставщиками;
- уровень оптовых и розничных цен на применяемые материалы;
- основы законодательства по труду, охране труда и пожарной безопасности.
Должностные обязанности начальника отдела снабжения
- Организация обеспечения предприятия материальными ресурсами в требуемом качестве и количестве, а также их рационального применения для максимальной эффективности производства.
- Управление переспективным и текущим планированием в части обеспечения основной деятельности, потребностей ремонтно-эксплуатационной службы и других потребностей предприятия на основе применения прогрессивных норм расхода материалов.
- Изыскание способов покрытия нужд производства за счет внутренних резервов.
- Обеспечивает заключение договоров на поставку необходимых ресурсов, изыскивает возможность установления длительных кооперационных связей.
- Организует своевременную доставку материалов на склады организации и приемку их в соответствии с действующими стандартами.
- Налаживает и контролирует претензионную работу по отклонениям из-за качества и количества ресурсов, соблюдения графиков их поставки.
- Обеспечивает регулярный контроль за состоянием запасов товарно-материальных ценностей на складах предпрития, своевременное их пополнение в соответствии с нормативами.
- Инициирует разработку мероприятий по рациональному использованию ресурсов, отходов производства и неликвидов. Изыскивает способы оптимальной доставки товарно-материальных ценностей на предприятие.
- Организует функционирование складского хозяйства, обеспечивает соблюдение правил размещения предметов хранения.
Заключение
Отделы снабжения заводов и других предприятий непоспредственно влияют на успешность их работы. В себестоимости продукции материалы занимают определяющее место, что налагает на отдел снабжения особую отвественность за судьбу организации.
Кризис, откаты и традиции делового оборота
Вспомним стандартную фразу менеджера по продажам: да, не пробиться к этому клиенту, там все снабжение сидит на откатах. Думаете, менеджер осуждает откаты? Вовсе нет, он просто досадует, что откаты берут не у него. К какой ситуации мы привыкли? Откаты в большинстве своем стали нормой. Снабженец обычно просит заложить в цену свой интерес. Или продажник сам предлагает. И никаких моральных проблем. На моих глазах кристально честные люди, получая небольшую зарплату и неся большую ответственность, постепенно начинали брать. То есть в стране сложились устойчивые традиции делового оборота. Правила игры определились и стали известны всем.
Сложился даже устойчивый образ профессии. Снабженец – значит откатчик. Даже книжка была с таким названием. Не нравилось это только одной категории людей – тем, кто был вне системы. Очень легко осуждать то, что тебе недоступно. Так большинство и делает.
А традиции иногда доходят до смешного. Однажды в бытность мою топ-менеджером приходит ко мне начальник одной службы. Приносит письмо от какой-то конторы, которая просит разрешения поискать какие-то отходы на принадлежащей нам земле. Я заставил его собрать все визы наших специалистов, что это не опасно и бесполезно для нас с финансовой точки зрения. То есть проблем у нас не будет, а заработать не получится. Потом поставил разрешающую визу. Через пару месяцев начальник службы приносит пачку денег. Ну и что, говорит, что вы не просили денег, все равно они просили передать. Ну, привыкли эти люди выражать благодарность только деньгами!
Но есть и обратная сторона медали. Назовем этих людей лихоимцами. Они не договариваются об откате, они его вымогают.
Один финансовый директор вел переговоры о погашении долга. Объяснил позицию компании, дескать, кризис, денег нет. Давай мы вам выплатим 70% долга сейчас, а остальное вы нам простите. Или выплатим 100%, но через год. Заплаканные кредиторы выбрали первый вариант. Тогда он предложил следующую схему. Компания гасит 100% долга, из них 30% ему откатывают. Как он объяснял, ну вы же согласились потерять 30%, какая вам разница как их потерять. Тут уже люди не выдержали. Одно дело финансовые проблемы компании, и совсем другое – беспредел менеджеров. Разговоры были записаны и переданы акционерам компании. А потом в милицию. Итог – уголовка.
Случай не единичный, я слышал от знакомых о еще нескольких подобных. Когда жадных и наглых вымогателей сдавали акционерам, а те – органам.
Но ситуация постепенно меняется. Все чаще слышу фразу – да там уже не заработать, все идет через тендеры. Недавно вел переговоры с клиентом. Сменился директор завода, я встретился с новым директором (оказался старым знакомым), чтобы подтвердить отношения. Прошу обозначить позицию по нашему договору. Слышу в ответ, что будет проводится тендер. Говорю, что готов снизить цену в обмен на отказ от тендера. Обычно люди соглашаются, либо прямо просят откат. То есть фиксируют выгоду для себя или компании, а чаще всего для обоих сразу. А тут мне было сказано примерно следующее. Я тебя знаю много лет и буду с удовольствием с тобой работать. Только дай нормальную цену.
Такое ощущение, что пока были высокие докризисные доходности, акционеры смотрели на откаты сквозь пальцы. Им хватало той прибыли, что оставалась после «эффективных менеджеров». А сейчас прибыли упали, пришлось закручивать гайки. Поняли, что если платить менеджерам высокие зарплаты и бонусы, некоторые не будут воровать. А остальных – под нож.
Мы посмотрели глазами снабженца на основные группы ошибок, совершаемых поставщиками. Большинство продавцов не склонно критично относиться к своей работе и замечать за собой какого-либо «греха». Тем более, что покупатели чаще всего уходят тихо, не хлопая дверью и ничего не объясняя. Для тех, кто не хочет терять Клиентов, рассмотрим ошибки поставщиков на реальных примерах. Конкретно в этой статье проанализируем ситуации, которые обусловливаются скорее личными качествами менеджера по продажам, чем несовершенством его компании:
Асимметричное общение
ПРИМЕР №1: несоответствие . С начальником отдела закупок постоянную связь поддерживает только менеджер по продажам или даже его помощник. Руководитель отдела продаж если и участвует в общении, то зачастую лишь до момента, когда на Клиента удалось «залезть». Более того, руководство поставщика может и вовсе никак не проявлять себя с самого начала, ограничиваясь пассивным контролем «динамики продаж» и активным выбиванием из подчиненных выполнения планов по «окучиванию» потенциальных покупателей. Большинство продавцов циклится на том, как заполучить Клиента, но мало кто заботится о его удержании. А удержать без проявления постоянного внимания невозможно. Любой начальник отдела закупок требует уважения со стороны персон с соответствующим статусом.В моей практике было много таких случаев, один из которых произошел с крупной торговой сетью – назовём её условно «МаксиМин». Работал с нами старший менеджер по продажам местного филиала. Хотел он многомиллионных оборотов и всё время уговаривал скидывать ему заявки покрупнее. Да только никак это не получалось – не шли продажи по ряду объективных причин. Я ему подсказывал, что надо бы и ассортимент под нас расширить, и цены сделать пониже, и доставку до объекта организовывать. Даже письмо его руководству написал о наших среднемесячных потребностях (невиданный для снабженца шаг)! Но всё напрасно – скинул нас этот менеджер на свою помощницу, т.к. вдруг стал «слишком занят». Эта помощница оказалась ещё более «занятой», чем её руководитель, да к тому же весьма нескромной, неэтичной и обладающей прочими отталкивающими «не». Но главное в данном примере то, что пришлось мне в итоге направить письмо директору «МаксиМина» с просьбой разобраться в инциденте, сообщить мне официально о принятых мерах и приставить к нашему менеджеру адекватного помощника. Результат потряс меня своей абсурдностью: менеджер с улыбкой сообщил, что ему принесли моё письмо без какой-либо резолюции руководства. Интересно, что же может волновать руководство поставщика больше, чем ?!
Другая история произошла с директором ООО «Смет-Кафель» (название также условно). Ещё на этапе пересмотра реестра поставщиков я пригласил его к себе в офис – познакомиться, обсудить перспективы сотрудничества. Каково было моё удивление, когда из телефонной трубки донеслись нотки усмешки, самомнения и уверенности в том, что и без встречи с новым начальником отдела снабжения всё будет по-старому «в шоколаде»! Игнорирование Клиента – предел безразличия к своему будущему.
ПРИМЕР №2: «прыжок через голову». Поставщик выходит напрямую на высшее руководство заказчика, минуя отдел снабжения. С общечеловеческой точки зрения в этом, кажется, нет ничего плохого. Однако, если учесть организацию закупок на конкретном предприятии, такие действия становятся весьма некрасивыми и нарушают деловую этику. Поэтому при проработке потенциального Клиента менеджер по продажам должен тщательно изучить структуру, функции различных подразделений и специфику бизнес-процесса закупок интересующей компании. Только после этого, точно зная ФИО ответственного лица, можно начинать общение и начинать именно с этого лица. Если контакт с ним не даёт результатов, нужно пытаться выйти на его коллег с аналогичным статусом. Следующим шагом может быть разговор с начальником отдела закупок. И лишь в крайнем случае, не получив внятных объяснений отказа в сотрудничестве, можно обратиться к высшему руководству Клиента.
Здесь уместно привести ещё один случай, произошедший с поставщиком «Смет-Кафель», когда «прыжок через голову» состоялся уже после заключения долгосрочного Договора поставки. Как говорилось выше, директор этой фирмы испортил отношения с начальником отдела снабжения при первом же контакте. Вполне вероятно, что это не стало бы существенным барьером в сотрудничестве компаний, если бы «Смет-Кафель» в остальном был безупречен. Однако, масла в огонь подлил ряд дальнейших инцидентов: отказ продавца предъявить информацию о происхождении товара, срыв сроков поставок, недобросовестная игра с ценой и т.д. В итоге образовавшийся ком претензий привел к необходимости поиска альтернативного поставщика. Адекватным действием провинившейся стороны была бы попытка её руководства выяснить у начальника отдела снабжения причины сокращения заявок, разобрать всё «по полочкам», исправить ошибки и наладить отношения. Вместо этого директор «Смет-Кафеля» периодически позванивал высшему руководству заказчика, минуя снабженцев, с рассказами про то, как много у него на складе всякого разного по самым низким ценам. Это не дало ничего, кроме пустых провокаций, а самое главное – приобретения поставщиком худшей репутации. При возникновении барьеров в работе с Клиентом продавец должен прежде всего проанализировать свои ошибки и постараться их исправить, а не пытаться брать заказы «нахрапом» или «окольными путями».
Некомпетентность
ПРИМЕР №1: невежество. Ранее я упоминал о том, как менеджер по продажам компании «МаксиМин» перепоручил работу с Клиентом своей помощнице и в итоге руководство поставщика получило неприятное письмо. Это письмо родилось после того, как на запрос начальника ОМТС «Есть ли у вас в наличии провод 16-го или 25-го сечения?» помощница продавца ответила: «Нууууу… Значит, во-первых, чтоб вы знали: 16-й и 25-й – это разные провода, если чо. Во-вторых, в свободном остатке их нет – есть в резерве, но в принципе я могу их отжать, если Вы будете себя хорошо вести». Причем говорила она не только на сленге, но и таким вызывающим тоном, что Клиент усомнился не только в её компетентности, но и в психической вменяемости. Нужно ли говорить, какими чувствами начальник отдела закупок проникся к продавцу после такого диалога?!Здесь же можно упомянуть и фамильярность. В отечественной торговле она имеет масштабы эпидемии. Почему-то многие считают нормальным перейти с Клиентом на «ты» по собственной инициативе. Даже если заказчик молод, это будет весьма некорректным и отталкивающим шагом! Развязность менеджера бросает тень на всё его предприятие.
Другой случай невежества, весьма распространённый, проявляется в несвоевременных визитах представителей поставщика к Клиенту. Например, в компании «РуЭлектро», некогда с нами работавшей, сменился менеджер. Чтобы возобновить сотрудничество с нами, новый менеджер решил навестить начальника ОМТС. В течение дня он несколько раз звонил в отдел снабжения и каждый раз слышал ответ: «Начальник на совещании. Мы передадим Вашу информацию. Перезвоните завтра». То ли будучи весьма недоверчивым, то ли безгранично желая начать продажи, менеджер при очередном звонке заявил: «Я сегодня приеду. Нестрашно, что начальника нет, - я его подожду!». Сдержал он своё слово – приехал… И привел начальника ОМТС, только что вернувшегося с совещания, в дикое раздражение! Даже если у менеджера хорошие намерения, их неуклюжее проявление может дать обратный эффект.
ПРИМЕР №2: назойливость. Граничит с невежеством и присутствует в приведённой выше истории о «РуЭлектро». Менеджер может быть вежливым, грамотным и заранее договариваться о встрече, но при этом не добиться положительного результата. Виной тому нередко бывает слишком настойчивое «выбивание» заявок и чрезмерная «опёка». На самом деле существует аксиома: если Клиент расположен к поставщику, он сделает заказ без напоминаний.
ПРИМЕР №3: небрежность и невнимательность . Многие поставщики, имеющие большой потенциал и возможности, теряют значительные объемы заказов из-за недостаточной организованности, невнимательности или перегруженности менеджеров по продажам. На том или ином этапе процесса продаж теряется необходимый контроль и, как следствие, не выставляется во время счёт, не контролируется приход денег, не отгружается продукция, срывается поставка. Отсюда возникает парадоксальная (казалось бы) ситуация: небольшие, но более дисциплинированные поставщики перебивают заказы у «титанов».
ПРИМЕР №4: отсутствие опыта и знаний о продукте. Сотрудники отделов снабжения производственных предприятий зачастую формулируют свои заявки, используя специфическую терминологию своей отрасли. При этом зачастую их потребности являются срочными и, следовательно, требуют быстрой реакции менеджера по продажам. И нередко заказчику требуется предварительная техническая консультация с поставщиком. В этих условиях для того, чтобы сделка состоялась, продавцу необходимы соответствующие знания и опыт: он должен хорошо ориентироваться в продукции, уметь работать с техническими каталогами, знать основные характеристики изделий, уметь подобрать аналоги и предложить сопутствующие товары. В противном случае невнятный ответ или некорректная рекомендация вызовут недоверие покупателя и отказ от поставки. Поставщик должен быстро, уверенно и грамотно реагировать на запросы Клиента .
ПРИМЕР №5: решение своих проблем за счет Клиента. Менеджер компании «РуЭлектро» отличился не только назойливостью. С давних времен за ними тянулась задолженность перед нами. По каким-то странным причинам они «не смогли» вернуть нам деньги. Пойдя навстречу поставщику, я разрешил погасить долг товаром. Однако через некоторое время менеджер сообщил о невозможности отгрузки без заключения Договора поставки по определённой форме. Вышло так, что будучи должным Клиенту, поставщик стал выдвигать ему условие за условием! И это на фоне желания получать большие заявки?! Не следует навязывать Клиенту свои правила и интересы.
Большое самомнение
Данное свойство граничит с невежеством, бывает присуще специалистам по продажам различного статуса и компетентности. В России, в силу недостаточной распространенности явлений корпоративной культуры и деловой этики, поставщики часто позволяют себе общаться с Клиентом свысока. Это может проявляться по-разному:- в попытках «просветить» Клиента в тех областях, которые ему хорошо известны;
- в уделении недостаточного внимания Клиенту по причине «нехватки времени» и «сильной занятости»;
- в грубом переводе Клиента менеджером на своего помощника;
- в превозношении своих правил и требований над просьбами и потребностями Клиента;
- в выражение недоумения, когда Клиент делает замечания (особенно когда претензии обоснованны).
ВЫВОДЫ
Половина успеха, причем первая, зависит от личных качеств контактного лица поставщика: если первый разговор с Клиентом или первая сделка окажутся неудачными, то дальнейшее сотрудничество обречено, даже если продавец представляет крупную и известную компанию. Чтобы свести вероятность такой неудачи к минимуму, менеджеру по продажам следует соблюдать целый ряд правил:1. Тщательно готовиться к контакту с потенциальным Клиентом. Чётко представлять, кто принимает решения о закупках, и выходить именно на этого человека. Встречаться с Клиентом только при его согласии на это – не навязываться.
2. Оперативно реагировать на запросы и просьбы Клиента, не игнорировать. Не показывать ему, что у Вас существуют более важные дела.
3. В разговоре с Клиентом быть вежливым и внимательным. Фиксировать все его замечания, не перебивать и не возражать. Лучшим вариантом ответа на претензии в рамках одного разговора будет: «Мы обязательно учтём Ваши замечания в последующей работе».
4. Регулярно уточнять у Клиента, что его не устраивает, а не только при снижении объёмов продаж. Извлекать уроки из каждой неудачи.
5. Быть дисциплинированным, вести чёткий контроль и мониторинг каждого этапа продаж. Уметь прогнозировать развитие событий (в том числе задержки производства и транспорта), грамотно подстраховываться. Лучше завысить ожидаемый срок поставки, чем просрочить отгрузку.
6. Хорошо знать всю номенклатуру поставляемых товаров, уметь проконсультировать Клиента по техническим вопросам и предложить ему аналоги продукции.
8. Организовывать свою деятельность так, чтобы не создавать трудности для Клиента. Не загружать его ненужной информацией и лишними «движениями».
Примечание Редактора портала сайт: опыт показывает, что масса людей с высшим образованием не могут САМИ выполнить приведенные выше требования… Один из стандартных выходов – лишение Сотрудников свободы выбора – они обязаны выполнять .
В следующей статье мы рассмотрим ошибки поставщиков, совершаемые не отдельными сотрудниками в силу их личных качеств, а компаниями в целом – из-за проблем в организации.
