Сущность организационных отношений. Организационные отношения – важнейшее условие функционирования предприятия Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

Организационный процесс заключается в создании структуры предприятия , которая дает возможность людям эффективно работать для достижения поставленных целей . Он имеет два основных аспекта: 1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям ; 2) взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование (от лат. delegare ¾ посылать в качестве делегата, уполномочивать) ¾ это передача решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий. 1 Под полномочиями понимают ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных, делегированных ему управленческих задач, а под ответственностью ¾ обязательство выполнять эти задачи.

При делегировании осуществляется передача только полномочий, а не ответственности. Руководитель, который должен решить какую-либо задачу, не обязан выполнять ее лично, но именно он является ответственным за удовлетворительное завершение работы. Полномочия делегируются должности, а не работнику, который занимает ее в данный момент. Когда исполнитель меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции , полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Другую сформулировал Ч. Барнард , который назвал ее концепцией принятия полномочий . Он определил полномочия как информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации. Таким образом, по мнению Ч. Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия.

Внутри организации пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Эти пределы расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Однако даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее. Именно они предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью , т. е. руководство должно передать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это определяет суть принципа соответствия. Следовательно, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Большая ответственность означает рост объема работы и риска для лица, принимающего ее. Увеличение объема работ требует большего вознаграждения. Вместе с тем во многих организациях четко выраженные желания расширить ответственность подчиненных не подкрепляются системой стимулирования. Исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может отрицательно повлиять на попытки распределить полномочия.

Для вознаграждения работников могут использоваться любые формы: дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус, комфортабельные условия работы. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Кроме того, для высшего руководства важно создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В российских компаниях существуют проблемы распределения полномочий. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря произволу первых лиц компаний и неформальным отношениям, свойственным российской реальности. Неясность и размытость полномочий является одним из условий негативного результата делегирования . Кроме того, российские руководители стремятся все держать в своих руках из соображений безопасности (утечка финансовой и иной информации может отрицательно повлиять на результаты деятельности компании).

При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие проблемы должна решать каждая структурная единица. Другой задачей построения организации является деление работ по вертикали.

Высшее руководство предприятия определяет, на каком уровне должны приниматься управленческие решения. От этого зависит их эффективность, а также форма организационной структуры.

Централизация управления представляет собой взаимосвязь прав и ответственности по принятию решений на определенном высшем уровне организации. Децентрализация управления ¾ это передача прав и ответственности по принятию решений с высших уровней управления на низшие.

Оценить степень централизации можно с помощью следующих характеристик:

1) число решений , принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации;

2) важность решен ий, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с формированием значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации;

3) последствия решений , принимаемых на нижестоящих уровнях. Считается, если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая организация является децентрализованной;

4) степень контроля за работой подчиненных. В децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их компетентности, и ориентируется на достигнутые результаты.

Степень децентрализации пропорциональна уровню функциональной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет расширить инициативу снизу. В то же время эффективность работы структурных звеньев во многом зависит от компетентности ее руководителей. Централизованная система руководства способствует экономии от увеличения масштабов производственной деятельности и вместе с тем требует высокого уровня координации и контроля.

Каждая фирма разделена на ряд независимо действующих звеньев . Между ними возникает ряд связей. Их основу составляют линейные связи, т. е. отношения между руководителями и подчиненными, охватывающие фирму от вершины до основания. Эти формальные связи определяют подчиненность каждого исполнителя и ответственность за координацию работ всех сотрудников. На линейных отношениях формируется принцип единоначалия: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем.

Специфика связей внутри фирмы определяет ее общее конструктивное построение. Различают пирамидальные (вертикальные) и плоские (зонтичные) организационные структуры. Пирамидальная структура требует большого числа уровней координации по отношению к числу работающих. В плоской структуре меньше уровней, поэтому число координаторов меньше по отношению к числу подчиненных. При вертикальной системе организации требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Зонтичные структуры более эффективны в условиях быстрого изменения ситуации внешней среды.

1 Мескон М ., Альберт М ., Хедоури Ф . Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1992.

Организационные отношения в системе менеджмента призваны в полной мере обеспечить выполнение конкретных и общих задач управления, должны сохранять в целостности горизонтальные и вертикальные связи и разделение функций менеджмента. Вертикальное распределение определяется количеством уровней менеджмента, а также их директивными отношениями и подчиненностью. Что касается горизонтального разделения, то можно сказать, что оно определяется отраслевыми признаками, и может быть ориентировано на изготавливаемые изделия, вспомогательные процессы промышленного производства или пространственные условия производственного предприятия. В этих случаях организационные отношения в системе менеджмента регулируются распределением конкретных задач по структурным подразделениям предприятия. Кроме того, организационная структура в многом определяет компетентность в решении конкретных задач, а также взаимодействие отдельных элементов. Таким образом, создается иерархическая структура организации.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

• - приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;
• - подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

• - принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;
• - эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
• - устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
• - непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;
• - прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;
• - объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
• - безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;
• - соразмерности ответственности данным полномочиям;
• - исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;
• - приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;
• - комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Существуют уровни вертикального и горизонтального разделения труда.

Вертикальное разделение руда построено на выделении трех уровней управления в организации: высшего, среднего и низшего; горизонтальное основано на структурном построении организации как системы, в составе которой кроме собственно производства могут быть подсистемы, специализирующиеся на маркетинге, финансах, исследованиях и разработках. Любой руководитель на каждом уровне управления наделяет определенным объемом полномочий, которые зависят от уровня управления. Виды управленческих полномочий:

• 1) обязательные для исполнения распорядительные полномочия. Общие - присуще высшему руководству, которое определяет цели, стратегию организации, а также конкретные действия в ЧС. Линейные - осуществляются посредством прямой должностной связи: поощрения, наказание, организация работы персонала, поддержание морально-психологического климата.
• 2) Функциональные - определяющие методы решения поставленных задач, т.е. когда необходимо решить проблему, имеющую достаточно сложный характер, привлекаются специалисты, обладающие определенными знаниями и компетенцией, а значить, полномочиями давать свои предложения и советы, которыми руководствуются при решении проблемы.
• 3) Рекомендательные полномочия. Их особенность в том, что даются или разрабатываются советы и рекомендации о возможном варианте решения определенного вопроса.
• 4) Представительские, могущие реализовываться в таких двух направлениях, как: координационное направление (в круг координационных полномочий входит согласование работы на нижних уровнях управления); контрольно-отчетное направление (контрольно-отчетные полномочия связаны с проверкой результатов работы нижестоящих субъектов и получением от них необходимой информации)
• 5) Согласительные полномочия, основанные на необходимости субъектов управления высказать свое мнение относительно принимаемых решений.

Организационные отношения в системе менеджмента призваны в полной мере обеспечить выполнение конкретных и общих задач управления, должны сохранять в целостности горизонтальные и вертикальные связи и разделение функций менеджмента. Вертикальное распределение определяется количеством уровней менеджмента, а также их директивными отношениями и подчиненностью. Что касается горизонтального разделения, то можно сказать, что оно определяется отраслевыми признаками, и может быть ориентировано на изготавливаемые изделия, вспомогательные процессы промышленного производства или пространственные условия производственного предприятия. В этих случаях регулируются распределением конкретных задач по структурным подразделениям предприятия. Кроме того, организационная структура в многом определяет компетентность в решении конкретных задач, а также взаимодействие отдельных элементов. Таким образом, создается иерархическая структура организации.

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Задача организационной в отношении управления состоит в том, чтобы определить именно ту структуру, которая в максимальной степени отвечает задачам и целям компании, а также внешним и внутренним факторам, которые на нее воздействуют. Определить наилучшую структуру довольно просто - она должна самым лучшим образом способствовать тому, чтобы организация имела возможность осуществлять эффективное взаимодействие с внешней средой, целесообразно и продуктивно направлять и распределять усилия трудового коллектива, и, таким образом, максимально удовлетворять потребности конечных потребителей и решать свои организационные вопросы с максимальной эффективностью.

Организационные отношения в системе менеджмента являются своеобразной формой разделения обязанностей по управлению производственным процессом. В этом случае каждая должность и подразделение формируются для выполнения конкретных работ или определенных функций. Для того чтобы эффективно справляться со своими обязанностями, должностным лицам (руководителям подразделений) предоставляются определенные права на управление ресурсами. Но в то же время они несут полную ответственность за выполнение задач, стоящих перед подразделением. Таким образом, схема организационных отношений отражает положение должностей и подразделений и характер существующих между ними взаимосвязей.

Следует сказать, что эффективность любой компании в большинстве случаев зависит от грамотного распределения компетентности отдельных структурных подразделений (служб, участков), от их ответственности при выполнении поставленных задач и от обеспечения внутри них нормальных производственных взаимоотношений. Следовательно, скелет любой системы менеджмента - это организационная структура, которая постепенно обрастает «мускулатурой управления». Во многом этому способствуют такие нормативные документы, как должностные инструкции или положения о службах и отделах.

Первичный элемент структуры смк - это служебная должность. Должностные инструкции призваны четко разграничивать права и обязанности в отношении трудового коллектива. Данные инструкции содержат общие положения, основные обязанности и задачи, права и ответственность сотрудника. Во многих случаях именно должностная инструкция и является основным способом аттестации в отношении сотрудника.

Другим фактором, оказывающим влияние на организационные отношения в системе менеджмента , является степень централизации общей системы управления. Централизация означает сосредоточение властных полномочий на высшем уровне руководства компанией. Цель, которая при этом преследуется, это улучшение координации, увеличение синергии и предотвращение появления возможных ошибок на нижних уровнях системы менеджмента.

При этом есть и свои негативные стороны централизации системы управления, которые в большинстве случаев заключаются в уменьшении оперативности управления и возможности скорейшей адаптации к постоянно меняющимся условиям производственной деятельности.

Понятие организации и организационной структуры

К понятию "организация" можно подходить с двух точек зрения: структурной и поведенческой.

При структурном подходе мы рассматриваем организацию способы распределения производственных обя­занностей и то, каким образом передаются полномочия и ответ­ственность в рамках организации.

При поведенческом подходе в центре исследования нахо­дится человек. Независимо от того, насколько тщательно про­думана структура организации, деятельность будет опреде­ляться в первую очередь людьми, входящими в состав этой ор­ганизации, их способностями и мотивацией к труду.

Конечно, эти подходы значительно перекрывают друг дру­га. Основное внимание будет уделено структурному подходу.

Важно представлять, что понимается под организацией. Есть следующее определение сущности организации как про­цесса : это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:

Ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами), инспекторами-контролерами и другими служащими;

Формальных внутренних взаимоотношений между слу­жащими предприятия по поводу распределения ответственно­сти.

"Организовать" - значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

Если исходить из то­го, что менеджмент в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структуры, то те формальные отноше­ния, которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называться организационным взаимодейст­вием.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют оп­ределенные знания и технические приемы; выступают как еди­ный и целостный организм.

Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных задач через посредство людей, ис­пользуя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации.

Организационная структура - это целостная система, спе­циально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставлен­ной перед ними цели,

Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный организм.

Деятельность любой организации основывается на фундаментальном принципе разделения труда. Следствие его реализации - необходимость координации уси­лий отдельных работников в направлении общих целей и стратегии. Распределе­ние функций и задач между отдельными работниками и определение способов взаимосвязи между ними - одна из основных составляющих работы менеджера, определяющая успешность реализации стратегии. Схема этих процессов отража­ется в структуре организации. Структура организации характеризует ее внут­реннее строение и представляет собой совокупность взаимосвязанных звень­ев, выполняющих закрепленные за ними функции. Построение организации - результат творчества менеджеров, способ соединения в единый механизм множе­ства элементов трудовой деятельности. Грамотное организационное строитель­ство рассматривается в качестве источника конкурентоспособности, средства оп­тимизации использования имеющихся ресурсов.

Существуют три главных этапа в построении любой орга­низации:

Определение характера выполняемой работы;

Распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

1. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие оп­ределенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разра­ботка самого процесса, проверка.

Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

Деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

Решений, какого вида решения будут приниматься и ка­кое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

Отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми ме­неджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

2. Распределение работ между отдельными элемен­тами менеджмента включает в себя:

Установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня);

Технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение ме­тодов и организации труда и т.п.);

Установление полного сотрудничества всех лиц, ра­ботающих в рамках организации.

3. Классификация элементов менеджмента, по­строение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду вы­полняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ извес­тен как "принцип ориентации".

Распределение производственных обязанностей и фор­мирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения).

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибко­сти руководства компанией в период расширения ее хозяйст­венной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.

1. По принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо оп­ределенное число людей.

2. По функциональному признаку. Это наиболее рас­пространенный способ создания отделов по производству, мар­кетингу, кадрам, финансовым вопросам и т.д. Их число зависит от потребностей самой организации.

3. По территориальному признаку. Этот способ наибо­лее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

4. На основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производи­мой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

5. На основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

В крупных по масштабам деятельности компаниях исполь­зуются все или некоторые из вышеприведенных способов.

Принципы построения организацион­ных структур , которые выработаны специалистами в результате анализа деятельности эффектив­ных организаций.

1. Организационная структура должна отражать содержание деятельности организации: цели, стратегию, принципы, функции, методы, этапы и ста­дии принятия и реализации решений. Соблюдение этого требования обес­печивается путем периодической реорганизации действующих структур,
Мелкие изменения осуществляются ежегодно в соответствии с принятыми
планами, крупные - раз в 3-5 лет.

2. Организационная структура должна соответствовать особенностям внеш­ней и внутренней среды организации, учитывать национальную культуру традиции, сложившиеся на данной территории, особенности персонала и пр, Это означает, что структура конкретной организации представляет собой
уникальный продукт, обеспечивающий эффективность работы только этой организации и не предназначенный для копирования другими.

3. Организационная структура должна иметь оптимальное количество струк­турных звеньев, обеспечивающее минимизацию для данных условий вре­мени обмена информацией. Это способствует быстрой адаптации органи­зации к изменяющимся условиям.

4. Организационная структура должна предусматривать предоставление пол­номочий по принятию решений тому структурному звену, которое распо­лагает наибольшим количеством информации по данному вопросу. Реали­зация этого принципа определяет соотношение между централизацией
и децентрализацией организационной структуры.

5. Организационная структура должна быть предельно простой для данных условий, способной поддерживать эту простоту в течение длительного вре­мени. Это значит, что при построении организационной структуры долж­ны быть предусмотрены механизмы, противодействующие ее разрастанию, облегчающие процессы перестройки, реорганизации.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

Стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

Формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем бо­лее формальной и системной должна быть внутренняя струк­тура;

Централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

Сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи : линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Делегирование – передача полномочий от руководителя к подчиненному или от высшей организации нижестоящей организации (передача). Американцы: «не для того покупают канарейку, чтобы петь за нее».

Достоинства делегирования (как метода управления):

1) руководитель освобождается от рутинных работ (работ, не требующих большого творчества);

2) в результате делегирования повышается квалификация подчиненных.

Делегирование стимулирует подчиненных (нам поручили, что непосредственно не относится к нашим обязанностям, начинаем думать, искать и т.д.).

Список действий при делегировании :

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей. 2. Определить активности, подлежащие делегированию. 3. Оценить выгоды делегирования. 4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования. 5. Обсудить передаваемые активности. 6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования. 7. Определить уровни ответственности при делегировании. 8.Обзор и оценка результатов делегирования.

Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализаци я – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.