Схемы организационных структур маркетинга. Организационные структуры управления маркетингом на предприятиях Недостатки функциональной организационной структуры службы маркетинга

В наше время относительно слабо представлены вопросы функционирования системы планирования и управления предприятием на основе маркетинга. Дело как правило ограничивается описанием организационной структуры управления предприятием изредка – функциональных обязанностей работников службы маркетинга и взаимосвязей маркетинга...

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Зависимость организационных структур служб маркетинга от содержания решаемых ими задач

Маркетинговая деятельность только тогда становится актуальной для предприятий той или иной страны (региона), когда рынок производителя на этой территории начинает превращаться в рынок потребителя, т.е. когда предложение по данному товару начинает превышать спрос и на рынке свою волю начинает диктовать покупатель. Все свои проблемы на рынке потребителя производитель может решать только посредством активного использования маркетинговых методов и приемов, о которых речь шла в разделах I-IV. Однако эффективное применение инструментов маркетинга предполагает наличие на предприятиях определенных служб (отделов, бюро), основной функциональной обязанностью которых являлась бы организация маркетинговой деятельности.

Маркетинговая служба (отдел или бюро) предприятия должны заниматься решением следующих задач.

Постоянный мониторинг рынка и анализ всей внешней среды (ближнего и дальнего окружения) с целью определения возможных направлений развития предприятия (фирмы) в перспективе.

Организация постоянного сбора, хранения и обработки данных о покупателях с целью выявления тенденций развития рынка и прогнозирования объема продаж в зависимости от состояния внешней среды и возможностей предприятия.

Определение номенклатуры товаров для производства, которые найдут сбыт на рынке, а также потребительных свойств этих товаров.

Разработка товаров рыночной новизны.

Определение наступления стадии спада по морально устаревшим товарам и разработка рекомендаций по их выведению с рынка.

Разработка рыночных стратегий развития предприятия и планов конкретных действий по продвижению товаров на рынок.

Контроль осуществления технологических процессов и их корректировка в случае выявления отклонений, обеспечивающих снижение качества выпускаемой продукции и, как следствие, трудности сбыта.

Создание систем внешних коммуникаций, проведение рекламных кампаний, организация связей с общественностью (паблик рилейшинз).

Разработка мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС) и рекомендаций по их выполнению.

Участие в создании и развитии миссии фирмы (предприятия), формирование и поддержание на высоком уровне ее имиджа.

Содержание перечисленных задач, которые должны решаться специалистами маркетинговых служб, безусловно, носит общий характер. Поэтому каждая из них может быть трансформирована в соответствии со спецификой конкретного предприятия. Это творческая работа, которая необходима для высокоэффективной маркетинговой деятельности. Без ее проведения вряд ли стоит рассчитывать на успех.

Понятие организационная структура

Совокупность стоящих перед предприятием маркетинговых задач и определяет организационную структуру его службы маркетинга. Но что собой представляет содержание понятия организационная структура? Содержание этого понятия можно вывести из значений составляющих его терминов. Термин организация имеет французские корни и означает строение чего-либо конкретного. В управлении предприятиями под организацией понимается группа людей, объединившихся на принципах разделения труда для достижения общей цели, которую ни один из входящих в группу людей не в состоянии достичь самостоятельно (см. отступление 15.1).

Термин структура латинского происхождения. Им обычно обозначают взаиморасположение и связь составных элементов какого-либо более или менее сложного строения. В теории менеджмента, когда говорят о структуре, имеют в виду строение предприятия. Поэтому здесь эти два термина объединены в одно понятие - организационная структура, обозначающее внутреннее строение организации (предприятия) с определением взаимосвязей между составляющими его подразделениями, обеспечивающими их взаимодействие в решении задач по достижению общей цели.

Свою организационную структуру имеет не только предприятие (организация), но и каждое подразделение: отдел маркетинга, бухгалтерия и др. Принципы и методы построения организационных структур подразделений такие же, как и организационных структур самих предприятий. Похожи они и по форме. Например, предприятие может иметь функциональную структуру, как и отдельные его подразделения.

Организационная структура маркетинга играет ведущую роль в успешной реализации маркетинговой концепции управления предприятием. Поэтому весьма важно приспособить эти структуры к специфике маркетинга предприятия. В процессе маркетинговой практики были созданы следующие типы организационных структур для управления маркетингом на предприятиях , , :

Функциональная;

Товарная;

Рыночная;

Региональная.

Функциональная (базовая) структура службы маркетинга

Функциональная структура хорошо подходит для предприятий, выпускающих продукцию в узкой номенклатуре, которая к тому же реализуется ими на ограниченном количестве рынков.

Если, несмотря на количественную ограниченность номенклатуры и рынков, предприятие имеет значительные объемы производства и сбыта, то в его функциональную структуру могут быть включены подразделения, занимающиеся разработкой новых товаров, управлением товародвижения, планированием маркетинговой деятельности и т.п.

Функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве она достаточно маневренна, проста в процедурах координации и контроля. При увеличении же номенклатуры маневренность функциональной структуры заметно снижается, поскольку узкая специализация работников, обусловленная их разделением труда, выступает в качестве своеобразного тормоза при реакции предприятия на динамику внешней среды. Функциональная структура маркетинга является базой для всех других видов структур.

Товарная структура службы маркетинга

Предприятиям, выпускающим большое количество изделий, отличающихся значительным разнообразием в технологиях изготовления, а также и в потреблении, что требует специальных условий производства и сбыта, структуру службы маркетинга целесообразно строить по принципу товарной ориентации.

Как следует из рис. 15.2, товарная структура маркетинга не может заменить функциональную. Ее суть сводится к тому, что добавляется еще один уровень иерархии в управлении маркетинговой деятельностью на предприятии. Получается, что управляющий, допустим, по товару В, координирует весь комплекс работ по его маркетингу. А поскольку он владеет всей маркетинговой информацией по данному товару, реакция его на возникающие на рынке проблемы будет более оперативной. Таким образом, несмотря на то, что такая структура будет несколько дороже обходиться предприятию, отдача от нее может оказаться более значительной, ибо фактор времени в рыночной экономике имеет особую значимость.

В последнее время товарная ориентация маркетинговых структур получает все большее развитие. Это объясняется ускорением обновления товаров, предлагаемых предприятием рынку. Обострение конкурентной борьбы вынуждает производителей сокращать срок жизненного цикла товаров, с одной стороны, и разрабатывать для предложения рынку принципиально новые модели товаров - с другой. Все это обусловливает необходимость сосредоточения внимания маркетинговых служб предприятия на потребительных свойствах товаров, откликах покупателей, сбытовых процедурах, действиях конкурентов и т.п., что делает товарную ориентацию маркетинговых структур в ряде случаев просто незаменимой.

В функциональные обязанности управляющего маркетингом по тому или иному товару, которого с недавних времен стали называть брэнд-менеджером (или управляющим брэнда), обычно включается решение следующих задач :

Координация деятельности всех подразделений предприятия (в том числе и производственных), влияющих на маркетинг курируемого им товара;

Развитие потребительных свойств товара;

Снятие с производства морально устаревших товаров и выведение на рынок новых; формирование и развитие брэнда;

Изучение деятельности конкурентов и контроль цен на рынке;

Прогнозирование динамики рынка курируемого им товара;

Составление плана маркетинга по данному товару.

Ясно, что функциональная область управляющего по товару может быть дополнена, изменена, скорректирована - это определяется спецификой товара и (или) рынка. Главное здесь - полный охват одним подразделением службы маркетинга всех задач по производству и продвижению на рынок конкретного товара. Именно это и обеспечивает высокое качество деятельности товарных структур. Товарная структура является гибкой. Она способна быстро реагировать на запросы рынка, но требует больших затрат труда узких специалистов из-за дублирования функций.

Рыночная структура службы маркетинга

Довольно часто, в целях увеличения сбыта, фирма вынуждена вести свою деятельность на нескольких рынках, где наблюдаются различные потребительские предпочтения, обусловленные сложившимися традициями, обычаями, и требуются в связи с этим особые формы продвижения товара. В таких случаях целесообразна рыночная ориентация маркетинговой службы предприятия, структура которой представлена на рис. 15.3.

В этом случае вводятся должности управляющих по рынкам (по аналогии с товарной структурой), что позволяет основное внимание сосредоточить на нуждах, потребностях и запросах покупателей конкретных рынков или их сегментов. По каждому рынку разрабатывается соответствующая его специфике стратегия маркетинга, ориентированная на как можно более полный учет потребительных свойств товара, форм его продвижения, осознанных и неосознанных ожиданий покупателей. Все это делает структуры, ориентированные на рынки, более эффективными.

Региональная структура службы маркетинга

Если предприятие выпускает продукцию, которая находит сбыт в нескольких регионах, отличающихся друг от друга природно-климатическими условиями, образом жизни людей и т.п., есть смысл ориентировать структуру его маркетинговой службы на регионы (рис. 15.4). Это позволит учесть в маркетинговых стратегиях специфику потребления одного и того же товара на разных территориях и отразить ее в потребительных свойствах товара (очевидно, что, например, автомобили, поставляемые в северные районы нашей страны, по целому ряду параметров должны отличаться от автомобилей, поставляемых в южные регионы).

Общее и особенное типовых структур служб маркетинга

Последние три вида структур организации маркетинга по форме очень похожи друг на друга. Их отличие видится только в том, что на втором уровне иерархии управляющие (начальники бюро) могут быть ориентированы либо на работу с товаром, либо на работу с рынком, либо на работу с регионом. На самом же деле, несмотря на одинаковые названия задач на третьем уровне иерархии, различия между этими тремя структурами более значительны. И кроются эти различия в содержании решаемых задач. В частности, исследование рынка в товарной структуре конечно не похоже на комплекс аналогичных задач в двух других структурах. Кроме того, на третьем уровне иерархии могут появляться и совершенно специфические структурные подразделения. Так, в рыночной структуре будет оправданным создание подразделения, например для работы с посредниками.

Может показаться также, что рыночная и региональная структуры адекватны. Но это возможно только в том случае, если рынки, на которых работает фирма, территориально разобщены. В более же общем случае различные рынки могут находиться и на одной территории. Если это так, то между рыночной и региональной структурами маркетинга безусловно большая разница.

Приведенные выше организационные структуры маркетинга можно, пожалуй, назвать типовыми. Они носят обобщенный характер и в каждом случае могут быть только основой для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия службы маркетинга. В реальной действительности исходя из условий, в которых действует предприятие, структура его службы маркетинга может сочетать в себе черты функциональной и товарной, либо функциональной и рыночной, либо функциональной и региональной структур. Это означает, что предприятие, уделяя большое внимание функциям маркетинга, вместе с тем ведет большую маркетинговую работу и в направлении либо товаров, либо рынков, либо территорий. Пример функционально-товарной структуры службы маркетинга приведен на рис. 15.5.

Такого рода комбинированные организационные структуры службы маркетинга, использующие одновременно два и более при знаков разделения труда (в частности, по функциям и товарам, как на рис. 15.5, по функциям и регионам, по функциям и рынкам, а также по товарам и регионам и т.п.- комбинаций может быть очень много), позволяют организациям лучше адаптироваться к динами ке внешней среды, характеризующейся неисчерпаемостью сочетаний ее различных факторов. Однако такого рода комбинирова ние неизбежно приводит к увеличению уровней иерархии организационной структуры. Другими словами, обусловливается переход от более эффективных, как признается современными тео риями менеджмента, плоских структур к менее эффективным высоким. Это порождает проблемы при передаче информации сверху вниз и наоборот, поскольку вероятность появления иска жений в сообщениях возрастает. Но при этом практически на пре жнем уровне остаются возможности служб маркетинга участво вать в разработке стратегий развития предприятия, в обосновании и принятии эффективных и результативных решений, ориентиро ванных на перспективу.

Штабные организационные структуры и место в них маркетинговых подразделений

Проблемы, связанные с участием или неучастием службы маркетинга в разработке стратегических направлений развития предприятия снимаются при создании штабных организационных структур, которые предполагают введение должности заместителя руководителя предприятия по маркетингу. Такого рода структура представлена на рис. 15.6.

Штабная структура похожа на функциональную, но только по форме. Штабы в отличие от руководителей функциональных подразделений участвуют в разработке стратегий развития предприятий. Поскольку директор по маркетингу является руководи телем одного из штабов, маркетинговые службы становятся при частны и к разработке стратегий предприятия, а не только к реше нию его тактических задач. Однако штабная структура не лишена и некоторых недостатков. Поскольку в разработке некоторых реше ний принимают участие сотрудники различных штабов, происхо дит размывание ответственности, в том числе и в среде тех под разделений, которые не участвуют в реализации этих решений. К тому же штабная структура довольно громоздка, неповоротлива и медленно реагирует на изменения во внешней среде.

Матричные структуры и их роль в маркетинге

Благодаря развитию компьютерной техники, информационных и транспортных технологий мир бизнеса стал более динамичен. Отвечая на вызов времени, предприятия должны научиться быстро реагировать на динамику внешней среды. Этого можно добиться в том числе посредством создания восприимчивых к изменениям внешней среды организационных структур. К числу таких гибких организационных структур относятся матричные (рис. 15.7).

Матричные структуры наиболее эффективны при решении каких-либо задач проектного характера. Допустим, нужно в сжатые сроки разработать новую модель товара, новую рекламную кампанию либо что-то другое, требующее значительных затрат квалифицированного труда. Для решения задачи создаются временные группы специалистов (команды) из соответствующих подразделений. Например, как показано на рис. 15.7, подразделение исследование рынка направило для работы в маркетинговых программах пять человек: три человека в программу № 1 и два человека в программу № 2. Оставшиеся в данном подразделении шесть человек выполняют текущую работу. И так по всем функциональным подразделениям службы маркетинга. Включенные в программы работники не освобождаются от текущей работы, но их основная работа на какое-то время определяется содержание программ, в которые они включены. На этот период они подпадают под двойное подчинение: по-прежнему подчиняются руководителю своего подразделения, в котором работают на постоянной основе, и руководителю программы.

Таким образом, матричные структуры создаются на время, они не постоянны. В числе их преимуществ можно назвать сочетание функционального содержания в деятельности участников проектных программ и ярко выраженной их (команд) проблемной ориентации, гибкое использование специалистов, сокращение времени реакции на запросы рынка, повышение эффективности деятельности маркетинговых подразделений. Однако наряду с очевидными преимуществами у матричных структур есть и недостатки. К их числу следует отнести возникновение конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений из-за двойной подчиненности участников проектных групп, нарушение в балансах прав и ответственности из-за кратковременности существования команд, увеличение затрат на контроль (опять-таки из-за двойной подчиненности).

Концептуальная эволюция организационных структур

Анализируя виды и разновидности организационных структур, можно прийти к выводу, что идеальных структур нет и быть не может. Меняются параметры внешней среды и, чтобы соответствовать ситуации, должны изменяться и сами организации, и их структуры и культуры. В связи с этим постоянно появляются новые, нетрадиционные взгляды и суждения на внутреннее обустройство организаций. Так, в частности, зарубежные ученые Т. Берне и Г.М. Сталкер (1961 г.), анализируя факторы, определяющие способность организации реагировать на изменения, сгруппировали все организационные структуры в два больших класса: механистические и органистические (иногда пишут органические).

Эти классы структур можно представить в качестве полюсов континуума. Организационная структура конкретного предприятия может быть более или менее органистической или более или менее механистической и вряд ли может быть только той или иной в абсолютно чистом виде. В организациях механистического типа все задачи четко дифференцированы и сотрудники выполняют однозначно выраженные предписания внутри строго очерченной иерархии. С такого рода структурами соотносят бюрократию, охарактеризованную М. Вебером, в которой большое значение придается детальному описанию выполняемых процедур, прав и обязанностей исполнителей. Механистические структуры, как правило, хорошо работают в стабильной, медленно изменяющейся (точнее, незаметно изменяющейся) внешней среде. На противоположном конце континуума находятся организационные структуры органистического типа, в которых исполнители руководствуются не только (и даже не столько!) предписаниями, но и требованиями внешней среды, новыми условиями ситуации, которые не отражены в предписаниях. Подобные структуры наиболее эффективны в быстро меняющейся внешней среде, поскольку решения принимаются на основе быстрых экспертных оценок специалистов, свободных от бюрократических барьеров. Очевидно, что органистические структуры предполагают уход от централизации и делегирования полномочий в принятии решений специалистов.

Механистическую структуру можно уподобить механизму, а органистическую - организму. Механистические структуры практически бесчувственны к изменениям во внешней среде или, в лучшем случае, реагируют на них с трудом и с большим запозданием, но при этом мощные и выносливые, как машины. Органистические структуры более чувствительны, реагируют мгновенно, но не в состоянии нести все бремя проблем организационного характера.

Есть и другие подходы к созданию быстро, реагирующих на изменения внешней среды организационных структур. О двух из них, сформулированных Ч. Хэнди, идет речь в отступлении 15.2.

Таким образом, концептуальная эволюция организационных структур свидетельствует о неисчерпаемости форм внутреннего упорядочения деятельности предприятий и их подразделений. Это обстоятельство, безусловно, нужно учитывать при проектировании (или совершенствовании) служб маркетинга на отечественных предприятиях. Они должны быть надежными и работоспособными, с одной стороны, а с другой - гибкими и восприимчивыми к динамике внешней среды. При формировании организационных структур служб маркетинга следует помнить, что работа маркетолога является творческой, следовательно, она не терпит жестких форм. Она очень ответственна, ибо во многом определяет будущий успех предприятия на рынке, следовательно, она должна быть контролируемой. Вот в таких противоречивых диалектических началах и следует искать организационные формы взаимодействия работников служб маркетинга на отечественных предприятиях.

Организационная структура предприятия - основа, фундамент организации, упорядоченности производства. Обоснование организационной структуры предприятия - сложный, творческий процесс, основанный на знании теории и практики управления, организации производства, понимания специфических условий деятельности проектируемого предприятия, обусловленных как рыночными, так и региональными условиями.

Организационная структура управления предприятия не может быть постоянной, неизменной, особенно в рыночных условиях, когда динамично меняется ситуация, инфраструктура рынка, падает и растет спрос на производимую продукцию и услуги. Очень сложно сохранить или даже удержать персонал организации при постоянных задержках с выплатой заработной платы. Как организационная форма, структура должна отвечать содержанию, то есть структура по объемам выполняемых работ, объективным условиям их материально-технического обеспечения.

Следовательно, во-первых, организационную структуру следует периодически пересматривать с целью внесения в нее корректив, учитывающих изменения в программе и условиях деятельности предприятия.

Во-вторых, при проектировании структуры не следует исходить из математических значений управляемости с тем, чтобы иметь резерв на расширение при возрастании спроса на работы (услуги), выполняемые строительной организацией.

В-третьих, необходимо определить минимальную мощность структурных подразделений, выполняемых определенные виды (этапы) работ, как нижний предел, учитываемый при наборе работ и заключении контрактов.

Производственная структура предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами зданий, т.е. в зависимости от их специализации и формы кооперации, различают следующие классические типы структур: дивизионная, функциональная, матричная и проектная. На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности. Основные инструменты формирования организационных структур:

• - анализ и дифференциация управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие, функции, здания;
• - синтез и группирование зданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности предприятия;
• - разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры.

В процессе деятельности производственно - торгового предприятия. В формировании организационной структуры, особое внимание уделяют формированию маркетинговых служб, которая призвана решать вопросы распределения товара (услуг) и его продвижения на целевой рынок. Таким образом, маркетинговая служба выполняет задачи по сохранению экономической рентабельности функционирования предприятия.

Виды организационных структур службы маркетинга. Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах, они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное соединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Организационная структура служб маркетинга может иметь одну из следующих ориентации: по функциям; товарам; рынкам и покупателям; регионам; функциям и товарам; функциям и рынкам; функциям и регионам.

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу. Она имеет ряд достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большое значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей в разных фирмах (предприятиях) неодинаков, тем не менее можно отметить его основные функции:

• - составление плана и бюджета маркетинга своего товара, прогнозирование возможных изменений на рынке товара; сбор информации и изучение деятельности конкурентов: координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;
• - контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета; введение новых товаров и снятие с производства старых.

Следует отметить, что в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия эти функции могут быть несколько иные. Ответственность за маркетинг должна лежать на управляющем по товару в тех случаях, когда покупательские привычки определяются характером товара и аналогичны для всех категорий промышленных покупателей и конечных потребителей. Если же можно сгруппировать различия в потребностях и привычках отдельных групп потребителей, последние могут рассматриваться как различные рынки.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз. Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для то чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия (фирмы). Здесь, как правило, организуются следующие структурные подразделения.

• 1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследовательскую группу (бюро), группу (бюро) по исследованию спроса на продукцию, группу (бюро) технического обслуживания исследования рынка. В информационно-исследовательской группе необходимы специалисты по экономической информации, в области сбора и переработки коммерческой информации, библиотечно-информационного обслуживания. Группа по исследованию спроса на продукцию должна иметь специалистов в области анализа и прогнозирования спроса. В группе технического обслуживания исследования рынка нужны специалисты по автоматизированной обработке информации и ЭВМ.
• 2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группы (бюро) по управлению ассортиментом старой продукции и управлению ассортиментом новой продукции. В указанных подразделениях должны быть специалисты по формированию ассортимента продукции, а также по качеству продукции.
• 3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе, число и название которых определяются в основном широтой номенклатуры производимой продукции и спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
• 4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав его, как правило, входят группы (бюро) рекламы; стимулирования. Группу рекламы должны составлять специалисты по основным формам, средствам рекламы, сюда входят экономист по ассигнованиям на рекламу, специалист по организации выставок и ярмарок, витрин, демонстрации товаров, организации фирменных магазинов и проведению торговых мероприятий.
• 5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях (фирмах), производящих сложную технику, машины. В отделе должны работать специалисты по управлению сетью сервисного обслуживания, ремонтными мастерскими, по обеспечению запасными частями мастерских, центров обслуживания

Расширение номенклатуры продукции усложняет производственный процесс, при выпуске небольших партий изделий растет себестоимость каждого изделия, усложняется организация управления, в ряде случаев требуется частая переналадка оборудования. Поэтому, чтобы скоординировать интересы предприятия-изготовителя и рынка, необходимо планирование ассортимента продукции, как новой, так и уже выпускавшейся на предприятии. Планирование ассортимента является важнейшей составной частью коммерческой деятельности промышленного предприятия. Выполняться эта работа должна отделом сбыта в тесном взаимодействии с отделом маркетинга предприятия.

Наряду с планированием ассортимента составной частью коммерческой деятельности является планирование сбыта продукции. Планирование сбыта включает составление плана сбыта предприятия, формирование портфеля заказов, выбор наиболее эффективных каналов сбыта продукции, распределение объема сбыта товаров по регионам. План сбыта должны разрабатывать предприятия, выпускающие продукцию на «свободный рынок».

Портфель заказов формируют предприятия-изготовители, производящие и поставляющие продукцию на «известный» рынок, т.е. по долгосрочным контрактам, а также по заказам государства.

Для того чтобы разработать план сбыта, предприятие-изготовитель должно составить прогноз объема сбыта, являющийся базой плана сбыта.

Производителю товара необходимо знать зависимость между предложением своего товара на рынке и его сбытом. Предложение товара определяется его ценой, ценами других аналогичных товаров, применяемой технологией изготовления товара, уровнем налогов и дотаций, природно-климатическими условиями. Спрос потребителей на товар предприятия, а следовательно, и сбыт этого товара зависят в основном от цены данного товара, уровня дохода и благосостояния покупателей, вкусов и предпочтений, а также мнений покупателей о своих перспективах, сезонности потребления товара.

Большое значение имеет оперативно-сбытовая работа, связанная с приемкой готовой продукции от цехов-изготовителей и отгрузкой ее покупателям, ибо именно эта завершающая часть сбыта продукции приносит предприятию реальные результаты.

Немаловажную роль в этой деятельности играет транспортный фактор.

Как было отмечено выше, коммерческая деятельность по сбыту продукции начинается с координации интересов предприятия-производителя с требованиями рынка. Для этого предприятие должно прежде всего определить структуру спроса, исследовать товарный рынок по следующим направлениям:

• - изучение товара;
• - определение потенциала и емкости рынка;
• - анализ конъюнктуры рынка;
• - изучение потребителей и сегментация рынка;
• - анализ деятельности конкурентов;
• - изучение основных форм и методов сбыта товаров.

Главной целью изучения товара является производство предприятием тех товаров, которые максимально удовлетворяли бы запросы потребителей и приносили высокие прибыли. В основе решения этой задачи лежат: определение соответствия выпускаемой или намечаемой к производству продукции вкусам и требованиям покупателей, выявление недостатков и достоинств продукции, сравнение качеств и свойств товаров данного предприятия с соответствующими характеристиками товаров конкурентов, прогнозирование перспектив изменения требований рынка к характеристикам и качеству выпускаемых предприятием изделий.

При изучении свойств и качества продукции необходимо уделять большое внимание возможностям применения достижений научно-технического прогресса в сфере производства. Очень важным является быстрое обновление номенклатуры продукции, обусловленное развитием науки и техники.

Потенциал рынка определяется его емкостью и перспективами развития. Потенциал рынка для конкретного товара включает существующий рынок (используемый) и возможный (не используемый).

Емкость рынка может быть потенциальной и реальной. Потенциальная емкость рынка - возможный объем сбыта товаров в течение определенного времени (например, года). На показатель емкости товарного рынка оказывают влияние следующие факторы:

• - изменение товарных цен;
• - модернизация продукции, выпуск новой продукции;
• - организация послепродажного обслуживания, обеспечение клиента большим набором услуг и в более короткий срок, чем конкуренты;
• - улучшение организации сбыта и качества сбытового аппарата;
• - уровень подготовки сбытового персонала;
• - правильный выбор каналов сбыта;
• - грамотная реклама;
• - стимулирование сбыта.

Определение емкости рынка позволит установить, какую долю рынка может завоевать данное предприятие для каждого из выпускаемых товаров.

При исследовании емкости рынка большое значение имеет анализ тенденций развития рынка на отраслевом уровне и инвестиционной политики в данной отрасли.

Анализ конъюнктуры рынка необходим потому, что его результаты дают возможность предприятию продавать производимые товары по более выгодным ценам, а также увеличивать или сокращать выпуск товаров в соответствии с ожидаемыми рыночными условиями. Конъюнктура товарного рынка - это сложившаяся экономическая ситуация, характеризующая соотношение между спросом и предложением, а также уровень цен и товарных запасов. Анализ конъюнктуры рынка включает экономический анализ производства и сбыта продукции на внутреннем и внешнем рынках, составной частью анализа конъюнктуры рынка является анализ факторов, оказывающих влияние на спрос, предложение и уровень цен.

Большое значение имеет прогнозирование рынка, т.е. выработка научно-обоснованного суждения о перспективах его развития, поскольку конъюнктурное прогнозирование имеет цель обеспечить наилучшую тактику поведения предприятия на рынке.

Исследование рынка включает также всесторонний анализ потребителей, их потребностей и мотиваций. Товарный рынок состоит из большого количества различных типов потребителей, множества товаров. Анализ потребителей является основой для сегментации рынка. Сегментация рынка - это классификация потребителей производимой продукции на группы, одинаково реагирующие на одни и тот же набор побудительных к покупке признаков.

Планирование ассортимента продукции - это обоснованный отбор изделий для будущего производства и сбыта, а также приведение всех характеристик изделий в соответствии с требованиями потребителей.

Несмотря на то, что внедрение новой продукции имеет очень большое значение для промышленного предприятия, оно является весьма рискованным мероприятием. Например, удельный вес неудачных нововведений в различных товарных группах колеблется между 50 и 90%

Причины неудач при внедрении новых видов продукции могут заключаться в следующем:

• - относительной бесполезности идеи нового товара;
• - низком качестве изготовления товара;
• - неправильной политике цен;
• - недостаточном количестве средств на маркетинг;
• - низком уровне рекламы и упаковки;
• - недооценке реакции конкурентов;
• - существующих оргструктурах, не способствующих инновациям;
• - несвоевременном выпуске нового товара не рынок;
• - низком уровне и слабом использовании рыночных исследований;
• - необъективности принятия решения на уровне руководства предприятия.

Относительный вес каждого из оценочных показателей должен определяться в зависимости от его предполагаемого значения для предприятия.

После выбора новых изделий для производства, на каждое из них должна быть составлена спецификация в соответствии с требованиями покупателей. Спецификация направляется в производственный отдел предприятия, изготовляются опытные образцы и делается предварительная проверка целесообразности изготовления изделий с учетом производственных возможностей. Затем составляется предварительная калькуляция издержек производства. В том случае, если калькуляция издержек свидетельствует о возможности получения достаточного уровня рентабельности выпускается небольшая партия изделий для испытания на рынке. Результаты этих испытаний, а также оценки специалистов используются для решения вопроса об успешной реализации изделий на рынке. Отдел маркетинга готовит предложения, в которых дается подробный перечень того, как, когда, при какой величине себестоимости и прибыли должно быть выпущено каждое изделие на рынок.

В процессе планирования ассортимента продукции следует учитывать жизненный цикл изделия. Любой товар имеет жизненный цикл, который включает пять стадий пребывания его на рынке: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад. Каждый период (стадия) жизненного цикла изделия характеризуется колебаниями объема реализации и получаемой прибыли, в каждой из них перед предприятием стоят определенные задачи.

На стадии внедрения товар впервые появляется на рынке, постепенно увеличивается объем продаж. Эта стадия характеризуется тем, что предприятие практически не получает прибыли, поскольку оно несет большие издержки, обусловленные внедрением товара на рынок. Стадии внедрения изделия на рынке предшествует фаза его разработки. Это период инвестиций, которые в последующем должны окупиться за счет выручки от реализации товара.

Стадия роста (или развития рынка) - это период завоевания товаром рынка и роста прибыли от реализации. На стадии зрелости объем продаж достигает максимума. Стадия насыщения рынка продолжается до фактического спада.

Стадия спада - это по существу сокращение рынка. На данной стадии производитель должен решить проблему: либо снять изделие с производства, когда оно будет неэкономично, либо отыскать новые средства для продления периода его рентабельности.

На каждой стадии жизненного цикла товара должна быть выбрана определенная стратегия. На стадии внедрения новый товар конкурирует со старыми, поэтому важным средством закрепления товара на рынке служит реклама, которая должна быть направлена на информацию покупателей о преимуществах данного товара.

На стадии роста главной задачей предприятия является поддержание увеличения объема продаж с помощью:

• - улучшение качества изделия;
• - выхода на новые рынки;
• - освоения новых каналов сбыта;
• - усиление рекламы;
• - снижение цен.

На стадиях зрелости и насыщения рынка производитель направляет усилия на стабилизацию своего положения, пока позволяет конкуренция. Эти усилия проявляются, как правило, в использовании новых форм рекламы и стимулирования сбыта.

Концепция жизненного цикла изделий имеет большое значение при планировании ассортимента продукции. Она заставляет руководителя анализировать деятельность предприятий с позиций и настоящего, и будущего, увязывать краткосрочные задачи с долгосрочными целями предприятия. Учитывая длительность жизненного цикла, старые, убыточные изделия снимаются с производства либо планируются к внедрению эффективные мероприятия, способствующие повышению рентабельности старой продукции.

Производственно - торговые предприятия в процессе сбыта своей продукции используют прямой и непрямой сбыт. Рассмотрим преимущества и недостатки данных видов сбыта

Прямой сбыт выгоден в том случае, если сэкономленные денежные средства за счет большей торговой наценки выше издержек, связанных с организацией собственности сбытовой структуры.

При прямом сбыте происходит непосредственное воздействие на потребителя, поэтому можно контролировать качество товара и быстро реагировать на требования рынка.

При непрямом сбыте трудно осуществить поддержание имиджа торговой марки производителя, организовать необходимый сервис, контролировать цены. Отсутствует контакт с конечным потребителем, что в итоге может сказаться на конкурентоспособности товара.

Для улучшения деятельности производственно - торгового предприятия очень часто производят прогнозирования сбыта продукции. Но и эта не мало важная деталь имеет свои недостатки.

Рыночное прогнозирование объема сбыта продукции возможно с помощью неколичественных и количественных методов.

Неколичественные методы прогнозирования основаны на экспертных оценках руководителей высшего звена, мнениях торговых агентов и покупателей (настоящих и будущих). Эти методы прогнозирования имеют свои преимущества и недостатки. Прогнозирование сбыта продукции на основе экспертных оценок руководителей высшего звена предприятия имеет следующие преимущества: возможность оценки различных точек зрения, что сравнительно недорого, а также оперативность получения результатов.

Преимущество прогноза сбыта на основе мнений торговых агентов заключается в том, что такой прогноз может быть дифференцированным: в разрезе товаров, территорий и покупателей. Недостатком указанного метода прогноза может быть вероятность неправильной оценки сбыта из-за неполноты знания торговыми агентами экономических факторов и планов компании.

Прогнозирование сбыта продукции на основе мнений покупателей имеет недостаток - субъективный подход.

Среди неколичественных методов прогнозирования сбыта особое место занимает метод экспертных оценок Дельфи. Он получил широкое распространение в развитых странах. Этот метод заключается в том, что сбор мнений экспертов о возможных объемах сбыта определенного товара осуществляется путем письменного анкетного опроса в несколько туров. При этом каждый эксперт свой прогноз дает независимо от других. В процессе обработки результатов компетентность каждого специалиста можно оценить с помощью специального коэффициента.

Метод экстраполяции основан на изучении сложившихся в прошлом и настоящем закономерностей развития изучаемого экономического явления и распространения этих закономерностей на будущее исходя из того, что они могут быть устойчивы в течение некоторого периода времени.

С помощью корреляционного анализа можно отобрать факторы, влияющие на сбыт продукции, измерить степень связи между выбранными факторами и объемом сбыта и составить прогноз сбыта определенного товара в будущем периоде. Регрессионный анализ позволяет выразить факторы, влияющие на объем сбыта, в виде регрессионной модели и воспользоваться полученной моделью для прогнозирования сбыта продукции. Анализ временных рядов относится к статистическим методам прогнозирования, сущность которых состоит в том, чтобы на основе математических моделей сформировать прогнозы объемов сбыта продукции. Метод Бокса-Дженкинса получил широкое распространение в развитых странах для прогнозирования объемов сбыта.

Структура службы маркетинга:

• - Руководитель службы -1 человек.
• - Менеджеры по отраслям - 4 человека.
• - Менеджер по сырью -1 человек.

Менеджеры по отраслям и сырью ведут конкретные отрасли и поставщиков, включая решение вопросов от поиска новых Потребителей и поставщиков до создания дилерских или дистрибьюторских центров.

Экономист - один человек.

Основное направление деятельности - экономические расчеты при взаимозачетах и экономическое обоснование целесообразности различных схем скидок и форм оплаты в рамках программ по стимулированию сбыта.

В процессе практической работы предусматривается возможность временного привлечения для выполнения конкретных задач специалистов из других структурных подразделений предприятия или сторонних организаций.

Работа службы строится в соответствии с утвержденными планами работ (на первых порах квартальными, а далее полугодовыми).

Отчетность оперативная, но не реже одного раза в квартал с представлением руководству конъюнктурного обзора о состоянии рынка и положения предприятия на нем.

Цели и задачи службы маркетинга.

Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиняется непосредственно коммерческому директору и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.

Работа службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации в Казахстане, учета требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера.

Основные задачи, стоящие перед службой маркетинга.

Фактический анализ реализации продукции предприятия и его основных конкурентов в групповом и развернутом ассортименте, включая:

анализ уровня и тенденций спроса, % обеспеченности потребителей в разных отраслях нашей продукцией, размеров неудовлетворенного спроса, в целом по Казахстану и по отраслям (регионам) в отдельности;

• - анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами в целом по Казахстану и в конкретных отраслях и регионах, выявление их сильных и слабых сторон;
• - анализ, выявление и прогнозирование тенденций принципиального характера в отраслях и на региональных рынках;

определение сегментов рынка для основных групп продукции, их доли и позиций на каждом сегменте рынка;

Анализ эффективности операций по взаимозачетам и поиск путей оптимизации этих цепочек;

анализ рынка основных видов сырья и прогноз возможных тенденций;

анализ причин неудовлетворенного спроса на продукцию предприятия и разработка предложений по снижению его размеров;

• - создание и оперативное ведение баз данных «Потребители» и «Конкуренты»;
• - определение точек насыщения сбыта по группам продукции и / или отдельным ее видам;
• - разработка и формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту продукции по отраслям и регионам и / или сегментам рынка и кварталам;
• - разработка предложений по освоению новых рынков / сегментов рынка и предложений по диверсификации;
• - разработка предложений по освоению новых видов продукции, снятию с производства или использованию их в новых сферах, отвечающих запросам новых потребителей и требованиям вновь открывающихся рынков;
• - разработка плана мероприятий по директ-маркетингу и его практическое осуществление;
• - выбор наиболее перспективных регионов с целью создания в них дилерских центров, участие в разработке порядка взаимоотношений с дилерами и в их создании (участие в разработке типового Договора, определяющего порядок взаимоотношений с ними);
• - разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая: систему скидок в рамках программ по стимулированию сбыта;
• - разработка предложений по основному и альтернативному плану сбыта (на случай непредвиденных обстоятельств, например, сезонных изменения конъюнктуры рынка и др.);
• - разработка предложений по концепции стратегии достижений целей сбыта и организационных мер по ее осуществлению. Подробная тактика действий и составление графика Кто?, Что?, Когда? Где? делает и За что? несет персональную ответственность;
• - разработка предложений по созданию корректировке элементов фирменного стиля, их правильному использованию в оформлении внутренних и внешних помещений предприятия, на выставках и ярмарках, а также во всех используемых средствах рекламы;
• - разработка плана мероприятий по рекламе с использованием наиболее эффективных средств рекламы, оперативный анализ эффективности их проведения и, при необходимости, корректировка;
• - разработка предложений по формированию / корректировке положительного имиджа предприятия в сознании Потребителей и единой корпоративной культуры, непосредственное участие в их практическом осуществлении с использованием и средств рекламы;
• - поиск исполнителей соисполнителей для проведения работ по маркетингу и рекламе среди сторонних организаций, постановка перед ними задач, оперативный контроль и анализ выполненных ими работ;
• - разработка предложений о порядке информационного взаимодействия, между службой маркетинга и другими структурными подразделениями предприятия;
• - разработка предложений по формированию плана маркетинга на текущий период;
• - разработка предложений по совершенствованию организационной структуры фабрики с целью эффективного решения задач в соответствии с принятым планом маркетинга;
• - систематизация, анализ и контроль плана маркетинга.

Должностная инструкция менеджера по планированию ассортимента и рекламе.

• 1. Общие положения.
• 1.1. Менеджер по планированию ассортимента и рекламы (далее по тексту - менеджер) непосредственно подчиняется руководителю службы маркетинга.
• 1.2. Основной задачей менеджера является организация и осуществление работ по планированию ассортимента, разработке упаковке и видов фасовке, рекламы.
• 1.3. Менеджер осуществляет свою деятельность в соответствии утвержденными «Основными целями и задачами службы маркетинга», «Основными видами взаимосвязи службы маркетинга с другими структурными подразделениями предприятия» и настоящей должностной инструкцией.
• 1.4. Менеджер назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора по представлению Руководителя службы маркетинга.
• 1.5. Менеджеру устанавливается ненормированный рабочий день.
• 2. Обязанности.

Менеджер обязан.

• 2.1. Систематизировать, планировать и анализировать работу свою работу, в том числе:
• 2.2. Обеспечить выполнение в сроки и на профессиональном уровне всех видов порученных и закрепленных за ним работ в соответствии с утвержденной должностной инструкцией, включая:
  • - Проводить многофакторный сравнительный анализ продукции выпускаемой фабрикой и ее основными конкурентами по всему ассортиментному ряду. Разработку предложений по освоению новых видов продукции и / или сокращению / снятию с производства продукции не пользующейся спросом.
  • - Осуществлять анализ рекламной и стратегий основных конкурентов, в целом по Казахстану и по базовым регионам в частности, выявление их сильных и слабых сторон.
  • - Осуществлять оперативный анализ информации, имеющейся в базах данных «Потребители» и «Конкуренты», опубликованной в СМИ и полученной в результате посещения выставок и ярмарок, в части своей сферы деятельности.
  • - Разработать принципы создания (технического задания), элементов фирменного стиля, подготовку текстов и материалов рекламных, контроль за правильностью их использования в рамках проводимой рекламной кампании, а также в упаковке и оформлении помещений, выставочных экспозиций и спецодежде.
  • - Разработать проект тематико-финансового плана, составление медиаплана, участие в его проведении, оперативный контроль за эффективностью осуществленных мероприятий и используемых средств рекламы.
  • - Осуществлять поиск сторонних организаций / исполнителей для выполнения работ по рекламе и созданию новых видов упаковки, оперативный контроль за качеством выполненных ими работ.
  • - Разработать план мероприятий по стимулированию сбыта в целом по Казахстану и по базовым регионам в частности, непосредственное участие в его проведении и оперативном анализе эффективности осуществленных мероприятий.
  • - Готовить предложения по рекламной поддержки дилерской / дистрибьюторской и фирменной торговой сети, создания и функционирования ассортиментного кабинета на предприятии.
  • - Разработать предложения по плану мероприятий по формированию и / или корректировке имиджа и корпоративной культуры предприятия, в том числе с использованием средств рекламы, непосредственное участие в их проведении и оперативный анализ эффективности осуществленных акций.
  • - Обеспечить информационно-рекламную поддержку участия предприятия в выставках и ярмарках.
  • - Организовать учет и контроль за правильностью использования и расхода рекламной продукции.
  • - Участвовать в разработке плана маркетинга, анализе его выполнения и подготовке предложений по его корректировке.
  • - Участвовать в разработке предложений по совершенствованию структуры взаимодействия с другими структурными подразделениями предприятия.

Менеджер должен знать:

• - Правительственные постановления, нормативные и другие руководящие материалы по направлениям деятельности службы.
• - Принципы организации практической деятельности в сфере маркетинга, планирования ассортимента, рекламы и стимулирования сбыта.

Основы психологии и дизайна.

Основы менеджмента.

Основы делопроизводства.

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга.

Эти тенденции в развитии маркетинга характерны и для отечественных предприятий за тем лишь исключением, что временной интервал, приходящийся на каждый из этих этапов, значительно меньше.

В условиях быстро растущего рынка и диверсификации производства, руководители стали понимать, что для освоения новых рынков необходима большая аналитическая работа, организация новых каналов распределения и разработка новых методов привлечения клиентов. Так, маркетинг из фоновой функции, выполняемой периодически сотрудниками отдела сбыта или сторонними организациями (реклама, исследование потребительских предпочтений), превратился в самостоятельную отрасль деятельности, а в рамках службы сбыта появился сектор маркетинга (рисунок 1).

Рисунок 1. Организационная структура

Первоначально он не являлся самостоятельным подразделением, подчинялся «сбытовику» и был лишь инструментом этой службы.

Однако с расширением направлений деятельности и ростом рынков объем работы у маркетологов прибавлялся, рос штат, и руководитель службы сбыта уже не мог эффективно организовывать и контролировать работу своих подчиненных.

В результате функции маркетинга, не связанные непосредственно с продажами, были вынесены за пределы службы сбыта и переданы обособленному подразделению - отделу маркетинга (рисунок 2).

Необходимо заметить, что на данном этапе зарождается организационная структура маркетинга, но единой системы еще нет.

По мере увеличения значимости и усиления влияния службы маркетинга, между этим подразделением и отделом сбыта стали возникать конфликты:

во-первых, «сбытовик» не всегда может оценить степень важности аналитической работы, проводимой отделом маркетинга;

во-вторых, он всегда заинтересован в занижении прогнозных объемов реализации, чтобы их легче было достичь.

Рисунок 2. Организационная структура маркетинга

Для решения подобных конфликтов была введена новая должность - директор по маркетингу и сбыту (рисунок 3).

Рисунок 3. Организационная структура маркетинга и сбыта

На ведущих отечественных предприятиях решение подобных проблем было найдено в подчинении отдела маркетинга и отдела сбыта либо коммерческому директору, не заинтересованному в лоббировании интересов определенных сотрудников, либо маркетологу с большим опытом управленческой работы, который бы взял на себя и руководство маркетингом, и руководство сбытом.

С момента становления такой организационной структуры начался четвертый этап развития маркетинга - рождение единой маркетинговой системы, - появилось понятие интегрированного маркетинга.

Необходимо помнить, что этот переход содержит в себе серьезную проблему - поиск сотрудника на должность директора по маркетингу. Если сотрудник будет из отдела маркетинга, то возникнет недовольство «сбытовиков», если - из отдела сбыта, то - маркетологов. Многие предприятия решают эту проблему путем привлечения специалистов извне.

Вышеприведенные этапы отражают эволюцию структуры маркетинга, как на западных, так и на отечественных предприятиях. Единственное различие между западным и отечественным подходом заключается в том, что большинство предприятий остановились в своем организационном развитии, характеризующейся конфликтными ситуациями и отсутствием совместной работы между отделами маркетинга и сбыта.

Для решения этих проблем и перехода к маркетинг-ориентированному бизнесу необходимо провести изменения организационной и информационной структуры предприятия. Подобная реорганизация, как уже говорилось выше, может быть осуществлена только сверху, опираясь на логику построения идеальной маркетинговой системы.

Системе маркетинга отводятся три глобальные функции: аналитическая, производственная и функция продвижения. Заметим, что это лишь общие функции маркетинговой системы, которые для каждого конкретного случая по-своему дробятся и закладываются в основу должностных инструкций и положений об отделах. Также необходимо помнить об основных функциях управления (планирование, организация, контроль), без реализации которых управление невозможно, в том числе и маркетингом. Поэтому, в данном случае, говоря об оргструктуре и наделяя ее элементы (отделы) определенными функциональными обязанностями, мы имеем ввиду функции управления в рамках поставленных задач. То есть, если за отделом сбыта закрепляется функция сервиса, это не значит, что он должен его производить. Но, возложив осуществление данной функции на другой отдел, службе сбыта необходимо выполнять все функции управления по отношению к данному подразделению: спланировать и организовать производство сервиса, проконтролировать качество работ и оценить степень удовлетворенности клиента.

И в теории управления, и в казахстанской практике существует два подхода к определению и построению маркетинговых структур. Суть первого заключается в том, что службы сбыта и маркетинга - это две принципиально разные службы и совмещение их нецелесообразно (рисунок 4).

Рисунок 4. Организационная структура потребления крупных и мелких потребителей

Как показывает практика, разделение служб маркетинга и сбыта на среднем уровне управления (рисунок 4) целесообразно проводить в том случае, если предприятие выпускает товары широкого потребления и имеет множество крупных и мелких потребителей.

Приверженцы же второго подхода утверждают, что маркетинг и сбыт неразделимы, т. к. последний является всего лишь одной из функцией маркетинга (рисунок 5).

Возникает вопрос, какой из вышеуказанных подходов считать правильным?

Рисунок 5

Необходимо помнить, что принципиальная разница между сбытом и маркетингом заключается в том, что сбыт - это оперативная работа. Маркетинг же решает стратегические задачи. Если сбытовики думают, как продать товар в настоящий момент, то маркетологи - что необходимо для эффективного сбыта в будущем. В связи с тем, что отдача от затраченных маркетологами усилий появляется лишь через определенное время.

В случаях, когда круг потребителей ограничен, и они преимущественно закупают продукцию крупным оптом, а также, когда предприятие реализует продукцию в единичных экземплярах, подобное деление нецелесообразно, так как работа с клиентами будет включать не только чисто техническую функцию по заключению договоров, но и прочие функции маркетинга: изучение потребностей клиентов, стимулирование сбыта, информирование и т.п. (рисунок 5).

Иными словами, если принцип и объем работы в отделе сбыта не требует индивидуальных коммуникаций с клиентами, то его необходимо вынести за пределы службы маркетинга и отдать ему лишь «технические» функции реализации: оформление необходимых документов, организация отгрузки и доставки товара, контроль качества и комплектности реализуемого товара.

Если работа с клиентами предполагает индивидуальный подход, то следует объединить эти два подразделения.

Рассмотрим наиболее часто встречающуюся структуру маркетинговых служб (рисунок 4) служба маркетинга и служба сбыта подчиняются непосредственно зам директору по маркетингу, который, в свою очередь, подчиняется директору предприятия.

На схеме показаны отделы, которые целесообразно включать в службу маркетинга. Структура же службы сбыта полностью зависит от того, по каким признакам происходит сегментирование рынка организации - по географическому расположению, по товарной позиции, по типу потребителей.

Так, если предприятие реализует свой товар в нескольких регионах, причем количество клиентов в каждом из них достаточно велико, то, скорее всего, целесообразно создать представительства в данных регионах.

Даже если таких представительств у организации нет (это характерно для предприятий, реализующих продукцию крупным оптом сравнительно небольшому числу постоянных клиентов), то целесообразно выделить сотрудников, отвечающих за связь с определенными регионами. За каждым сотрудником может быть закреплен один или несколько регионов.

В этом случае служба сбыта будет иметь географическую структуру, а на рисунок 4 в секторах по направлениям будут значиться либо региональные представительства, либо конкретные сотрудники (группы сотрудников), ответственные за работу с данным регионом.

Если предприятие выпускает достаточно большое число наименований продукции, то имеет смысл ввести товарную специализацию, при которой каждый сотрудник отвечает за определенные номенклатурные позиции. При таком подходе в секторах по направлениям (рисунок 4) будут значиться сотрудники, отвечающие за сбыт определенной группы товаров.

При делении по типу потребителей основными факторами могут выступать: социальный статус клиента; объем закупаемой им продукции (крупный, мелкий опт, розница); уровень, который он занимает в сети распределения (посредник, розничный торговец, потребитель) и т.п.

Выбор конкретного типа структуры также определяется тем, что эффективнее для организации, чтобы сотрудник очень хорошо знал особенности своих клиентов при региональной специализации, прекрасно разбирался в характеристиках продукции (товарная специализация), знал особенности работы с крупнооптовыми клиентами или, наоборот, с розницей. В некоторых случаях может потребоваться смешанная специализация, например, географическая плюс товарная. В этом случае необходимо решить, какая специализация будет ведущей.

На рисунок 4 показаны три основных структурных элемента, относимых непосредственно к маркетингу. Заметим, что наличие тех или иных отделов для каждой организации строго индивидуально. Некоторые работники (в зависимости от степени их загруженности и профессиональных навыков) могут выполнять сразу несколько функций, следовательно, и организационная структура будет несколько иной. Но, в целом принципы построения будут неизменными.

Переход товаропроизводителей к деятельности на основе принципов, методов, функций, методологических подходов маркетинга знаменовал собой подлинный переворот в организации, управлении и контроле процесса деятельности фирмы по мере все более полного восприятия ею «философии» и управляющих возможностей маркетинга.

Растянувшийся почти на столетие процесс признания маркетинга в сфере производственно-сбытовой деятельности хозяйственных единиц в сочетании с другими факторами, преобразующими их деятельность (качественное совершенствование материально-технической базы производства, невиданное расширение его возможностей, интернационализация процессов производства и сбыта, динамизация всех рыночных процессов, необычайное возрастание технических возможностей передачи и обработки информации и др.), обусловил коренные качественные сдвиги в организации и реализации управленческого процесса в фирме, ориентирующиеся в современных условиях в конечном счете на рынок и потребителя.

Основная суть всех перемен в рассматриваемой области, еще более интенсивных в настоящее время, состоит в следующем. Хозяйственная единица испытывает объективную потребность в создании и поддержании в рабочем состоянии такого организационно-управленческого механизма, который позволял бы ей быстро и адекватно реагировать на изменения окружающей (в первую очередь рыночной) среды, эффективно воздействовать на свою внутреннюю среду, максимально удовлетворяя нужды и требования потребителей, одновременно воздействовать на них исходя из главного интереса фирмы, создавать и поддерживать такие конкурентные преимущества, которые позволяют укреплять рыночные позиции, интенсивно развивать внешние связи — экономические, технические, производственные, рыночные, общественные и др., усиливающие совокупный потенциал фирмы, укрепляющие ее положение во внешней среде.

Маркетинг позволяет объединить в один «технологический процесс» общефирменное стратегическое планирование и планирование маркетинга, а организационные формы управления, его функции и контроль подчинить стратегическим целям и задачам. В результате хозяйственные единицы получают возможность действовать подобно хорошо слаженному оркестру под руководством опытного дирижера.

Управление фирмой, работающей на основе принципов и методов маркетинга, состоит из двух частей: первая — это общефирменная система управления, основанная на принципах маркетинга как на рыночной концепции управления; вторая часть — это управление собственно маркетинговой деятельностью фирмы посредством соответствующих организационных структур (служба, отдел).

Растущая роль маркетинга в деятельности хозяйствующих субъектов постепенно находила соответствующее отражение в построении организационно-управленческих структур и их функциях. В качестве хозяйственной функции маркетинг прошел четыре этапа: выполнение функции распределения, организационная концентрация (как функция продаж), выделение в самостоятельную службу (выполняющую одну из основных функций в деятельности фирмы) и превращение маркетинга в генеральную функцию фирмы. Эволюция организационно-управленческих форм маркетинга приведена на рис. 12.1.

Диалектичность развития организационных форм и функций маркетинга в фирме проявилась в том, что накопление количественных элементов маркетинга вызывало качественные организационно-управленческие сдвиги, которые, в свою очередь, приводили к количественному росту сотрудников-маркетологов или различных подразделений. В результате из скромной и малоприметной «ячейки» в отделе сбыта маркетинг превратился в полномасштабную службу, оказывающую сильное воздействие на все стороны хозяйственной жизни фирмы. Более того, в фирмах, деятельность которых полностью основана на принципах маркетинга, маркетинговыми являются (если не по форме, то по сущности своей деятельности) фактически все основные службы, а не только маркетинговая.

Мировой, да и постепенно накапливающийся отечественный опыт свидетельствует о том, что перестройка организационных фирменных структур управления с целью ориентации их на маркетинг — это сложный процесс, требующий тщательной подготовки и участия в ней не только руководящего состава, но и всего персонала. Распространенная в прошлом практика переименования отделов и служб сбыта многих российских предприятий в отделы и службы маркетинга без коренного изменения их функций явилась не только профанацией требующихся преобразований, но и дискредитацией маркетинга и его возможностей.

Еще одна типичная ошибка — создание отделов (служб) маркетинга, которые лишь формально соответствуют сложившимся представлениям о них. Спешка при создании этих отделов (служб), неподготовленность коллектива к положительному восприятию такой новации, слабая квалификация руководителей и персонала маркетинговых подразделений, противодействие со стороны руководителей других служб, отсутствие у руководства фирмы настойчивости, убежденности, инициативы, да и просто понимания реальных выгод от использования маркетинга — вот основные причины неэффективности деятельности этих отделов (служб).

Один из возможных путей активной адаптации российских промышленных предприятий к рыночным условиям с помощью маркетинга — создание чисто маркетинговой фирмы, выполняющей все функции маркетинга, и в первую очередь реализацию продуктов производителя, с которым она связана финансовыми интересами. Такая маркетинговая фирма, будучи юридически самостоятельной, имеет общие интересы и совместный капитал с фирмой-производителем. Поэтапный переход к такой неординарной организационной форме продемонстрирован на рис. 12.5 и 12.6 на примере ОАО СП «ТИГИ Кнауф» (г. Красногорск Московской области), производящего полуфабрикаты и готовую строительную продукцию. По итогам работы за 1997 г. предприятие было отнесено к числу лучших российских предприятий по номинации «Самое эффективное предприятие с участием иностранных партнеров»; его работа отличается стабильностью рыночных и в целом хозяйственных результатов, начиная с 1993 г.

Иными представляются пути и возможности использования маркетинга на вновь создаваемых предприятиях. В таких случаях появляется реальная возможность с самого начала формировать хорошо отлаженные организационно-управленческие структуры, в которых маркетинг занимал бы должное место с учетом профиля создаваемого предприятия, масштабов производства, ассортимента продуктов, планируемого географического охвата рынка и других стратегических задач.

Важным является вопрос о статусе маркетингового управленческого подразделения. Имея низкий статус, оно может превратиться в бесправного регистратора происходящих явлений — в таком случае это будет излишняя структура, увеличивающая издержки и усложняющая управленческие проблемы.

Обеспечить высокий статус маркетингового подразделения можно, к примеру, путем подчинения отдела или службы маркетинга непосредственно генеральному директору или его первому заместителю. Однако это не принесет желаемых результатов при отсутствии расширения прав и функций подразделения, закрепления за ним функций, которые позволяют с позиций маркетинга реально воздействовать на решения по созданию и производству товаров с учетом рыночного спроса, выбору целевых рынков сбыта, формированию и осуществлению сбытовой, ценовой, рекламной политики и т.д.

12.1. Организационные структуры маркетинга

На рис. 12.1 маркетинг показан как одна из равноправных основных функций хозяйственной деятельности фирмы. Однако на многих российских промышленных предприятиях, имеющих маркетинговую структуру, функциональная значимость службы маркетинга все еще не равноценна значимости других основных служб. И уж тем более она не рассматривается как генеральный интегратор всех структурных подразделений фирмы для достижения стабильных рыночных успехов.

Внедрение маркетинга в организационные структуры промышленных фирм происходит по двум главным направлениям: путем создания специализированной службы или отдела маркетинга и путем модернизации других основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды.

С другой стороны, внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий и подвергающуюся тем или иным изменениям организационную структуру фирмы не может не воздействовать на организационную структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать общие принципы построения в фирме структуры управления и формы их реализации.

Напомним типы общефирменных организационных структур:

• функциональный,
• продуктовый/товарный,
• географический,
• рыночный.

Каждый из перечисленных типов организационно-управленческих структур имеет и достоинства, и недостатки (табл. 12.3)

Для построения службы маркетинга используются следующие типы организационных структур или их комбинации: функционально-продуктовый, функционально-рыночный, продуктово-рыночный, продуктово-функционально-рыночный.

Функциональная организация маркетинга наиболее проста. Специализация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующие проблемы: трудности координации; необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену; недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.

Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.

Географическая организационная структура позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Недостаток — необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и функциональными службами.

Главное достоинство рыночной организационной структуры — концентрация рыночной деятельности на целевых рынках: недостатки в основном аналогичны таковым при наличии продуктовой (товарной) организационной структуры.

Как уже отмечалось, одна из реальных возможностей создания результативной маркетинговой организационной структуры российскими промышленными предприятиями — это вынесение ее за пределы собственно промышленного предприятия и придание ей статуса юридического лица. Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передает маркетинговой фирме все функции маркетинга и сбыта (возможно, в течение 2-3 лет), помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений (рис. 12.5 и 12.6). Однако для эффективного функционирования такой системы необходимо соблюдение по крайней мере двух главных условий: наличие объединяющей обе фирмы совместной собственности, и, четко определенные в договоре их права и обязанности по отношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового, сервисного, финансового и иного взаимодействия.

Возможен вариант, когда несколько промышленных компаний с взаимодополняющим производственным профилем создают совместную маркетинговую фирму, наделенную в числе иных и сбытовой функцией. Выгоды для всех участников в таком случае явные: возможность концентрации внимания изготовителей на научно-технических и производственных проблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на рынке взаимодополняющих продуктов. Разумеется, при такой организации сбыта потребуются решение в договорном порядке многих проблем, наличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности пойти на взаимные уступки при решении спорных вопросов.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2. Простота маркетинговой организационной структуры — непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

Рис. 12.1. Изменение роли маркетинга в деятельности фирмы

Рис. 12.2. Ориентированная на сбыт фирма-товаропроизводитель

Рис. 12.3. Ориентированная на маркетинг фирма-товаропроизводитель

Рис. 12.4. Этап I. Прямые продажи по заказам, через систему Госснаба и систему министерств (плановое распределение продуктов)

Рис. 12.5. Этап II. Создание параллельно функционирующему отделу сбыта юридически самостоятельной маркетинговой фирмы

Рис. 12.6. Этап III. Полное осуществление продажи продукции производителя через маркетинговую фирму

Рис. 12.7. Типовой вариант укрупненной организационной структуры службы маркетинга промышленной компании

Рис. 12.8. Обобщенная типовая схема маркетинговой службы предприятия

12.2. Управление маркетинговой деятельностью фирмы

В складывающихся в России рыночных условиях многие проблемы товаропроизводителей не могут быть удовлетворительно решены с помощью традиционных методов управления. В данной ситуации требуется система управления, обеспечивающая эффективность хозяйственной единицы в новых условиях, объединяющая усилия менеджеров, производственников, технических специалистов, коммерческих работников и конечных потребителей, ориентирующая фирму на потребителя и рынок, позволяющая ей быстро реагировать на изменения окружающей среды и одновременно избирательно воздействовать на нее по определенным направлениям.

Маркетинг предлагает действенные средства для решения перечисленных и иных проблем, поэтому можно утверждать, что маркетинг — это рыночная система управления деятельностью хозяйственной единицы. Место маркетинга в системе управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы определяется задачами, которые он призван решать (см. главу 1).

Маркетинг означает системный подход к управленческой деятельности, наличие четко поставленной цели, тщательно разработанной системы мер по достижению этой цели и соответствующего организационно-технического, коммерческого и финансового обеспечения ее реализации.

Другое важное положение — это подчиненность маркетинга стратегическим целям и задачам фирмы, в силу чего такой тип управления назван стратегическим (табл. 12.4). Стратегия должна соответствовать маркетинговым целям (достижение определенной доли рынка в обусловленный срок, выход на целевой рынок с конкретными товарами и закрепление на нем к намеченному сроку, достижение международного уровня конкурентоспособности определенной группы товаров в конкретные сроки и др.). При этом важно ранжировать стратегические цели по степени их важности и срочности достижения (рис. 12.9, табл. 12.6), чтобы отразить эту оценку в управленческом процессе.

Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что эффективность управления маркетингом повышается при совмещении стратегического и конъюнктурного управления.

Маркетинг, будучи эффективным средством повышения результативности системы управления фирмы, сам является объектом управления. От правильности построения такого организационно-управленческого процесса зависит эффективность маркетинга в деятельности той или иной хозяйственной единицы.

Управление маркетингом в фирме — сложная многоаспектная проблема, решение которой невозможно без комплексного и системного подхода, четкого определения объекта (объектов), функций и методов управления.

Главные объекты управления в маркетинге — это составные элементы его комплекса, т.е. продукт, цена, распределение и стимулирование.

Основная задача состоит в том, чтобы синхронизировать процесс управляющего воздействия на элементы комплекса маркетинга таким образом, чтобы каждый из них, выполняя в полной мере свое функциональное назначение, одновременно способствовал повышению эффективности остальных элементов и тем самым появлению совокупного синергического эффекта.

Формы и методы управления маркетингом чрезвычайно многообразны по характеру своего проявления и результатам. Их многообразие определяется наличием многих стратегических методов решения маркетинговых задач, различием этих задач и объектов управленческого воздействия, меняющимися условиями работы на рынке, изменением нужд потребителей и их покупательских предпочтений, многообразием форм и методов конкуренции, их непрерывным развитием и совершенствованием и др.

Являясь гибкой и весьма динамичной системой, маркетинг требует постоянного совершенствования применяемых и создания новых, более эффективных его форм и методов. От этого во многом зависят эффективность маркетинга, возможности использования фирмой-товаропроизводителем его потенциала.

Российский опыт применения маркетинга товаропроизводителями, включая управление им, однозначно свидетельствует о том, что решающую роль в этом играют генеральный директор фирмы и другие должностные лица его уровня. От глубины их знаний о маркетинге, возможностей, а главное, от умения и настойчивости осуществлять поставленные цели зависит успех или неудача творческого использования маркетинга на предприятии.

Генеральный директор должен обладать не только глубокими знаниями в области маркетинга, но и решимостью не просто внедрить маркетинг на предприятии, а лично возглавить эту работу и руководить ее осуществлением в соответствии с заранее тщательно разработанным планом. Основные направления деятельности генерального директора перечислены на рис. 12.13.

Уже на начальном этапе внедрения маркетинга генеральному директору предстоит принять важное решение — назначить директора по маркетингу. Место директора по маркетингу в системе управления фирмой и в службе маркетинга, а также его должностные обязанности приведены на рис. 12.14 и 12.15. Исходя из характера задач, которые должен решить директор по маркетингу, он должен обладать профессиональными знаниями о маркетинге применительно к профилю предприятия, широким кругозором и гибкостью мышления, хорошими организаторскими способностями и умением решать спорные вопросы.

Важнейшая особенность маркетинга как управленческой функции — это присущая ему способность объединять многие направления деятельности в единую систему, направленную на достижение заранее согласованных целей. Помимо использования иных средств это достигается путем формирования маркетинговых программ, в которых отражены оптимальные (или приближающиеся к оптимальным) варианты комплексного решения маркетинговых задач. Стадии и последовательность принятия маркетинговых управленческих решений приведены на рис. 12.10. Эта принципиальная схема конкретизируется на рис. 12.11 и 12.12, на которых рассмотрены две схемы управления продуктом от момента его создания до этапа реализации товара на рынке: на первом рисунке приведены обобщенные формы управления продуктом, на втором дана более детальная схема управления продуктом путем создания свободной целевой группы, которая регулирует стадии технологического процесса.

Пояснение к табл. 12.4.

В российских условиях 90-х гг. самый эффективный способ управления предприятием — это совмещение обоих типов управления при преобладании стратегического типа.

Примечание. Три точки означают развертывание процесса инновационного управления по трем позициям: перераспределение власти и делегирование полномочий, перераспределение ресурсов, отработка целей и стремление убедить персонал в наличии новых ценностей.

Рис. 12.9. Управление на основе ранжирования стратегических задач

Пояснение к табл. 12.6.

Величина рисков оценена по 10-балльной шкале с точки зрения срочности решения проблем. Оценка проведена на основе методики, разработанной российскими учеными-практиками М.В. Тонковым и Ю.Д. Красовским. Ее суть — отслеживание решения назревших проблем отделами службы маркетинга. Оценка решаемости этих проблем фиксируется с точки зрения решения рисков. Снижение величины рисков служит критерием эффективности работы как фирмы в целом, так и ее подразделений (отделов и служб). Под риском понимается степень нерешенности проблемы, что приводит к определенным экономическим потерям — как реальным, так и потенциальным. Поэтому риски от нерешаемости назревших проблем отнесены к числу управленческих рисков.

Приведенные в таблице проблемы фиксируют также напряженность противоречия, обусловившую появление указанных проблем.

Рис. 12.10. Стадии принятия управленческих решений и их последовательность в маркетинге

Рис. 12.11. Организационные формы управления товаром в фирме

Рис. 12.12. Организация управления созданием, производством и сбытом продукта по принципу cross-fanction

Пояснение к рис. 12.12.

Построение организационных структур управления по принципу cross-fanction (перекрещивающихся функций) предусматривает формирование целевых административных групп, обеспечивающих единую на всех стадиях создания товара политику решения проблем. Как следует из схемы, в зависимости от стадии создания и прохождения товаров роль каждой группы меняется от консультативной до определяющей. Группы по проблемам качества и издержек производства являются наиболее весомыми, а группа по маркетингу повышает свою значимость до максимума на исходном и завершающем этапах.

Такая структура управления позволяет вырабатывать единую точку зрения на проблемы, согласовывать различные точки зрения, чтобы добиться конечного результата — обеспечения оптимального и достаточно стабильного роста спроса на новые товары.

Рис. 12.13. Основные направления деятельности генерального директора предприятия в области организации и стимулирования маркетинговой деятельности

Рис. 12.14. Место управляющего (директора) по маркетингу в системе маркетинговой службы предприятия

Рис. 12.15. Основные должностные функции менеджера по маркетингу

12.3. Контроль маркетинговой деятельности фирмы

Контроль — заключительная фаза цикла управления маркетингом, завершающее звено в процессе принятия решений и их реализации (рис. 12.16). Вместе с тем фаза контроля является отправным моментом нового цикла управления маркетингом и реализации управленческих решений.

Будучи заключительной фазой одного цикла управления и одновременно исходным моментом нового управленческого цикла, контроль неразрывно связан с ситуационным анализом, особенно при ситуационном процессе управления, предполагающем корректирующие обратные связи (рис. 12.17).

Роль ситуационного анализа как эффективного средства контроля маркетинга и всей хозяйственной деятельности фирмы трудно переоценить. Давая объективное представление о деятельности фирмы «в разрезе», он позволяет представить в совокупности весь функционирующий механизм фирмы, определить его достоинства и недостатки, оценить результаты и затраты. Иначе говоря, руководство получает взвешенную оценку положения дел на фирме, позволяющую ему принять соответствующие корректирующие меры или вообще коренным образом изменить проводимый стратегический курс маркетинговой и общефирменной деятельности (рис. 12.18).

Для того чтобы контроль был действенным, необходимо четко сформулировать его задачи с учетом вида контроля: контроль текущей маркетинговой деятельности и ее возможностей; контроль прибыльности и анализа маркетинговых затрат; стратегический контроль и ревизия маркетинга. Не исключена возможность проведения единого сводного контроля и соответствующего всеобъемлющего ситуационного анализа.

Задачи и цели контроля, стадии его осуществления в обобщенном виде представлены на рис. 12.19, области (объекты) контроля — на рис. 12.20, процесс маркетинговой ревизии приведен на рис. 12.21. Сводная схема стратегического контроля представлена на рис. 12.22.

Перечисленные три вида маркетингового контроля различаются между собой по своим целям, задачам, объектам и характеру вырабатываемых рекомендаций.

1. Цель контроля за выполнением текущих (годовых) планов — установить соответствие текущих показателей плановым или их расхождение. Такое сопоставление возможно при условии, что показатели годового плана разбиты по месяцам или кварталам. Основные средства контроля — анализ состояния сбыта, анализ доли фирмы на рынке, анализ соотношения «затраты — объем сбыта» и наблюдение за реакцией покупателей.

Анализ состояния и возможностей сбыта позволяет выявить расхождения между плановыми и фактическими продажами по товарам, регионам, типам потребителей, периодам времени, цене, формам и методам сбыта, а также по сбытовым подразделениям и (или) каналам. Такого рода детализация предоставляет возможность выявить области отставания и наиболее продвинутые области, что позволяет сформулировать конкретные, хорошо аргументированные предложения по совершенствованию сбытовой деятельности.

Контролируются прежде всего общий объем реализации и изменения доли на рынке, проясняющие положение фирмы на рынке по сравнению с конкурентами. Контроль сбыта позволяет выявить не только недостатки, но и потенциальные возможности, которые следует трансформировать в реальные. Подобный контроль дает возможность определить структуру покупок потребителей и воздействовать на нее, своевременно установить отношение потребителей к товарам фирмы и заблаговременно осуществить корректирующие меры, предупреждающие отрицательное воздействие выявленных негативных моментов на размеры сбыта фирмы.

2. Контроль прибыльности и анализ затрат предполагает контроль рентабельности маркетинговой деятельности фирмы в целом и применительно к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу и др.

Анализ соотношения «затраты на маркетинг — объем сбыта» позволяет не допускать значительного перерасхода средств при достижении маркетинговых целей.

Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его элементам и функциям, — задача непростая и обычно выполняется в три этапа:

1) изучение бухгалтерской отчетности, сопоставление поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов;

2) пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, управление и контроль, рекламу, персональные продажи, хранение, транспортировку и др. В составляемой таблице расчетов в числителе указывают текущие статьи расходов, а в знаменателе — их разбивку по статьям затрат на маркетинг. Ценность такого рода анализа — возможность связать текущие затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности;

3) разбивка маркетинговых расходов по функциям применительно к отдельным товарам, методам и формам реализации, рынкам (сегментам), каналам сбыта и т.д. В числителе составляемой таблицы указывают функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе — отдельные товары, рынки, конкретные группы покупателей и др.

3. Стратегический контроль и ревизия маркетинга — это относительно регулярная, периодическая или эпизодическая ревизия маркетинговой деятельности фирмы, под которой, по определению Ф. Котлера, понимается «... комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы» . Процесс маркетинговой ревизии показан на рис. 12.21.

Проведение стратегического контроля и вытекающей из него ревизии (пересмотра) маркетинговой стратегии в отличие от двух других видов маркетингового контроля — мера неординарная, а нередко и чрезвычайная, к которой прибегают главным образом в тех случаях, если:

1) принятая ранее стратегия (стратегии) и определяемые ею задачи морально устарели и не соответствуют новым условиям внешней среды;

2) значительно, причем в сравнительно короткие сроки, усилились рыночные позиции основных конкурентов фирмы, возросла их агрессивность, повысилась эффективность форм и методов их работы;

3) фирма потерпела значительное поражение на рынке: резко сократились ее продажи, утеряны некоторые рынки, ассортимент содержит малоэффективные товары пониженного спроса, многие традиционные покупатели товаров фирмы все чаще отказываются от их приобретения. В таком случае требуются генеральная ревизия всей деятельности фирмы, пересмотр ее маркетинговой политики и практики, перестройка организационной структуры, перегруппировка сократившихся сил и средств, а также решение ряда других серьезных проблем. Однако такой ревизии обязательно предшествуют всесторонний анализ и выявление конкретных причин, вызвавших поражение фирмы на рынке;

4) существенно возрос технический, производственный, сбытовой потенциал фирмы, сформированы новые конкурентные преимущества. Все это потребует ревизии стратегии фирмы, реформирования ее организационно-управленческих структур, формулирования новых, более трудных задач и целей, отражающих возросшие потенциальные возможности фирмы.

Рис. 12.16. Взаимосвязь и последовательность осуществления основных функций маркетинга

Ревизия маркетинга фирмы проводится собственными силами (внутренний аудит) или силами привлекаемых независимых экспертов, аудиторских фирм (внешний аудит).

Рис. 12.17. Организация маркетинговой деятельности фирмы по «кольцевому» принципу

Рис. 12.18. Планирование и контроль маркетинга по «кольцевому» принципу

Рис. 12.19. Структура контроля маркетинга

Рис. 12.20. Области (объекты) маркетингового контроля и его виды

Рис. 12.21. Процесс маркетинговой ревизии

Рис. 12.22. Схема стратегического контроля маркетинговой деятельности фирмы

Вопросы

1. Назовите типы организационных структур фирмы, которые используются для построения служб маркетинга.

2. Назовите критерии, которым должны соответствовать маркетинговые структуры.

3. Каковы основные требования к генеральному директору фирмы, решившему внедрить маркетинг на своем предприятии?

4. Каковы различия между стратегическим и конъюнктурным управлением предприятием?

5. Назовите стадии принятия управленческих решений и их последовательность в маркетинге.

6. Расскажите о построении организационных структур управления по принципу cross-fanction.

7. Что такое «контроль маркетинговой деятельности фирмы» и каковы его виды и задачи?

8. Перечислите объекты маркетингового контроля.

9. В чем заключается процесс маркетинговой ревизии?

10. В каких случаях прибегают к стратегическому контролю?

1 См.: Дихтль Е., Хершген X. «Практический маркетинг». — М., 1995.

2 См.: Голубков Е.П. «Маркетинг: стратегии, планы, структуры». — М., 1995.

3 См.: Эванс Дж. Р., Берман Б. «Маркетинг». — М., 1990.

4 См.: Дурович А.П. «Маркетинг в предпринимательской деятельности». — Минск, 1997.

5 См.: Кретов И.И. «Маркетинг на предприятии». — М., 1994.

6 См.: Ковалев А.И., Войленко В.В. «Маркетинговый анализ». — М., 1996.

7 Котлер Ф. «Основы маркетинга». — М., 1990.

Тема: Маркетинговые структуры и построение службы маркетинга

Тип: Контрольная работа | Размер: 27.09K | Скачано: 67 | Добавлен 24.10.08 в 11:52 | Рейтинг: +27 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Введение 3

I. Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга 4

I.1 Понятие организационной структуры 4

I.2 Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур службы маркетинга 4

II. Внутреннее организационное построение службы маркетинга на предприятии 11

II.1 Принципы построения маркетинговой структуры предприятия 11

II.2 Основные структурные подразделения на предприятии 12

II.3 Типы организации маркетинговых служб 14

Заключение 21

Список литературы 22

Введение

Тема «Маркетинговые организационные структуры на предприятии Внутреннее организационное построение службы маркетинга» из раздела изучения маркетинга является достаточно актуальной в наши дни. В последнее десятилетие XX века в нашей стране произошли разительные перемены в отношении к маркетингу. Еще в 1960 - 1970-х гг. само упоминание слова «маркетинг» было практически крамольным. Только в конце 1980-х гг. маркетинг занимает довольно уважаемое место в ряду новых терминов, дышащих оптимизмом перемен, таких, как «бизнес», «менеджмент», «инжиниринг», «ноу-хау» и др., часто употребляемых не только в деловых, но и в обычных разговорах.

Знание принципов и основ маркетинговой деятельности помогает уменьшить коммерческий риск, просчитать его варианты, выбрать наиболее оптимальные условия из уже имеющихся, обеспечить прибыльность производства и продажи при высоком качестве продукции и обслуживания в условиях конкуренции, определить продажные цены, приемлемые для разных групп покупателей в условиях устойчивого сбыта.

Данная работа содержит два раздела. Первый — «Маркетинговые организационные структуры на предприятии» — включает в себя рассмотрение вопросов понятия и сущности организационных структур маркетинга, видов структур (товарная, рыночная, дивизиональная, комбинированная, штабная, матричная структуры), содержит изображения этих структур ввиде блок-схем. Второй раздел — «Внутреннее организационное построение службы маркетинга» — включает в себя рассмотрение основных принципов построения маркетинговой структуры предприятия, основных структурных подразделений службы маркетинга, типов структур маркетинговых служб.

I. Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга

I.1 Понятие организационной структуры.

Термин» «организация» про-исходит от франц. «organisation» и в наиболее общем виде означает стро-ение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно ис-пользуется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» — латинского происхождения и обозначает взаиморасположение и связь составных частей чего-либо, строение. За-метно, что термины «организация» и «структура» в значительной сте-пени повторяют, дублируют друг друга. В теории менеджмента слово-сочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаи-мосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей. Структура — один из важнейших компонентов системы. Система, в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации, придающей последней определенную направленность.

I.2 Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур службы маркетинга.

Обычно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется.

Одним из основополагающих принципов построения организаци-онных структур является скалярный принцип . Он предполагает, что объем полномочий и ответственности, делегированный конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается про-порционально его удалению от главного управляющего, т.е. скалярно.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных эле-ментов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на со-ставные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Линейная структура — наиболее стройная, формально определен-ная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выра-жена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота вла-сти на любом уровне не позволяет тем не менее эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планирова-нию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уров-ней перегружены, ибо выступают как «незаменимые».

Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа зве-ньев «снизу вверх», то она называется пи-рамидальной . В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единонача-лия, где он обогащается градациями ценно-стей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных орга-низаций. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит воз-можности разнообразить свое строение. Первый признак, по которо-му могут формироваться различные организационные структуры, — разделение рабочих функций, специализация труда по функциональ-ным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как горизонтально-фун-кциональные . Отделение управления от исполнительской работы при-дает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагаем возникновение многоуровневых иерархических структур . Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерар-хически организованного управления, дает основания выделять «вы-сокие» и «плоские» структуры.

Классическая, рафинированная функциональная организацион-ная структура службы маркетинга представлена на рис. 1. Как вид-но, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм с большим потенциалом персонала, однородными товарами и рынками. Функциональная структура про-ста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на но-вовведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь и рамках организации практически незаменимым.

Рис. 1 Базовая функциональная структура службы маркетинга

Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности, по объектам мар-кетинга — товарам. Пример товарной (продуктовой) структуры по-казан на рис. 2. Такая структура применяется диверсифицирован-ными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесо-образна, если в товарах, их специфике заложены особые черты. То-варная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требу-ет больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

Если организации желательно учесть особые стили поведения, которые демонстрируют клиенты, относящиеся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообраз-но применить аналогично выглядящую рыночную структуру , где под-разделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка (экспортные и внутренние), в том числе различающиеся по использованным критериям сегментации.

Рис.2 Товарная структура службы маркетинга

Фактически это уже так называемая дивизиональная структура . В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их пробле-мы и потребности. Структура предпочтительна при большом разно-образии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного воз-раста, с различными условиями и «стиля-ми жизни» и др.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток — так называемые лисьи норы менеджеров — обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры , использующие одновременно два и более признака разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам (см. рис. 3). Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к более сложным структурам.

Рис. 3 Функционально-товарная структура

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают воз-можности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адек-ватны штабные структуры (см. рис. 4).

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия ре-шения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру и выполнении отдельных функций силами штата специалистов по от-дельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся от-делы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства ПЭО, ОТиЗ, бухгалтерия, ОК. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии.

Рис. 4 Штабная структура

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса — консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении. К тому же структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, Все чаще формируют, предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная структура такого рода - матричная - представлена на рис. 5.

Основные преимущества матричной структуры таковы:

Лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

Совмещение преимуществ функциональной структуры и про-блемной ориентации управления;

Возможность создания оперативных групп специалистов-экспер-тов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

Гибкое использование кадров профессионалов;

Возможность применения современных методов планирования и управления;

Сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Рис. 5 Матричная структура

Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или программе на 75%, в другом - на 20, в третьем - на 5%, легко переносит знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повы-шая производительность и эффективность своего труда. Кроме того, периодические деловые контакты различных специалистов между со-бой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообогащения, формирования целостной команды.

Но и матричная структура имеет свои недостатки:

Отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

Трудность установления и кратковременность ответственности;

Ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

Необходимость постоянного контроля;

Учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентированными фирмами:

Баланс ответственности и прав;

Единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

Простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

Эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

Координация ответственности — на высшем уровне управления компанией;

Гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с ди-кой рынка и стратегией фирмы.

II. Внутреннее организационное построение службы маркетинга на предприятии

II.1 Принципы построения маркетинговой структуры предприятия

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.

Единство целей . Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры . Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей,

Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации . Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

Принцип единого подчинения . Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, дол жен быть один руководитель.

Малозвенность маркетинговой структуры . Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Организационные структуры жмут быть двух типов: «жесткие» (механистические); «мягкие» (организмические)

Жесткая структура имеет следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной ей среды. В изменчивой среде более целесообразны «мягкие» структуры . Они менее специализированы по сравнению с «жесткими», в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в "мягких" структурах немного, а отношения между работниками лучше. «Мягкость» организационной структуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

II.2 Основные структурные подразделения на предприятии

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия (фирмы). Здесь, как правило, организуются следующие структурные подразделения

1. Отдел по исследованию рынка , включающий: информацинно-исследовательскую группу (бюро); группу (бюро) по исследованию спроса на продукцию; группу (бюро) техничес-кого обслуживания исследования рынка. В информационно-исследовательской группе необходимы специалисты по эко-номической, информации, в области сбора и переработки коммерческой информации, библиотечно-информационного обслуживания. Группа по исследованию спроса на продукцию должна иметь специалистов в области анализа и прогнозирования спроса. В группе технического обслуживания исследования рынка нужны специалисты по автоматизированной обработке информации и по ЭВМ.

2. Отдел по управлению ассортиментом продукции , вклю-чающий группы (бюро) по: управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом новой продукции. В указанных подразделениях должны быть специалисты по формированию ассортимента продукции, а также по каче-ству продукции.

3. Отдел сбыта , содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе, число и название которых определя-ются в основном широтой номенклатуры производимой продукции и спецификой производственно-хозяйственной деятель-ности предприятия.

4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта . В состав его, как правило, входят группы (бюро): рек-ламы; стимулирования сбыта. Группу рекламы должны со-ставлять специалисты по основным формам и средствам рек-ламы, экономист по ассигнованиям на рекламу, специалисты по организации выставок и ярмарок, витрин, демонстрации товаров, организации фирменных магазинов и проведению торговых мероприятий.

5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях (фирмах), производящих сложную технику, машины. В отделе должны работать специалисты по управ-лению сетью сервисного обслуживания, ремонтными мастер-скими, по обеспечению запасными частями мастерских и цен-тров обслуживания.

Маркетинговые службы обычно представляют два уров-ня управления: центральные маркетинговые службы и опе-ративные отделы . В общем аппарате управления фирмой цен-тральные маркетинговые службы - координирующие, пла-нирующие и контролирующие органы стратегии производ-ственно-сбытового управления. При этом большинство опе-ративных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне — непос-редственными производителями конкретного товара.

II.3 Типы организации маркетинговых служб

Структура маркетинговых служб разнообразна. Можно выделить следующие основные типы: по функциям маркетинговой деятельности; по продукту; по регионам; по группам потребителей; матричная. В функциональных маркетин-говых подразделениях каждый отдел или сектор разраба-тывает одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов товародвижения и т.д.). Такую структуру обычно имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом на небольшом числе рынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правило, это фирмы, производящие неиндивидуализированный товар — такой, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного действия научно-технического прогресса. Такой подход имеет свои недостатки:

Отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно, возможны трудности взаимодействия и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок;

Из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается региональная специфика или возникают трудности с внедрением продукта на определенные рынки;

Затрудняется решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.

Организация маркетинговых служб по продукту полу-чила широкое распространение в практике и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе за профессионального знания товара и, как следствие, кого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.

Основные недостатки:

Чрезмерное смещение акцента на технологическую ориентацию;

Неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного расширения аппарата управления;

Ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев дублировав дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым подразделениям;

Усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам, структура позволяет добиваться успехов в проведении комлексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны и удовлетворять единым требованиям потребителей различных сегментов (часы, автомобили). Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающихся через широкую сеть посредников. Среди недостатков:

Децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления;

Затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;

Неэффективность применительно к наукоемким, в значительной мере подверженным инновациям продуктам, а также для фирм с широкой многоассортиментной номенк-латурой;

Обычное отсутствие компетентности в вопросах ассор-тимента и качества товаров.

В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и осо-бенностей потребностей различных групп покупателей среди разных типов структур все большее значение приобретает оргструктура по группам потребителей, которая представ-ляет собой своего рода маркетинговые управленческие отде-ления по рыночным сегментам. Эта форма дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потре-бителей и на подобной основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику. Такая структура в наибольшей степени соответствует требо-ваниям концепции маркетинга, нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т. е. принципу уг-лубленного сегментирования работы на рынке. Оргструктура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами.

Двойственность руководства, присущая оргструктура управления матричного типа , обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выпол-нением программы, руководству предприятия бывает часто очень трудно выявить, кто виноват, в чем причины и суть появившихся проблем. Соответственно, возникают трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии еди-ноначалия. Такого рода трудности можно преодолеть при ус-тановлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Пос-ледние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанав-ливают контакты с заказчиками, наделяются правами для составления графиков и установления приоритетов по программам. Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.

Данная структура как достаточно гибкая и многофункци-ональная в наибольшей степени способна широко использо-ваться в России, так как, с одной стороны, у нас необходимо четкое координирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой из функций, а с другой - отслеживание малейших изменений на рынках (как на рын-ках географических регионов, так и рынках конкретных товаров — в зависимости от варианта).

Структура создаваемых служб маркетинга должна обес-печивать следующие условия функционирования: гибкость, мобильность и адаптивность. Как система управления, маркетинг требует значительной эластичности, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорга-низации, в частности, формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной за-дачи на определенный срок и по ее выполнении расформировываются в другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно не подвержена изменениям, требующим больших средств и вре-мени и связана с личностными факторами персонала. Введение в структуру уже действующей фирмы целевых групп - оптимальный вариант для российских условий, так как организация постоянной маркетинговой службы требует крупных затрат. Маркетинг — новое явление для российских фирм и гибкое структурное подразделение специалистов будет эф-фективным вариантом. Естественно, данная структура подой-дет для большинства, но не для всех предприятий. Если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать, все изменения на определенных рынках. Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обес-печивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода инновационным процессам и чрезмерно удлиняет сроки при-нятия решений в управленческом аппарате. Необходимо так-же обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фир-мой. Особенно важны:

. относительная простота структуры . Чем проще и ниже структура, уровень управления, тем более мобильна система управления, оперативней процесс принятия решений и выше шансы на деловой успех;

. соответствие масштабов маркетинговой службы , сте-пени ее эффективности и объему продаж фирмы. Для россий-ских предприятий, для которых маркетинг в высшей степени необходим (особенно при выходе на внешний рынок), важен учет объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении к общему объему поставок. Если этот процент незначителен, создавать специальные дорогостоящие служ-бы не имеет смысла (это же относится и к мелким предпри-ятиям);

. соответствие структуры специфике ассортимента про-изводимой продукции . Это касается выбора структуры мар-кетинговой службы и наделения службы хозяйственной само-стоятельностью.

Особое значение приобретает контроль за маркетинго-вой деятельностью. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в кон-курентных возможностях организации и внести соответству-ющие коррективы в ее маркетинговые программы и планы рыночной деятельности. Контроль маркетинговой деятель-ности, как правило, предполагает:

Контроль за реализацией продукции и анализ возможностей сбыта;

Контроль за прибыльностью, анализ маркетинговых затрат;

Стратегический контроль в сфере маркетинга

Маркетинговый контроль является действенным инструментом повышения эффективности всей пред-принимательской деятельности фирмы.» Основное назначение Маркетингового контроля — получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка и соответствии деятельности компании запросам потребителей.

Перспективными целями маркетинга в России являются:

Более эффективное использование производственных мощностей;

Стимулирование производства и реализации наиболее необходимых товаров;

Дальнейшее развитие форм и методов сбыта товаров в соответствии с требованиями рынка.

Переход промышленных предприятий на организацию своей производственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровождаться изменением оргструктуры управления, характера работы, стиля мышления хозяйственного руководства.

В настоящее время на предприятиях промышленности происходит перестройка организационных структур управления в связи с формированием рыночной экономики. На многих предприятиях созданы группы маркетинга. Анализ организационных структур управления сбытом на ряде машиностроительных предприятий показал, что для предприятий с массовым и крупносерийным типом производства характерна централизованная система управления сбытовой дельностью, а для предприятий с мелкосерийным и индивидуальным — децентрализованная. Для децентрализованной системы управления сбытом свойственно рассредоточение сбытовых функций по различным службам. Как правило, портфель заказов (плановая функция) формируют производственные отделы, а на долю отдела сбыта остаются оперативно-сбытовые функции. Для централизованной сис-темы управления сбытом характерно сосредоточение всех сбытовых функций в отделе сбыта предприятия. В основу построения структуры отдела сбыта положены товарный и функциональный принципы.

Некоторые промышленные предприятия создали небольшие самостоятельные отделы маркетинга. Например, сами самостоятельный отдел маркетинга с численностью десять сотрудников создан на Нижнетагильском вагоностроительном заводе. Функциями этого отдела являются:

Сервисное обслуживание покупателей.

Как видно, отдел маркетинга выполняет весьма ограниченный круг маркетинговых функций. Структура отдела, по существу, еще не сложилась. Подобное положение пока характерно для многих предприятий России.

Задачам, стоящим перед промышленными предприятиями в условиях перехода к рынку, в большей степени соответствует централизованная структура управления сбытом с развитыми функциональными подразделениями. Поэтому целесообразно в данный период формировать группы маркетинга в составе отдела сбыта; они выполняли бы наиболее важные маркетинговые функции. На предприятиях машиностроения предпочтительна структура службы сбыта с группой маркетинга. В дальнейшем по мере развития рыночных отношений создадутся условия для формирования самостоятельных служб маркетинга, выполняющих функции в полном объеме.

Осуществление концепции маркетинга, которая гласит что, как только появилась идея создания продукта, необходимо создание рыночного сегмента для данного продукта, на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы изготовители, так и потребители продукции.

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить, помимо иных факторов, в зависимо-сти от размера предприятия.

Заключение

Таким образом, вопросы «Маркетинговые организационные структуры на предприятии Внутреннее организационное построение службы маркетинга» являются важными составляющими курса маркетинга.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга.

Рассмотрев данные вопросы можно сделать вывод, что организационная структура представляет собой строение организации, логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Особенности конкретных структур определяются выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда, и управления, а выбор той или иной структуры — стратегией, задачами и условиями функционирования и развития организации. Наиболее адекватными современному состоянию общества выступают рыночно-ориентированные структуры, и особенно те из них, которые предполагают информационную открытость, готовность к сотрудничеству и базируются на сетевом принципе их построения.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.