Признаки организационных изменений. Управление организационными изменениями. Методы и этапы организационных изменений

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа:

• - Определяются цели и результаты деятельности - представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии;
• - Разделяются процессы - по стадиям, по уровням иерархии;
• - Определяются связи с внешней средой - выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с технологией, выполнения законов, поддержанием собственной работоспособности и т. д.);
• - Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее - основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

При создании организационной структуры возможна следующая группировка функций (см. таблицу 7):

Таблица 7. - Группировка функций при создании организационной культуры:

Ситуация 1 - группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов). Ситуация 2 - в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения). Ситуация 3 - большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков. Ситуация 4 - в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура - проектная или матричная.

Определение внутренних связей. Например, вертикальных - горизонтальных, формальных - неформальных, функциональных, подчиненности.

Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.

Определение иерархии организации и ее звеньев (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше). Распределение прав и ответственности. Определение принципов руководства. Возможны два основных подхода:

• - принцип единства распределения прав и ответственности;
• - принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

Определение уровня централизации и децентрализации, т. е., количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %). Выбор стратегического принципа функционирования - что организации будет более важно: дифференциация - выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция - повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает "стареть", терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

• - содержанию деятельности - деятельность развивается, изменяются технологии;
• - особенностям персонала - приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т. д.;
• - внешней среде - она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно - появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап.

Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций.

Левин предложил модель, в которой выделены фазы организационного кризиса: шок, отступление, признание, адаптация и изменение. Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных Левином трех стадиях: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

Размораживание - информирование о планируемом изменении, вовлечение всех, кого оно затронет, оказание поддержки, предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

Изменение - осуществление изменения, оказание поддержки и обучение, мониторинг.

Замораживание - укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

Рассмотренные выше стадии должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях.

Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным.

В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.

К интегральным методам принадлежит универсальная система показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение - три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.

БАЛАНС = ПРОЦЕСС НЕПРЕРЫВНОГО (СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ + РАЗВИТИЯ + ОБУЧЕНИЯ)

Универсальная система показателей деятельности унаследовала от предыдущих теорий множество понятий, среди которых: миссия (mission) и видение (vision) организации, ключевые роли (key roles), базовые ценности (core values), ключевые факторы успеха (critical success factors), цели (objectives), показатели результативности (performance measures), целевые значения (targets), действия (мероприятия) по совершенствованию (improvement actions), а также процесс непрерывного совершенствования, развития и обучения.

Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

• - Личная система сбалансированных показателей (PBSC) включает в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию. Данная система показателей подразумевает непрерывное совершенствование индивидуальных навыков и поведения, она акцентирует внимание на благополучии человека и его общественных достижениях. Здесь и далее понятие "личные цели (устремления)" будут объединять в себе личную миссию, видение и ключевые роли. Самоуправление и саморазвитие лежат в основе PBSC и относятся как к менеджерам, так и к рядовым сотрудникам всей организации;
• - Организационная система сбалансированных показателей (OBSC) включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценности, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на организационное совершенствование. В этой книге миссия организации, видение и базовые ценности называются "общие цели организации" (shared organizational ambition). Этот подход включает непрерывное совершенствование, контроль бизнес-процессов и развитие организационных стратегий с целью достижения компанией конкурентных преимуществ. Корпоративная система показателей спускается на уровень подразделений в виде систем показателей отделов, команд и индивидуальных планов отдельных работников;
• - Всеобщий менеджмент на основе качества (TotalQualityManagement, TQM) - стиль жизни всей организации, в котором непрерывное совершенствование занимает центральное место. Определение проблем, поиск первопричин проблем, осуществление действий, проверка эффективности этих действий и оценка бизнес-процессов выполняются в соответствии с разработанным планом, систематически и целенаправленно. В TQM особое значение придается мобилизации всех ресурсов организации с целью постоянного удовлетворения потребностей покупателей - это и философия, и набор руководящих принципов, следование которым помогает создать постоянно совершенствующуюся организацию на основе рационального использования цикла Деминга. Цикл Деминга состоит из следующих этапов: планируйте (разрабатывайте план совершенствования), делайте (выполняйте этот план в небольшом масштабе), проверяйте (анализируйте результаты действий по совершенствованию) и воздействуйте (применяйте опробованные усовершенствования в полном объеме). Этот цикл обучения, также называемый циклом PDCA (Plan, Do, Check, Act), используется в TPS для непрерывного и последовательного развития личности и совершенствования бизнес-процессов. В менеджменте на основе качества циклу обучения PDCA и управлению бизнес-процессами уделяется особое внимание;
• - Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации. Цель управления результативностью и управления компетенциями - непрерывное достижение высокой производительности мотивированным и развитым коллективом.

Эти подходы сосредоточены на максимальном развитии сотрудников и определяют способы оптимального приложения их потенциала для достижения целей организации. Управление результативностью и управление компетенциями направлены на развитие способностей, нужных для выполнения работы. Они позволяют накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формируют систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессиональное выполнение работы. Цикл развития и здесь находится в центре внимания и состоит из следующих этапов: планирование результатов, оценка результатов (аттестация) и развитие способностей, нужных для выполнения работы (профессиональных компетенций).

Еще одним интегральным методом внедрения изменений на предприятии является предложенная И.В. Рыбкиным система изменений в организации называется системно-функциональным подходом к менеджменту СФПМ.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.

В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и организации определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития окружающей рыночной обстановки и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Важно подчеркнуть, что организационные изменения предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер.

Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.

Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ организационных изменений, а также тех или иных методов, используемых при решении задач каждого этапа.

Этап первый: подготовка. Основополагающее значение для успешной реализации всей программы организационных изменений и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые будут ее осуществлять. Необходимо постоянно учитывать и не выпускать из поля зрения то, что организационные изменения предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников, руководителей и работников разных уровней. Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного "мандата на реорганизацию", включающего организационную структуру, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, план намечаемых мер и действий. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

• - Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?
• - Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколь-нибудь заметного ущерба?
• - Кто должен быть включен в группу по организационным изменениям? Каким должно быть сочетание в группе квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта?
• - Какие качества членов группы не могут быть представлены силами самой организации? Как они могут быть обеспечены за счет дополнительной подготовки или привлечения со стороны?
• - Какие специфические навыки организационных изменений должны изучить члены группы?
• - По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

Необходимость в организационных изменениях обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий, окружающей организацию среды. Под влиянием этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для поддержки он привлекает целый ряд сторонников этой идеи.

На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача - обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать, обеспечить руководство и поддержку проекта, выявить вопросы, которыми следует заняться, привлечь других акционеров, поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по организационным изменениям, разрабатывается положение о ней.

Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная руководством, определяется структура работ, просматриваются примеры проведения других реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.

Как показывает практика, нередко проект организационных изменений встречает сопротивление, и для того чтобы она была успешной, необходимо управлять всеми процессами изменений.

Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутствует готовность участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

В табл. 8 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.

Таблица 8. - Методы управления на этапе подготовки организационных изменений:

Этап второй: сбор информации и определение проблем.

Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя.

С этой целью:

• - выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности;
• - определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели;
• - намечаются виды деятельности.

Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг, проводится систематизация процессов организационных изменений.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

• - Каковы главные процессы в деятельности организации?
• - Как эти процессы соотносятся с интересами потребителей и поставщиков?
• - Каковы стратегические процессы организации?
• - Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, свыше одного года?

Принципиально важно тщательно выявить и учесть запросы и пожелания потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для выполнения их требований.

И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса.

Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных и безотказных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями.

Решается также задача моделирования каждого процесса и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по организационным изменениям на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по всем операциям в отдельности и процессу в целом, удельные издержки.

Необходимо взвесить каждый процесс с позиций его воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов.

Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.

В табл. 9 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексным организационным изменениям.

Таблица 9. - Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем:

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели.

Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

• - Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом организационных изменений? В каком порядке они исполняются?
• - Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока по всему ходу процесса?
• - Почему дело ведется именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?
• - Есть ли способы для достижения разработанных бизнес-планов и выполнения требований потребителя, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но если бы они были удовлетворены, могли бы фундаментально изменить деятельность организации?
• - Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?
• - Каковы основные сильные и слабые стороны каждого отдельного процесса?
• - Как другие компании того же класса ведут эти процессы и решают связанные с ними сложности?
• - Какие должны быть проведены мероприятия, учитывая результаты сравнения данного уровня работы с другими более преуспевающими компаниями того же класса?
• - Что вызывает отставание в работе по сравнению с другими более успешными компаниями? Чему можно научиться у этих компаний?
• - Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов?
• - Каковы специфические задачи по улучшению новых процессов?
• - Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим подготавливается матрица операций, отражающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.

Таблица 10. - Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем:

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование.

Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса организационных изменений. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе организационных изменений.

Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения.

Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию.

В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Это завершается слиянием контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Идет поиск возможностей осуществлять параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса. Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса организационных изменений, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты с одной временной фазы в другую).

В процессе организационных изменений используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.

управленческий трудовой администрирование

Таблица 11. - Методы управления на этапе организационно-технического проектирования:

Тема 4 СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Изучение проблемы «управление организационными изменениями на промышленных предприятиях» является исследованием принципиально важных закономерностей экономической реальности. Исследование промышленных предприятий как социально-экономических систем требует разработки перечня научно или эмпирически обоснованных правил, обязывающих учитывать очередность, содержание, дифференциацию и приемы рационального выполнения работ по искусственному созданию сложных организаций и управлению ими, которые называются принципами организации и управления.

Принцип как категория представляет собой норму, правило, форму сочетания действий, которые требуют выполнять ту или иную научную закономерность. Совокупность принципов представляет собой общие правила в природе и обществе, которые в целом создают механизм применения определенных законов. От обоснованности структуры и содержания совокупности принципов зависит успех в решении любой проблемы, в т.ч. проблемы управления организационными изменениями.

Для каждого уровня управления организационными изменениями характерны свои модели, методы, стадии, условия проведения и компоненты процесса, от которых зависит эффективность преобразований. Поэтому для каждого промышленного предприятия одной из целей управления организационными изменениями является правильный выбор этих составляющих в соответствии с действующими или прогнозируемыми факторами внешней и внутренней среды организации.

Следовательно, организационные изменения – это сложное, многообразное явление, которое необходимо исследовать в разных аспектах. В практике сформировались определенные подходы и выявлены отдельные закономерности в подготовке и реализации процесса организационных изменений с целью повышения его эффективности. Необходимо сформулировать основные особенности процесса управления организационными изменениями на предприятиях, систематизировать их и разработать теоретические принципы подготовки, планирования и реализации организационных изменений в производственных системах, позволяющие повысить эффективность системы.

Для разработки общих принципов эффективного управления организационными изменениями на промышленных предприятиях предлагается сформулировать основные особенности процесса организационных изменений, происходящих в производственных системах (ПС).

Основными особенностями этого процесса, по нашему мнению, являются следующие.

Непрерывность изменений

Процесс организационных изменений представляет собой временную последовательность происходящих изменений, регистрируемых путем сравнения и оценки выделяемых, анализируемых и сравниваемых предыдущих и последующих состояний системы. Т.к. процессы организационных изменений осуществляются непрерывно в видимой или скрытой форме, целенаправленно или путем саморазвития, это не позволяет правильно идентифицировать их в динамике. Поэтому идентификация и классификация организационных изменений осуществляются условно путем оценки трех состояний системы: прошлого, фактического и будущего. Двойственный характер организационных изменений приводит к противоречиям при разработке и реализации программы организационных изменений. Идентифицируемые менеджерами организационные изменения точно отражают только тенденции процесса преобразований и одно из последних его состояний. Это приводит к необходимости непрерывного прогнозирования, планирования комплекса организационных действий в условиях неопределенности, что значительно усложняет решение практических управленческих задач, причем чем динамичнее и радикальнее происходящие в системе изменения, тем сложнее управление этим процессом .

Дуальность изменений

Если изменения в производственной системе происходят непрерывно, то она постоянно переходит из одного состояния в другое, и это новое состояние необязательно может быть лучше, чем первоначальное. В этом явлении заключен главный критерий любого управления изменениями: изменение - это еще не ценность, т.к. оно может давать отрицательный качественный эффект, хотя с количественной точки зрения оно может быть оценено с положительным знаком. Поэтому в процессе изменений всегда возникают вопросы измерения и оценки эффективности изменений. Системы измерения и контроля результатов должны обеспечить оценку степени достижения стратегических целей организации.

Цикличность изменений

Организационное изменение – это циклический процесс. Он отражает переход от неэффективного состояния производственной системы к более эффективному и наоборот. Организационное изменение содержит одновременно три формы энергии, определяющих в каждый момент состояние производственной системы: созидательно-хаотичное состояние в форме инновации, динамичное состояние – в форме прогресса в развитии системы, стабильно - неподвижное состояние – в форме консерватизма системы. Исходное состояние производственной системы является консервативным. Переход в другое состояние осуществляется под давлением внешних или внутренних факторов, вызывающих необходимость в изменениях. Поэтому управление изменениями, по нашему мнению, означает развитие способностей производственной системы в каждом цикле начинать с нулевого уровня, с анализа изменившихся условий и возможностей и быть готовой к изменениям, к обретению новых знаний .

Системность изменений

Каждое организационное изменение происходит под воздействием внешних и (или) внутренних импульсов. Но всегда существует задающий центральный элемент системы, генерирующий эти импульсы. В нормальной производственной системе таким элементом является руководство организации. Оно формирует культуру изменений в организации, координирует их, обеспечивает возможности и координацию всех элементов производственной системы «изменяться вместе» с наибольшей системной эффективностью. Если системное равновесие нарушается воздействием других элементов, то возможно разрушение системы, ее дегенеративное или не результативное изменение. Интенсивность, направления и формы проведения организационных изменений должны соответствовать размерам и темпам роста организации.

Поэтому в управлении организационными изменениями наибольшую роль должно играть высшее руководство, которое намечает цели, стратегии, программы организационных изменений, обеспечивает нужное направление системного развития с наибольшей эффективностью, своевременно устраняя или компенсируя возникающие отклонения в развитии отдельных элементов.

Направленность изменений

Производственные системы всегда имеют вектор развития, независимо от того, сознает это руководитель или нет. Он может и должен меняться в соответствии со стадией жизненного цикла организации и этапом развития, к которому она движется. Изменения должны быть направлены на достижение целей системы. Иначе они приобретают случайный характер и не приносят результатов. Изменения проводятся в первую очередь в тех направлениях, которые обеспечивают решение приоритетных проблем. Это позволяет получить наиболее ощутимые результаты и убеждает коллектив в необходимости дальнейших изменений. Поэтому руководителям необходимо целенаправленно выбирать вектор развития и эффективно управлять им, выбирая в каждый момент нужные факторы влияния на элементы системы, определяя их оптимальное соединение друг с другом, необходимые коммуникации, позволяющие достигать максимальных результатов при наименьших затратах, соблюдая при этом законы сохранения жизнеспособности производственной системы.

Естественная последовательность и этапность изменений

Организационные изменения должны соответствовать стадиям жизненного цикла организации. При проведении организационных изменений в производственных системах необходимо соблюдать естественную последовательность стадий и этапов изменений. Попытки проскочить или перепрыгнуть какой-либо этап могут привести к выбору неправильных направлений развития, к социальной турбулентности, к организационной патологии, разрушению системы. Поэтому одним из важнейших принципов управления организационными изменениями должен быть принцип естественной последовательности изменений.

Избирательная направленность менеджмента на каждом этапе организационных изменений

На каждом этапе развития необходимо выделять и селективно мотивировать точки роста организации. Точки роста - это локальные объединения, группы сотрудников, субкультуры, определяющие каждый этап организационного развития производственной системы, его вектор в рыночном пространстве и последовательно сменяющие друг друга во времени .

Поэтому главным условием эффективного управления организационными изменениями в производственных системах являются селективное управление мотивацией актуальных для данного этапа развития точек роста организации, раскрытие их потенциала, способного многократно повысить эффективность всего процесса изменений.

Необходимо объединять интересы высокопотенциальных сотрудников с интересами организации. Неисполнение роли «организаторов перемен» приводит их к внутреннему кризису, утрате способности работать в организации, к блокированию организационных изменений, запланированных другими.

«Скрытый» потенциал организационных изменений

Для сохранения выбранной траектории развития производственной системы постоянно необходимо поддерживать равновесие в развитии элементов системы. Однако равновесие элементов можно поддерживать до какого-то определенного момента. Как только между элементами появляются большие качественные различия, система постепенно выходит из равновесия, зарождается новая волна изменений. Таким образом, в любой производственной системе существует огромный потенциал развития, однако он находится часто в скрытом состоянии. Новые импульсы изменений в системе могут инициироваться любым элементом производственной системы. Также любой элемент может вносить дестабилизацию или торможение в процесс организационных изменений. Поэтому одной из основных задач управления организационными изменениями являются оценка потенциала развития элементов производственной системы и последовательное его разблокирование в нужное время для эффективного развития системы в целом.

Уникальность изменений для различных систем

Организационные изменения подчиняются общесистемным принципам функционирования. Но для каждой производственной системы существует в любой момент времени совершенно индивидуальная совокупность внешних и внутренних факторов, инициирующих собственное уникальное множество ограничений и возможностей. Поэтому не существует стандартных или образцовых программ изменений. Каждой организации требуется нужное изменение в нужное время и в нужном месте.

Адекватность организационных изменений изменениям внешней среды

Внешняя среда является одним из самых действенных катализаторов организационных изменений в производственной системе. На этот процесс влияет огромное количество факторов, и они изменяются с такой скоростью, что конечная направленность вектора развития организации часто оказывается очень вариабельной. Внешняя среда превращается из ламинарной в турбулентную и приобретает новые свойства: неоднородность, неустойчивость, неравномерность временных потоков, непредсказуемость. Поэтому при управлении организационными изменениями в такой среде для менеджеров практически нельзя выделить «зоны уверенного управления» Для решения проблем в такой среде требуются и новые методы управления. В условиях турбулентной среды результативный менеджмент должен иметь динамический, соответствующий среде характер .

4.2 Принципы эффективного управления организационными изменениями

Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать следующие общие принципы эффективного управления организационными изменениями. .

· Непрерывности прогнозирования, планирования и реализации процесса организационных изменений.

· Объективности и системности измерения и оценки эффективности организационных изменений.

· Постоянной поддержки цикличности и готовности ПС к изменениям.

· Выделения высшего руководителя как ведущего элемента в управлении организационными изменениями.

· Целенаправленного выбора и эффективного управления вектором развития ПС.

· Естественной последовательности этапов процесса организационных изменений.

· Селективного управления мотивацией точек роста ПС на каждом этапе организационных изменений.

· Постоянной оценки потенциала развития элементов ПС и управления его равновесием.

· Своевременного разблокирования «скрытого» потенциала развития отдельных элементов в нужное время для повышения эффективности организационных изменений.

· Уникальности программы организационных изменений для различных систем: нужные изменения в нужное время, в нужном месте для каждой ПС - главный принцип управления организационными изменениями.

· Адекватности организационных изменений изменениям внешней среды ПС. Предприятие должно владеть информацией о текущем состоянии и прогнозах ситуации на рынке и руководствоваться ею в процессе принятия решений.

· Соответствия организационных изменений размерам, темпам роста и стадиям жизненного цикла ПС.

· Ограниченности числа циклов организационных изменений. Эмпирически установлено ограничение количества производственных и дистрибьюторских циклов между перестройками организационной структуры для предприятия.

· Учета фактора времени при проведении изменений. Организационные изменения должны происходить последовательно, чаще эволюционно, с такой скоростью, чтобы к изменениям можно было адаптироваться, сотрудники успели развить новые навыки.

· Создания условий для коллективного осознания необходимости изменений и информирования о них большего числа сотрудников в организации.

· Детализации изменений. Планирование проекта организационных изменений необходимо начинать с быстро реализуемых объектов изменений. Нужно постоянно информировать сотрудников о результатах. Достигнутые по этим объектам результаты являются гарантией будущего успешного завершения проекта, происходит мобилизация соответствующего потенциала для решения крупных задач изменений.

· Формирования единой коалиции из руководителей и менеджеров, которые развивали бы идеи и стратегии, а также выполняли работу по управлению процессом изменений.

· Создания команд сотрудников и обеспечения условий для их эффективной деятельности. Команды служат в процессе организационных изменений источником дополнительной внутренней энергии в масштабах организации для выполнения текущих заданий и накопления потенциала для будущего. Через них возможны вовлечение в процесс изменений большего числа сотрудников, использование их идей, учет потребностей, более эффективное информирование и воодушевление работников преобразованиями, снижение их неудовлетворенности процессом изменений и сопротивления ему.

· Закрепления в культуре предприятия новых подходов, правил и методов действий, предусмотренных в ходе изменений.

· Создания петель обратной связи при разработке проекта организационных изменений. Процессный характер организационных изменений выражается созданием обратных связей между этапами итеративного процесса. Организационное изменение означает, что предприятие последовательно развивается, постепенно достигая баланса между различными кругами интересов. Но на каждом этапе необходимо оценивать и измерять степень достижения поставленных целей, руководству анализировать эти результаты, сохранять или изменять вектор движения организации. Для этого необходимы обратные связи.

· Ответственности за результаты развития. Предприятие должно чувствовать свою социальную и институциональную ответственность по отношению ко всем внутренним, внешним участникам производства и инвесторам, избегать принятия решений, нарушающих права работников, потребителей, акционеров, а также противоречащих интересам государства.

Таким образом, организационные изменения затрагивают большое число взаимозависимых параметров производственной системы и происходят в условиях различного типа реакций внешнего окружения и внутренней среды организации. Поэтому эффективное управление организационными изменениями является очень сложной задачей для менеджеров.

Помимо общих принципов эффективного управления организационными изменениями можно выделить, по нашему мнению, также следующие принципы управления организационными изменениями при различных уровнях воздействия внешней среды .

1. Взаимодействие системы с внешней средой состоит в обмене определенным количеством ресурсов, необходимых системе для жизнеобеспечения.

2. При воздействии на производственную систему неблагоприятных внешних воздействий система несет потери двух видов: нарастающее снижение прибыли от основной деятельности; затраты на прекращение снижения прибыли и обеспечение ее дальнейшего повышения. Эффективность управления производственной системой заключается в том, чтобы свести к минимуму сумму этих потерь.

3. Внешняя среда оказывает на производственную систему три типа воздействия:

1) определяет возможности и условия достижения целей системы;

2) определяет возможности получения необходимых ресурсов;

3) определяет ограничения на функционирование системы;

Изменение параметров внешней среды приводит к ответным действиям со стороны производственной системы, то есть к ответной реакции

4. Воздействие внешней среды на производственную систему отличается большой изменчивостью, как по отдельным параметрам, так и в целом по составу. Поэтому перед производственной системой возникает задача быстро и адекватно реагировать на разнообразные изменения окружающей среды. Ее ответные реакции должны быть согласованы по быстродействию с вызывающими их внешними воздействиями.

5. Для того чтобы ответная реакция была эффективной в целях обеспечения нормального функционирования и целостности системы, производственная система должна обладать соответствующей гибкостью структуры и развитостью системы управления с объемом памяти и быстродействием, достаточным для хранения и своевременного выбора соответствующего типа реакции или выработки нового, если такого воздействия не наблюдалось в прошлом.

6. Возможные цели реагирования производственной системы состоят в погашении возмущения внешней среды и адаптации производственной системы к внешним условиям.

7. К целям реагирования, направленным на повышение комфортности среды, относятся следующие организационные изменения: организация лояльных по отношению к системе внешних институтов, альянсов, коалиций, повышающих «организованность среды», приобретение монопольных позиций, слияния и поглощения, создание демпфирующих запасов ресурсов.

8. К целям реагирования, направленным на адаптацию системы к внешним условиям, относятся: снижение сложности среды, ее неопределенности, приведение в соответствие скорости реагирования системы со скоростью изменения внешней среды, адаптация целей системы к ней.

9. Снижение сложности внешней среды достигается за счет уменьшения связей с ней, уменьшения количества контролируемых признаков. Усложнение среды требует также децентрализации структуры.

10. Снижение неопределенности внешней среды осуществляется путем увеличения доли постоянных связей и степени информированности о признаках. Стабильность внешнего окружения приводит к бюрократизации организации.

11. Приведение в соответствие со средой скорости реагирования системы производится путем создания более гибкой структуры системы и диверсификацией ее реакций.

12. Адаптация целей системы к внешней среде осуществляется изменением стратегии системы или переносом деятельности в менее агрессивную среду.

13. Разнообразие рынков организации приводит к разделению ее структуры на рыночно ориентированные организационные единицы.

14. Тип реакции системы должен соответствовать типу воздействия среды. Различают следующие типы реакций производственной системы: производственную, конкурентную, инновационную, предпринимательскую, административную. Конкретный вид и время реакции различных производственных систем на угрозу различны, требуется выбрать такой тип реакции, который бы свел потери системы к минимуму.

15. Организация с дифференцированным рыночным окружением для снижения неопределенности информации должна сегментировать внешнюю среду на отдельные рынки (если это возможно) и возложить контроль за каждым на отдельные подразделения. Так она минимизирует необходимость координации принятия решений, относительно разных организационных единиц.

16. Ни одна организация не существует в равномерно динамичном, сложном, разнообразном или враждебном окружении. На несоразмерность окружающей среды организация вынуждена реагировать дифференцированием структуры. Несоразмерности окружения побуждают организацию к избирательной децентрализации в дифференцированные рабочие группы.

17. В условиях катастрофической (крайне враждебной среды) под вопросом оказывается само выживание организации. Поскольку критическим фактором становится быстрота реакции, то требуются централизация и принятие решений руководителем.

18. Выбор оптимального поведения, позволяющего добиться максимальной эффективности затрат, зависит от уровня динамики внешней среды. Различия между активным, реактивным и плановым поведением заключаются в последовательности принятия управленческих решений. При современном высоком уровне динамики внешней среды все большее значение приобретает приростной стиль поведения производственных систем.

19. Процесс организационных изменений должен быть направлен в современных условиях на совершенствование «открытой» модели организации, быть ориентированным на клиента, осуществляться не столько при необходимости, сколько в целях налаживания высокоэффективной, качественной работы персонала, приносящей людям удовлетворение, и для освоения международных рынков.

20. Процесс организационного развития производственной системы тесно связан с изменениями, происходящими во внешней среде. Он является непрерывным, циклическим и связан обычно с появлением новых технологий и новых изделий или освоением новых рынков, т.е. обусловлен различными инновациями.

21. Целью управления организационным развитием производственных систем является выработка таких управляющих воздействий, при которых состояние организационного развития соответствует уровню воздействия внешней среды и является приемлемым для ЛПР c точки зрения критериев эффективности функционирования системы, которые являются достижимыми в данной внешней среде.

22. Организационные механизмы производственной системы должны быть настроены на постоянное наблюдение за изменениями внешней среды, на непрерывные изменения внутри системы и приспособлены к выявлению новых проблем и выработке новых решений больше, чем к контролю уже принятых.

23. Тип структуры управления должен выбираться таким образом, чтобы обеспечить максимальную гибкость и адаптивность системы, быстроту реагирования на изменения внешней среды (чаще всего необходимо осуществлять переход к большей децентрализации управления).

24. Для успешной реализации процесса организационных изменений необходима разработка системы организационной поддержки изменений.

25. При большой скорости изменений внешней среды необходимо предупредительное опережающее развитие производственного и организационного потенциала с целью подготовки к будущим изменениям.

4.3 Теоретические основы управления организационными изменениями для формирования эффективной внутренней среды предприятия

Прежде чем сформулировать теоретические положения по управлению организационными изменениями для формирования эффективной внутренней среды предприятия, следует, на наш взгляд, более строго определить наше понимание эффективности внутренней среды организации.

Под эффективностью внутренней среды организации в работе понимается способность элементов и всей структуры организации обеспечивать в каждый момент времени устойчивое сохранение вектора ее развития и достижения поставленных целей при любых воздействиях внешней среды и при оптимальных ресурсно-информационных затратах системы.

Организации строятся по принципу структурированных иерархий. Показано, что описанная структуризация имеет фрактальный характер .

Коллективные явления – это результат локального взаимодействия многих элементов иерархии. Элементарной структурной единицей, пределом делимости, экономических систем, по–нашему мнению, является человек – экономический агент.

А. Смит, изучая основы типичного поведения экономического агента, писал, что каждый отдельный человек старается по возможности употребить свой капитал так, чтобы полученный продукт обладал наибольшей стоимостью. Обычно он не имеет в виду содействовать общественной пользе и не сознает, сколько оно содействует ей. Он имеет в виду лишь собственный интерес, лишь собственную выгоду. Причем в этом случае он невидимой рукой направляется к цели, которая совсем и не входила в его намерения. Преследуя свои собственные интересы, он часто более эффективно содействует интересам общества, чем когда сознательно стремится делать это. В результате появляется четко организованная экономическая система общества .

В природе каждый отдельный индивид старается выжить, взаимодействуя только с локальным окружением по заданной программе, что приводит к стройно организованной структуре экосистемы. Экономика, как и экология, является открытой системой, постоянно обменивающейся с окружающей средой потоками вещества и энергии, что поддерживает существование и обеспечивает их развитие в сторону дальнейшего усложнения структуры.

Экономика развивается за счет поглощения энергии и материи из окружающей среды, при этом диссипативными структурами являются не только предприятия, перерабатывающие материальные ресурсы, но и банковская система, существующая за счет финансовых потоков, и др. .

Структура включает в себя в определенный момент полный состав частей и элементов организации, формы взаимосвязей частей и их взаимное соотношение при выполнении функций организации. Структура может отражать мгновенный срез динамического состояния организации, показывать ее устойчивость, а также организованность производственной системы. Организованность производственной системы может разнообразно изменяться при изменении структуры, ее элементов и связей между ними.

Однако структура – это функция общего числа элементов, форм их взаимосвязей и многообразия первичных элементов организации. Изменение любой из перечисленных составляющих может изменить качество структуры самой производственной системы, приведя ее к новой структуре.

Структура любой организации всегда выражает ее внутреннюю сущность и целостность, ее главные физические и логические (идеальные) свойства. Поэтому в теории организации категория «структура» рассматривается как базис, обеспечивающий единство формы организации и уровня выполнения ею функций.

Согласно определению Р.А. Коренченко, структура организации – совокупность устойчивых связей элементов внутри объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, состав входящих в нее элементов объективно необходим, особенности соотношения и связей между ними есть структурное свойство организации, предопределяющее не только ее качественную характеристику – организованность, но и внешнюю форму, поведение, место в окружающем мире .

Структура через связи элементов формирует механизм выполнения функций производственной системы, определяет ее границы, способы взаимодействия с внешней средой, степень гибкости организации, реактивность при ее воздействии. Она является наиболее стабильной сущностью организации, но и самой эффективной потенциальной «точкой роста» ее, качественного развития и усложнения.

Таким образом, структура отражает, с одной стороны, полную совокупность свойств организации в определенный отрезок ее ЖЦ, а с другой - ее внутреннюю среду и как совокупность элементов, и как функционирующее единое целое, поэтому, на наш взгляд, формирование эффективной внутренней среды организации можно отождествить с формированием эффективной организационной структуры производственной системы. Однако следует понимать это в расширительном смысле, как объяснялось в работе ранее, а не сводить этот процесс только к формированию органиграммы предприятия и написанию должностных инструкций, как это часто бывает на практике.

Динамика развития любых экономических систем определяется микроэкономическим поведением экономических агентов. Поведение предприятий определяет динамику развития мезо- и макроэкономических систем. Поэтому при рассмотрении теоретических аспектов взаимодействия организации и внешней среды в данной работе предприятие в целом рассматривалось как экономический агент (неделимый элемент мезо - и макроэкономической системы).

Поведение человека определяет динамику развития микроэкономических систем, т.е. предприятий. Поэтому при изучении теоретических аспектов формирования эффективной внутренней среды таким экономическим агентом в работе предлагается считать человека (персону), выполняющего определенные функции, наделенного определенными полномочиями, владеющего определенными знаниями и имеющего определенные мотивы и цели для осуществления своей деятельности в рамках организации. В этом случае человек – это наноуровень рассмотрения многомерной экономической среды общей мегаэкономической системы – мирового хозяйства. Такое системное представление экономической среды позволяет, на наш взгляд, сформировать комплексное решение всей совокупности проблем эффективной организации процесса организационных изменений на различных уровнях многомерной экономической среды, сформулировать целостное единое представление универсальной концепции организационных изменений и разработать общие теоретические основы управления организационными изменениями для экономических систем.

Все теоретические выводы, излагаемые в данной работе, базируются на следующих сформулированных нами аксиомах.

Аксиома 1. Все экономические системы, функционирующие, вновь образующиеся и проектируемые, относятся или могут быть отнесены к разным уровням единой многомерной экономической среды.

Аксиома 2. Все экономические системы, относящиеся к разным уровням многомерной экономической среды, функционируют и развиваются на основе единых законов и принципов.

Аксиома 3. Все экономические системы, относящиеся к разным уровням многомерной экономической среды, имеют иерархическую структуру.

Аксиома 4. Каждый более высокий уровень иерархии многомерной экономической среды является для предыдущего уровня внешней средой.

Аксиома 5. Внешняя среда любого уровня иерархии имеет единый критерий оценки.

Аксиома 6. Все экономические системы, относящиеся к разным уровням многомерной экономической среды, имеют свою скорость развития и свой конечный жизненный цикл, при окончании которого происходит их трансформация в другие системы.

Аксиома 7. Эффективность деятельности экономической системы любого уровня определяется единым критерием – достижением поставленных целей при оптимальном ресурсно-информационном обмене с внешней средой.

Исходя из вышеизложенных аксиом, будем считать, что внутренняя среда организации является по отношению к индивиду внешней средой. Тогда, как уже доказывалось в работе, формализовано механизм взаимодействия человека и внутренней среды предприятия описывается с помощью теоретико - множественных представлений. Механизм взаимодействия индивидуума и внутренней среды организации представлен на рисунке 4.1.

Экономические системы разного уровня обладают индивидуальными свойствами, типами структур, характеристиками связи между элементами, типами реакций на воздействие внешней среды, типами поведения. Поэтому эти особенности для систем любого уровня следует специально описывать.

Взаимодействие индивидуума с внутренней средой предприятия состоит в обмене определенным количеством ресурсов, необходимых ему для жизнеобеспечения и удовлетворения определенных потребностей. Участие человека в деятельности предприятия рассматривается в работе как деятельность по производству духовных и материальных благ и ресурсов для экономического обмена . Условно эту деятельность человека в производственной системе можно представить так: он забирает из нее ряд ресурсов, добавляет к ним стоимость и поставляет их обратно во внутреннюю среду предприятия в виде товаров, услуг, творческих технических и управленческих решений.

Эта деятельность человека представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов, сбалансированный определенными резервами (ресурсами, информацией и др.), поддерживающими его при изменении условий обмена с внутренней средой. Эти потоки образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями, улучшающими или ухудшающими деятельность индивидуума.

Поведение человека в производственной системе определяется действием разного рода внешних возмущений с ее стороны.

Результаты воздействия их на индивидуума могут быть так же как и для самой системы:

1) благоприятными (комфортными), если действие внутренней среды предприятия увеличивает эффективность работы человека;

2) нейтральными (постоянными), если параметры внутренней среды изменяются незначительно и не изменяют условий деятельности индивидуума;

3) неблагоприятными (агрессивными), если изменение параметров внутренней среды приводит к уменьшению эффективности деятельности человека;

4) катастрофическими (летальными), если изменение параметров среды приводит к прекращению деятельности человека в данной производственной системе (увольнению, смерти).

Под эффективностью деятельности человека в работе понимается вероятность достижения им общесистемных и личных целей.

При воздействии на человека неблагоприятных внешних воздействий среды он несет следующие потери:

1) нарастающее снижение дохода от деятельности в данной производственной системе;

2) затраты, компенсирующие ухудшение социально-гигиенических условий труда (на восстановление здоровья, удовлетворение социально-культурных потребностей, безопасность);

3) затраты на обучение и повышение (изменение) квалификации;

4) затраты на прекращение снижения дохода и обеспечение его дальнейшего повышения.

Эффективность управления организационными изменениями для формирования эффективной внутренней среды производственной системы заключается в том, чтобы свести к минимуму сумму этих потерь.

При изменении условий внутренней среды предприятия человек может проявлять три типа поведения.

1. Воздействовать на среду с целью погашения возмущений (реактивное).

2. Осуществлять внутренние изменения (изменения собственных стереотипов мышления, своих поведенческих паттерн, своего образа, способов обучения, профессионализма, личных целей) для адаптации к изменениям (адаптивное).

3. Предвидеть возможные неблагоприятные изменения и готовиться к ним (плановое).

Адаптация человека к внешним условиям происходит путем изменения множества связей (коммуникаций) и изменения собственной личности. Характеристики личности индивидуума выступают в качестве особого механизма приспособления к среде и, следовательно, подразумевают взаимозависимость между внутренней средой предприятия и личностными свойствами индивидуума.

Внутренняя среда производственной системы оказывает на человека три типа воздействия.

1. Определяет возможности и условия достижения совокупных целей системы и индивидуума.

2. Определяет возможности получения необходимых ресурсов.

3. Определяет ограничения на деятельность индивидуума.

Результатом этого воздействия соответственно являются множество целей системы - {Ц i }, множество ресурсов - {R i } и множество ограничений - {О i }.

Однако данные множества соответствуют определенному состоянию внутренней среды предприятия. Если темп изменений, происходящих в среде, значительно меньше, чем темп изменений, происходящих в человеке, то среда не оказывает на него практически никакого решающего воздействия и будет называться в работе стабильной, так как развитие индивидуума происходит только из-за внутренних его потребностей и не связано со средой. Если темп изменений внешних условий сравним с темпом изменений индивидуума, то внутренняя среда предприятия может оказывать заметное воздействие на его развитие, но эти изменения улавливаются и своевременно воспринимаются человеком. Поэтому условия деятельности его в рамках предприятия существенно не меняются, а среда будет считаться квазистабильной и ее изменения индивидуум может предвидеть в будущем.

Если темп изменения внутренней среды значительно больше, чем темп изменений индивидуума, то он может не успевать реагировать на эти изменения, что ведет к необходимости частых личностных изменений и к увеличению потерь, которые могут привести к неблагоприятному исходу - катастрофе (прекращению деятельности человека на данном предприятии). Такая среда будет называться нестабильной. Она требует проявления новых типов реакций и выработки новых методов адаптации человека к быстро изменяющимся условиям.

Взаимодействие элементов производственной системы между собой и внутренней среды и индивидуума осуществляется путем выбора и установления различных связей. Под связью в работе понимается любое изменение (действие, взаимодействие) в системе, сопровождающееся перемещением материально-вещественных и информационных потоков. Тогда содержанием управления в экономических системах любого уровня, по нашему мнению, являются выбор фактических связей из числа потенциально возможных и их реализация.

Взаимозависимость изменений внутренней среды и деятельности человека в производственной системе требует установления характеристик изменений среды в пространстве и во времени, а также оценки уровня влияния элементов среды на развитие индивидуума. Так как согласно сформулированным нами аксиомам 4 и 5 внутренняя среда производственной системы будет для индивидуума внешней средой, то и методы измерения, и оценка ее будут такими же, как для внешней среды.

В этой связи основными характеристиками состояний внутренней среды производственной системы будут следующие.

1. Сложность - число факторов среды, существенно важных для функционирования человека в производственной системе, разнообразие их признаков и свойств.

Чем более разнородными являются элементы внутренней среды, тем более дифференцированной должна быть деятельность человека в производственной системе.

2. Неопределенность - степень наличия информации относительно оценок значимости различных факторов среды и отдельных ее элементов, невозможности точно установить эти оценки.

Неопределенность может порождаться, во-первых, полным отсутствием информации о каком-то явлении или факторе среды, из-за их новизны, во-вторых, ограниченными возможностями человека по организации каналов коммуникаций со средой, в-третьих, из-за времени поступления и обработки информации.

Индивидуумы, в особенности лица, принимающие решения в производственной системе (ЛПР), должны располагать точной, достоверной и тех или иных факторов или элементов среды, которые являются или могут по возможности полной информацией о состоянии среды, о степени важности являться существенными в данный или прогнозный отрезок времени. Однако часто информация об изменениях внутренней среды ограничена. Принятие решений в условиях неполной информации приводит к ошибкам и дополнительным расходам.

3. Темп изменений (стабильность среды) - это частота и уровень изменений в факторах среды и ее элементах, степень определенности и привычности изменений, мера постоянства оценки значимости конкретных факторов среды и ее элементов.

4. Комфортность - степень соответствия факторов среды эффективной деятельности человека, мера возможности его эффективного функционирования.

Оценка уровня динамики среды должна отвечать, на наш взгляд, следующим требованиям.

1. Она должна базироваться на комплексном, многомерном подходе к измерению такого сложного явления, как внешняя (внутренняя) среда производственной системы.

3. Показатели должны быть сравнимыми и по возможности легко рассчитываемыми практически.

4. Показатели должны быть однонаправленными и иметь единый экономический смысл, позволяющй получить из них единую оценку и использовать ее для расчета меры влияния среды на деятельность экономического агента любого уровня.

Рисунок 4.1 - Механизм взаимодействия индивидуума и внутренней среды организации (составлен по Б.М. Генкину )

Все характеристики среды, выбранные нами ранее, определяют условия функционирования человека в системе, чем больше сложность, изменчивость, новизна параметров среды, тем меньше вероятность достижения индивидуумом желаемых личных и системных результатов (целей), тем ниже эффективность его функционирования при сложившейся системе коммуникаций (связей). Поэтому все показатели, входящие в предлагаемую нами систему оценки взаимодействия человека и среды, имеют смысл риска функционирования его в данной среде.

Под риском функционирования в работе понимается вероятность возникновения убытков или недополучения доходов по сравнению с желаемым результатом, то есть уровень определенной финансовой потери, выражающейся:

1) в возможности не достичь поставленных целей;

2) неопределенности прогнозируемого результата;

3) субъективности оценки прогнозируемого результата.

Разнообразие связей, количество, неопределенность их характеристик, быстрота их изменения во времени увеличивают риск функционирования человека. Каждая связь определенным образом влияет на его деятельность в производственной системе, она является индивидуальной по своим характеристикам, выявление этих различий у связей, так же как и их многочисленность, предъявляют особые требования к индивидууму. Совокупность различий связей формирует признаки связей.

Таким образом, при оценке и прогнозировании динамики внутренней среды необходимо учитывать не только количество установленных связей между человеком и внутренней средой, но и разнообразие признаков, характеризующих каждую связь. По нашему мнению, следует различать следующие основные признаки связей внутренней среды и индивидуума в производственной системе. Признаки могут быть индивидуальными для каждой производственной системы и определяются ЛПР.

Связать эти две характеристики (количество связей и разнообразие их признаков) в одну – в оценку уровня воздействия среды (риск функционирования системы в среде) - можно с помощью функции энтропии.

Чем больше связей обслуживается человеком, чем больше они отличаются друг от друга, тем больше неопределенность функционирования индивидуума в системе и соответственно неопределенность управления связями, тем более разнообразной (сложной) должна быть деятельность человека и более разнообразными методы его реагирования.

Согласно положениям аксиом 4 и 5, оценка уровня воздействия внутренней среды может осуществляться на основе модели, представленной в работе.

Так как характеристики (количество связей и разнообразие их признаков) можно считать независимыми, то общая оценка уровня воздействия внутренней среды на индивидуума в производственной системе также производится по формуле:

где H(J,I)* факт - суммарная фактическая неопределенность функционирования человека по всем характеристикам внутренней среды, а H(J,I)* max - суммарная максимальная неопределенность функционирования человека во внутренней среде производственной системы, имеющей данные характеристики и признаки.

Показатель сложности отражает меру структурированности, иерархичности внутренней среды, определяет меру контроля в производственной системе.

Показатель неопределенности отражает меру привычности, стандартности, рутинности рабочих заданий и функций человека в производственной системе, определяет меру стандартности моделей поведения человека и методы прогнозирования состояний среды.

Показатель стабильности отражает изменчивость среды, ее понятности для человека, определяет методы реагирования его на изменения и диапазон реакций.

Показатель комфортности отражает степень достижимости человеком личных и общесистемных целей при данных состояниях внутренней среды, определяет необходимую скорость реакции человека в производственной системе.

Под состоянием внутренней среды в работе понимается одно из возможных сочетаний связей и признаков, их характеризующих, установленное на момент оценки. Параметром состояния называется количественная характеристика состояния.

Так как человек является пределом делимости экономической системы любого уровня, то уровень воздействия внутренней среды производственной системы на человека будем называть оценкой состояния внутренней среды организации.

Оценку состояния внутренней среды производственной системы (У внс) предлагается проводить по трем направлениям:

1) оценку состояния среды по рабочим группам (командам), в которые объединены сотрудники для реализации рабочих заданий (целей), для выявления наиболее рискованных заданий (проектов)- целей, являющихся «узким местом» в системе, т.е не выполнимых при данных условиях;

2) оценку состояния среды по линейным подразделениям, в которых функционируют сотрудники, рабочие группы, с целью выявления наиболее рискованных (напряженных) подразделений, которые являются слабым звеном в структуре предприятия и требуют повышенного внимания со стороны общего руководства;

3) оценку состояния среды по основным функциям управления (штабным подразделениям) производственной системы, обеспечивающим необходимый набор реакций предприятия при взаимодействии с внешней средой (надсистемой), с целью выявления наиболее рискованных функций, которые не обеспечивают необходимое реагирование и, следовательно, снижают эффективность производственной системы, а также повышают вероятность кризисного состояния или «летального» исхода для нее. Они требуют повышенного внимания со стороны управляющих фирмой.

Предлагаемый в работе методологический подход позволяет оценить рискованность отдельных структурных образований производственной системы, а также общее состояние внутренней среды производственной системы. Графически предлагаемую оценку состояния внутренней среды можно представить в виде трехмерной модели, изображенной на рисунке 4.2.

В соответствии с реальным положением предприятия не имеют каких-либо других внутренних целей и мотивов поведения, за исключением целей выживания и роста, которые формируются в процессе поиска и «естественного (конкурентного) отбора» во взаимодействии с внешней средой. В числе прочих мотивов - максимизация доходов определяется рыночной организацией общественного производства и поддерживается формирующими ее институтами. При этом данный мотив не всегда играет ведущую роль в поведении экономических агентов - очень часто в условиях неполноты информации они довольствуются получением минимально приемлемой для продолжения воспроизводства прибыли или руководствуются другими целями в зависимости от экономической ситуации.

Рисунок 4.2 - Модель оценки состояния внутренней среды производственной системы

Следует, однако, отметить, что во всех современных методах формальный аппарат проектирования эффективных организаций имеет вспомогательный характер, лишь дополняя целенаправленную работу квалифицированных экспертов, руководителей и членов организаций.

Вместе с тем основная слабость этих подходов состоит в подмене проблемы создания полной организационной системы рассмотрением лишь некоторых ее сторон. Необходимо сформировать комплексное представление о составе, содержании и условиях формирования эффективных организаций.

Таким образом, обобщая все вышесказанное, можно сформировать комплексную теорию формирования эффективной модели организации (промышленного предприятия). Для формирования такой модели следует, на наш взгляд, объединить эволюционную, ситуационно-конфигурационную, эколого-биологическую и системно–интеграционную модели. В качестве элементарной единицы внутренней среды предприятия следует принять «организационную рутину» как носителя наследственных признаков организации и источник организационных изменений при изменении параметров внешней среды с целью выживания и адекватной адаптации в ней.

Современная парадигма жизненного цикла предполагает, что развитие есть схематическая последовательность состояний организации, разделяемых моментами трансформации, позволяющими выделять различные периоды в её развитии. Главный фокус исследований в большинстве трудов, посвященных жизненным циклам, - это характер эволюционных изменений, количество стадий, их особенности и продолжительность.

Необходимо, на наш взгляд, согласиться с мнением Е. Попова и Н. Хмельковой, что «теория жизненного цикла организации нуждается сегодня в серьёзном пересмотре с новых системно-интеграционных позиций, позволяющих получить не только ответы на вопросы, как и почему эволюционирует организация, но и что в ней претерпевает изменения» .

Понимание организации как системы является аксиомой современной управленческой теории. Однако при разработке эволюционных подходов принцип системности не реализуется в полной мере. Организация в теориях жизненных циклов предстаёт как условно первичный элемент анализа, динамика её внутренней структуры системно не изучается.

Признание сложности и неоднородности внутренней среды организации требует учёта системного принципа полидинамичности. Он означает, что «различные элементы внутренней среды организации характеризуются не только собственным «содержательным измерением», но и самобытной эволюцией, скорость которой неодинакова и не совпадает со сроками присутствия организации на рынке» .

Результаты исследования Дж. Коллинза продемонстрировали неоднозначность протекающих во внутренней среде организации процессов. Автор утверждает, что «выдающиеся компании сохраняют свои ключевые ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз» .

Поэтому необходимо изучение жизненных циклов внутренней среды организации с учётом структуры и особенностей ее отдельных элементов, характера их эволюции. Это позволит изменить понимание процесса развития организации как смены стадий жизненного цикла.

Жизненный цикл организационной рутины согласно системно-интеграционному подходу включает три этапа . Исходный этап - прорутинность, предполагает формирование (зарождение) новой организационной рутины, уточнение её рыночных перспектив, в пределах которого отдача (рост дохода, прибыли, сокращение издержек) от изменений устоявшихся комплексов деятельности организации должна увеличиваться.

Второй этап - рутинность, представляет собственно рутинное состояние внутрифирменных институтов, ценностей, ментальных особенностей и поведенческих паттернов, когда они укореняются во внутренней среде организации. На этом этапе находятся организационные рутины, оправдавшиеся как источник конкурентоспособности, принесшие организации устойчивую пользу.

Третий этап - пострутинность (жёсткость), относится к устаревающим институционально-культурным и поведенческим укладам, отдача от которых постепенно снижается. Они, пользуясь термином Д. Леонард-Бартон, являются своеобразными «окостенелостями» или «жёсткостями», которые должны быть разрушены. Д. Леонард-Бартон определяет «окостенелости» как разновидности прежних норм, ценностей, знаний, навыков и систем управления, которые трудно поддаются изменениям . Она выделяет четыре координаты ключевых компетенций, которые с течением времени при потере адекватности могут стать элементами ключевых окостенелостей: физические системы, управленческие системы, навыки с умениями и знаниями, а также ценности организации.

Особенность предлагаемого Е. Поповым и Н. Хмельковой подхода в отличие от эволюционной теории Нельсона – Уинтера состоит в том, что в модели жизненного цикла отсутствует противопоставление рутины и новации. Эволюционируют организационные рутины. Рутинность и инновационность – это два разных состояния внутриорганизационных процессов. Речь идет о различных степенях рутинности функционирования организации. По сути, организация представляет собой совокупность устоявшихся рутинных моделей, тогда как инновация - процесс формирования новой организационной рутины взамен устаревшей. Понятие «рутинизации» было предложено английским социологом Э. Гидденсом, исследовавшим природу функционирования локальных социальных сообществ, к которым относится и организация. Понимая «рутинизацию» как обеспечение устойчивости неких образцов поведения во времени, их регулярности, стабильности и предсказуемости», он отмечал, что «социализация индивидов может состояться только в рутинизированном контексте, дающем им чувство общности, безопасности, доверия, возможность отслеживать и интерпретировать собственные и чужие действия» .

Фундаментальные уровни пирамиды внутренней среды организации, образованные ее ценностями, ментальными особенностями и внутрифирменными институтами, живут дольше. Они связаны не с ресурсами или рыночным поведением организации, а с ценностно-культурными аспектами. Для культуры организации характерна казуальная неопределенность, что делает её не в полной мере осознаваемой и не всегда понятной даже для непосредственных носителей. Такие рутины практически не поддаются копированию, создавая долговременное стратегическое преимущество и «корпоративную идентичность» .

Шейн Э., разделивший организационную культуру на уровни артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений, отмечал стремление человека к когнитивной стабильности. Автор концепции трансформационного обучения организации писал: «Корпоративная культура основана на постулатах, которые кажутся нам настолько очевидными, что мы даже не решаемся их открыто обсуждать. Например, такими могут быть цели организации или то, чему компания научилась за все эти годы. Когда же мы говорим об изменении культуры организации, мы имеем в виду трансформационное обучение…, перемены такого масштаба требуют от сотрудников отказа от старых испытанных постулатов и восприятия новых... процесс отучивания и затем снова выучивания неизбежно происходит медленно и болезненно» .

Наличие у организации убеждений и доминирующих ценностей выступает определяющим препятствием для фундаментальных изменений. Для таких организационных рутин характерны высокие издержки рутинизации, особенно затрат на преодоление устоявшихся подходов, устаревших убеждений и логики принятия решений.

В свою очередь, функциональные (ресурсные, технологические, поведенческие) уровни имеют укороченный жизненный цикл, связанный с феноменом организационного обучения. Его цель - обеспечение перманентной адаптации предприятия к изменениям во внешней среде.

Применение модели жизненного цикла организационной рутины позволяет условно выделить девять возможных состояний внутренней среды организации (рисунке 4.3), в зависимости от динамики её фундаментальной и функциональной составляющих .

Рисунок 4.3 - Матрица состояний внутренней среды предприятия и вероятная траектория её эволюции

По диагонали матрицы показаны «сбалансированные» состояния внутренней среды предприятия, когда организационные рутины разных уровней находятся на идентичной стадии жизненного цикла. Слева и справа от диагонали «сбалансированности» показаны различные состояния «разбалансированности», когда предприятие обладает ценносто-ментальными и ресурсно-поведенческими рутинами, этапы жизни которых не совпадают. Стрелками показан наиболее вероятный сценарий развития эволюционных процессов. В течение одного полного цикла зарождения, укоренения и устаревания рутин фундаментального уровня меняется несколько поколений организационных рутин функционального характера.

Анализируя предложенный Е. Поповым и Н. Хмельковой системно-интеграционный подход к эволюции организации, можно, по-нашему мнению, согласиться с предложенными теоретическими гипотезами для объяснения механизма функционирования организации. Однако эти теоретические положения требуют значительной доработки, т.к. не содержат объяснений многих важных с практической точки зрения моментов функционирования и изменения организации на протяжении ее ЖЦ. К ним относятся:

· взаимосвязь процессов перехода рутин фундаментального уровня в новое состояние со сменой поколений рутин функционального уровня;

· критерии оценки этапов эволюции организационных рутин всех типов, т.к. предложенный авторами показатель отдачи рутины (затраты на рутинизацию) совершенно не измерим. С одной стороны, это связано с тем, что методология учета затрат на предприятии не выделяет такой объект учета, как организационная рутина. С другой – и выделить такой объект достаточно сложно, т.к. не существует количественной оценки степени рутинизации процессов организации, а также нет единого мнения о составе ее рутин (элементов) внутренней среды;

· в рассматриваемом подходе также отсутствует связь между ЖЦ рутин разного уровня и ЖЦ организации в целом.

Для решения этих теоретических проблем в работе предлагается комплексная теория формирования эффективной внутренней среды организации. Основные положения ее заключаются в следующем.

Организационные системы, согласно А. Богданову, за время жизни имеют возможность совершенствовать и подбирать новые элементы, которые могут изменять внутриструктурные связи, внутриорганизационные пропорции между частями, смещать центры устойчивости динамического равновесия и функции прежних составных компонентов, изменять их природу, т.е. адаптироваться к внешним условиям. С другой стороны, как отмечалось, по причине организационных внутренних возможностей адаптационные процессы для данной организации прекращаются. Наступает разрушительный кризис - смерть, появляются новые, более подходящие организации, выполняющие те же функции, какие выполняли прежние, однако они в большей степени отвечают внешним условиям .

Понятно, что сами этапы в течение жизни претерпевают серьезные изменения. Например, наблюдаются аллотропический рост и развитие (неравномерное) частей организации, различное по времени, различное по виду активное проявление и угасание их функций.

Благодаря воздействию внешней среды на внутренние этапы жизненного цикла внутри открытых систем меняется соотношение энтропийных и негэнтропийных процессов ассимиляции и дезассимиляции энергии таким образом, что при определенных условиях увеличивается продолжительность периода активного функционирования организации, сокращаются или остаются прежними время зарождения и (или) развития и (или) время угасания.

Закон онтогенеза (введенный Э. Геккелем) объясняет историческую изменчивость ЖЦО в условиях действия механизма конкуренции и бескомпромиссной борьбы различных видов организаций во внешней среде за свое выживание, которая и является причиной гибели одних видов и процветания других.

Учет ЖЦО важен при анализе любой организации, в т.ч. и производственной системы. Руководитель должен точно знать в каждый момент времени, в какой фазе развития находится его организация: в чем заключаются ее расцвет, зрелость или угасание, для того, чтобы определить, какие целенаправленные организационные изменения необходимо проводить в ней, чтобы она устойчиво функционировала и развивалась. Внутренние перестройки могут быть вызваны изменением частных целей отдельных подразделений или мерой активности отдельных индивидуумов по их достижении. Это может повлиять на общеорганизационную цель и порядок ее достижения. В результате изменяются набор, физические и иные свойства входящих в организацию элементов, их групп, подразделений, направлений деятельности, их удельное соотношение и роль в достижении общей цели, т.е. меняется структура, а с ней и качество всей производственной системы, ее природа.

В экономических организациях, в том числе и в производственных системах, смена фаз развития, их продолжительность происходят на других основаниях, чем в биологических и иных организациях, иную роль в прохождении этих фаз играют внешняя среда, достаточность внутренних ресурсов, рациональность энергоинформационного потребления во внутренней среде организации.

Само рождение организации в зависимости от ее природы происходит по-разному. Первый путь возникновения производственных организаций – это объединение капиталов акционеров. Второй путь зарождения может произойти, как отмечал А. Богданов, в результате дизъюнктивного кризиса или дезинтеграции: разделением элементов или подструктур прежних организаций для образования новых самостоятельных организаций, имеющих иные цели и функции, чем прежние. Третьей формой возникновения новой производственной системы является полная реорганизация как средство выхода из кризиса прежней оргформы и перехода ее в новую с изменением конечных целей, функций и средств достижения.

А. Богданов в тектологии предложил для объективации результатов организационных изменений воспользоваться понятием кризисов как начальных и конечных пунктов жизни любой организации (кризисы типа С и D), а также как начальных и конечных моментов этапов жизни организации. Первые были названы кризисами оргформы, а вторые – кризисами процессов. В этом случае границами разделения процессов x и y будут точки равновесия - аттракторы, между противоположно направленными активностями x и y в рамках данной организации. Они являются условием (сигналом) формирования новых структур и новых направлений развития элементов в системе.

Рассмотрим теперь более подробно предлагаемую точку зрения на содержание организационных изменений на этапах онтогенеза производственной системы (рисунок 4.4).

На этапе роста t 1 - t 2 зарождается потенциал организации путем формирования всех ее внутренних частей, устанавливается связь с внешней средой, начинается процесс улучшения взаимодействия основных элементов ее структуры путем уточнения их функций и реальных возможностей.

Подвижное равновесие L 1 характеризуется количественным и структурным преобладанием поступления в ПС элементов, необходимых для роста и развития, над теми, что реализуются во внешнюю среду.

Рисунок 4.4 - Этапы онтогенеза производственной системы (ПС) (рисунок создан на основе ):

точка t 1 - рождение ПС; период t 1 - t 2 - рождение и процесс роста; t 2 - t 3 - период развития; t 3 - t 4 -расцвет; t 4 - t 5 - зрелость ПС; t 5 -t 6 - процесс некоторого спада; t 6 - t 7 - процесс разрушения; t 7 - смерть ПС. Соединение на рисунке отрезков кривых через точки t 1 - t 7 проведено по оси времени х, соответствующие точки L 1 , L 2 , L 3 , L 4 подвижного равновесия выполнения функций на каждом этапе обозначены аттракторами L по оси у на кривой онтогенеза точками: а 1 , а 2 , а 3 , а 4 , а 5 , а 6

Складывается начальная (простая) форма организации. ПС ориентирована на действия, единолично управляется лидером – основателем, очень уязвима, полностью отсутствует организационная культура. Заканчивается кризисом продаж.

На этапе развития t 2 - t 3 рост продолжается, однако подструктуры ПС аллотропически, но согласованно видоизменяются, меняются их роль и значение, т.е. главное на этом этапе состоит в том, что совершенствуется и развивается структура, которая приближается к наиболее развитой форме.

С целью поддержки конкурентоспособности предприятия, осуществления лучшего обслуживания потребителей и обеспечения требуемого технологического уровня руководство должно претворять в жизнь изменения.

Любое современное предприятие функционирует во все более неопределенных и изменяющихся условиях. Внезапные и неожиданные ситуации способны появиться быстро, поэтому менеджмент предприятия должен оперативно на них реагировать.

Состав организационных изменений

Прежде, чем рассматривать управление организационными изменениями, следует рассмотреть, что к ним относится. Прежде всего, к организационным изменениям следует отнести изменения основной структуры, включая характер и уровень деловой активности, правовую структуру, собственность, финансирование, операции международного уровня, диверсификацию, слияния и совместные компании.

Также классификация изменений содержит:

1. Изменения используемых технологий, в том числе материалы и сырье, энергия, орудия труда, технологические процессы и др.
2. Изменения, касающиеся управленческой структуры (трудовой процесс, принятие решений, управление, информационные системы).
3. Изменения организационной культуры, которые включают традиции и ценности компании, мотив и процесс, неформальные отношения, стили руководства.
4. Изменения в людях включает руководство, поведение, мотивацию, эффективность работы.
5. Изменения эффективности работы предприятия и др.

Управление организационными изменениями

Преобразования, которые происходят в компаниях, можно определять с разных точек зрения. В первую очередь, изменения могут быть запланированными и незапланированными.

Управление организационными изменениями запланированного характера осуществляются в рамках эволюционного развития, которое имеет хорошо отслеживаемые тенденции подходящего момента для преобразований.

Незапланированные изменения в большинстве случаев приходится проводить спонтанно, в неожиданных ситуациях. По этой причине управление организационными изменениями незапланированного характера характеризуется стихийностью и неуправляемостью.

Предпосылки изменений

Любые преобразования, в качестве управление организационными изменениями, всегда требуют определенных предпосылок, которые способны ослабить сопротивление сотрудников предприятия, что обеспечивает их конечный успех.

Основная идеологическая предпосылка представляет собой обновления, то есть внедрение в сознание персонала компании факта, что процесс изменений является признаком нормального, здорового развития. Все сотрудники предприятия всегда должны быть готовы к изменениям.

Управление организационными изменениями характеризуется тем, что перемены не всегда свидетельствуют о критическом положении предприятия. Их необходимость может быть обусловлена не осуществлением ради самих себя, а идет на пользу всем работникам.

Вторая предпосылка изменений заключается в формировании и последующем совершенствовании внедряемой системы общих ценностей, которая составляет основу прочности и устойчивости предприятия.

Третья предпосылка обновлений состоит в необходимости признания уникальности каждого сотрудника предприятия, включая формирование во всех звеньях доверия к исполнителям.

Планирование организационных изменений

Управление организационными изменениями должно включать процесс планирования, поскольку каждое из них в большинстве ситуаций будет встречать сопротивление. Основные носители сопротивлений – люди (персонал), которые боятся не самого изменения, а того, что придется измениться им самим.

Современные подходы к управлению организационными изменениями основаны на системной ориентации, когда изменения рассматриваются в качестве программы, определяющей взаимодействие соответствующих элементов компании и основывающей координацию действий всех ее элементов.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Задание

Что сопровождает процесс управления организационными изменениями? 1) Планирование изменения,

• УПРАВЛЕНИЕ
• ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
• ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

В статье приводятся основные виды организационных изменений. Описан зарубежный и отечественный опыт управления изменениями. Выявлены основные компоненты успешного управления организационными изменениями. Выделены преимущества и принципы эффективного управления изменениями.

• Определение перспектив развития сельского хозяйства в волгоградской области
• Неформальное лидерство как феномен в системе управления
• Преодоление дефицита деловой культуры Республики Крым
• Особенности управления предприятиями общественного питания

Организационные изменения происходят постоянно и повсеместно. От их направленности, своевременности, эффективности во многом зависит конкурентоспособность продукции, предприятия в целом. По мнению ведущих специалистов, искусство управления изменениями выступает одной из наиболее востребованных бизнес-технологий в области управления в настоящее время. Нередко управление изменениями признают самым сложным процессом, которое требует большого мастерства руководителя. Особую значимость этот факт приобретает в отношении современного бизнеса, когда существенные, устойчивые изменения преимущественно считаются фактором, который признан очень важным для того, чтобы предприятие могло адаптироваться к быстроменяющимся требованиям рынка и общемировой экономической конъюнктуры.

Существуют различные виды организационных изменений, происходящих на предприятиях. Например, в зависимости от источников воздействия выделяют такие типы организационных изменений, как порожденные факторами внешней и внутренней среды; по критерию вероятности событий – спонтанные и целенаправленные; по глубине временного действия – стратегические, тактические, оперативные, стабилизационные; в зависимости от подхода к управлению – эволюционные и революционные изменения; по форме – фронтальные, групповые, индивидуальные и т.д. .

Сейчас во многих зарубежных современных организациях существуют специальные должности, связанные с управлением изменениями, в отечественных такая практика пока не распространена. В результате в нашей стране руководить процессом изменений вынуждены те менеджеры, перед которыми ставится такая задача, что, несомненно, отражается на эффективности этого процесса. Безусловно, эффективное управление изменениями требует особых компетенций и специальных знаний. С нашей точки зрения, обучение навыкам в этой сфере является особенно полезным для руководителей любого уровня. Изучение статистических данных об осуществлении дополнительных профессиональных программ позволяет сделать вывод, что в современных условиях тренингов и образовательных программ в сфере управления изменениями на рынке реализуется намного меньше, чем, к примеру, по командообразованию или лидерству. Однако, считаем, это не отражает значимость и важность управления изменениями.

По нашему мнению, навыки управления изменениями ориентированы на реализацию конкретной практики и осуществление специфических процессов, использование определенных инструментов и методов. Управление изменениями никогда не осуществляется в одиночку. Руководство, старшие менеджеры, проектные команды и команды поддержки, группы специалистов по управлению изменениями – работа всех этих специалистов должна осуществляться совместно, чтобы успешно провести организацию через изменения.

На сегодняшний день в большинстве отраслей российской экономики условия хозяйствования меняются крайне быстро. Быстрый научно-технический прогресс во всех областях обеспечивает появление уникальных видов технологий, на основе которых впоследствии появляются новые виды продукции и услуг. Наряду с этим, благодаря новым технологиям и обновленной продукции формируются новые рынки товаров и услуг. В результате происходит рост экономики, повышение индивидуального и общественного благосостояния, изменение запросов потребителей и структуры спроса.

Полагаем, что мировая экономика посредством инновационных технологий и унифицированных запросов потребителей постепенно становится более глобальной и интернациональной. Параллельно с этим процессом, внутри предприятий осуществляются самопроизвольные процессы, оказывающие воздействие на структуру и системы менеджмента, изменяющие правила и стандарты процессов, уменьшающие их управляемость . Под воздействием внешних и внутренних факторов предприятия видоизменяют свои собственные стратегии, системы и структуры управления. В противном случае их эффективность может быть очень быстро признана сомнительной в условиях возрастающей конкуренции . Тот же, кто опережает конкурентов по каким-либо параметрам и первым предлагает рынку новые более эффективные управленческие решения, как правило, получает существенные конкурентные преимущества.

Считаем, что управление изменениями является неотъемлемым элементом современной теории управления. По сути, это понятие раскрывает не руководство непосредственно масштабными организационными изменениями, а руководство теми явлениями, которые сопровождают процесс изменения. Важно, что основой парадигмы управления изменениями выступает то обстоятельство, что изменения происходят не столько в самих организациях, сколько у конкретных людей. В итоге, изменения должны быть, в первую очередь, поняты, приняты и воплощены в жизнь всеми ее сотрудниками. При этом любые изменения практически всегда вызывают у персонала разнообразное психологическое сопротивление, ставя тем самым под угрозу реализацию этих целей. В результате необходимые изменения могут игнорироваться, саботироваться или выполняться сугубо формально.

Преодоление подобного сопротивления является одной из важнейших задач в области управления изменениями. Таким образом, управление изменениями представляет собой прикладную дисциплину, которая возникла «на стыке» менеджмента, социологии, психологии и экономической теории. Существует несколько ключевых элементов, которые обеспечивают успешное управление изменениями организации :

• необходимые и адекватные инструменты и процессы;
• управленческо-лидерские навыки на всех уровнях менеджмента и др.;
• тесная и целенаправленная деятельность с персоналом (меры, направленные на то, чтобы сотрудники поняли и приняли необходимость изменений, и чтобы пробудить в них желание поддерживать эти изменения).

Важно отметить, что существует немало статистических исследований, подтверждающих существование корреляции между наличием в организации управления изменениями и ее бизнес-результативностью. На основе анализа научной литературы можно выделить преимущества, которые организация получает при эффективном управлении изменениями:

• формулирование единого организационного подхода к изменениям;
• снижение сопротивления изменениям и, как следствие, избежание таких факторов, как конфликты между руководством и сотрудниками, падение производительности, саботаж изменений и др.
• обеспечение последовательности и устойчивости изменений, возможность постоянно совершенствовать процессы внедрения изменений, ускоренное обучение сотрудников и развитие организационных стратегий.

Итак, управление изменениями является важным умением, необходимым управленцу любого уровня, которое необходимо развивать и совершенствовать. Грамотное и эффективное осуществление организационных изменений командой единомышленников способно обеспечить организацию существенными преимуществами по сравнению с ее конкурентами.

Список литературы

1. Соколова С.А. Организационные изменения: классификация и политика изменений / С.А. Соколова, Е.В. Горячева // Развитие экономики региона: взгляд в будущее: материалы III городской научно-практической конференции. – Волгоград: ВолгГАСУ, 2013. – С. 131-133.
2. Ансофф И. Стратегическое управление [Электронный ресурс]. – URL: http://www.alleng.ru/d/manag/man327.htm (дата обращения 05.01.2015).
3. Соколова С.А. Оценка возможностей инновационного развития на примере стройиндустрии Волгоградской области // Креативная экономика. – 2014. – № 5 (89). – С. 29-39.
4. Бухбиндер Р.Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути ее решения // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. – 2009. – № 4. – С. 100-106.
5. Безнебеева А.М. Роль технопарков в инновационной инфраструктуре региона // Волжский: история, культура, образование: сборник статей общегородской научно-практической конференции. Редакционный совет: Шумячер В.М., Рогозин А.А., Кулик О.Г. – 2014. – С. 108-110.
6. Беляев М.К., Лысенко А.В. Развитие малоэтажного домостроения в российских городах // Социология города. – 2013. – № 2. – С. 3-8.
7. Беляев М.К., Соколова С.А. Влияние реализации крупных строительных проектов на социально-экономические результаты региона // Гуманитарные научные исследования. – 2014. – № 11 [Электронный ресурс]. – URL: http://human.snauka.ru/2014/11/8171(дата обращения: 05.01.2015).
8. Гущина Ю.В. Особенности оценки влияния фактора времени на эффективность инвестиционно-строительных проектов // Предпринимательство. – 2009. – № 1. – С. 28-31.
9. Рябова Л.В., Выприцкая Е.Ю. Формирование туристского кластера (на примере Волгоградской области) // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/11/6232 (дата обращения: 05.01.2015).

Федеральное агентство по образованию

Пермский институт (филиал) государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Российский государственный торгово-экономический университет»

Кафедра менеджмента и права

К У Р С О В А Я Р А Б О Т А

по дисциплине «организационное поведение» на тему

« управление организационными изменениями »

Выполнил – студент II курса очного отделения

факультета менеджмента группы МП-21

Безухов Виталий Олегович

Проверил: Иванов А. И.

Оценка ____________________________________

Дата______________________________________

Подпись___________________________________

Пермь, 2008

Введение……………………………………………………………………….3

ГЛАВА I: НЕОБХОДИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

1.1. Что такое организация………………………………………………….4

1.2. Внутренние и внешние причины преобразований………………….5

1.3. Изменение с точки зрения организаций……………………………...9

1.4.Основные методы проведения изменений в организациях…..……10

ГЛАВА II: КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

2.1. Причины сопротивления изменениям……………………………….12

2.2. Как реагировать на сопротивление…………………………………..14

2.3. Анализ «Силового поля»……………………………………………….15

2.4. Методы преодоления сопротивления изменениям…………………16

2.5. Поддержка изменений………………………………………………….18

Глава 3: УПРАВЛЕНИ ПРОЦЕССОМ ИЗМЕНЕНИЙ

3.1. Основные принципы управления процессом изменений………….20

3.2. Структура системы для управления изменениями………………...21

3.3. Использование модели «переходного периода»……………………..24

3.4. Использование модели «постепенного наращивания»…………….25

3.5. Модель «EASIER»……………………………………………………....26

3.6. Мониторинг и контроль процесса изменений……………………....29

Заключение…………………………………………………………………...32

Список использованной литературы…………………………………..…33

ВВЕДНИЕ

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Организация - живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

Цель курсовой состоит в раскрытии сущности управления организационными изменениями. Для этого в работе имеются следующие задачи:

· дать определение организационных изменений, раскрыть их сущность и структуру;

· проанализировать основные причины сопротивления изменениям и рассмотреть возможные варианты реакции на них.

· разобрать основные принципы управления процессом изменений, и узнать, как и зачем осуществляется мониторинг и контроль процесса изменений;

Курсовая работа состоит из введения, заключения, первой главы где рассматриваются основные характеристики организаций, общие принципы организационного развития, а также методы проведения изменений. Вторая глава посвящена анализу основных причин сопротивления изменениям, рассматриваются возможные варианты реакции на сопротивление, предлагаются разнообразные методы преодоления сопротивления. В третьей главе анализируются основные принципы управления процессом изменений.

ГЛАВА I : ЗАЧЕМ НУЖНЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

1.1. Что такое организация.

Организация - это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Ключевыми элементами организации являются люди и их взаимоотношениями друг с другом. Большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело.

Большинство организаций сегодня стремится к большей горизонтальной координации своих действий, часто используя подход, когда несколько служащих с профессиональными различными обязанностями работают единой командой над общим проектом. По мере того как организации встречаются с необходимостью быстро реагировать на изменения в окружающей среде, границы между подразделениями, а также и между самими организациями становятся все более гибкими и размытыми. Ни одна современная организация не может существовать без взаимодействия с объектами внешней среды.

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются многие организации - поиск и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач. В качестве примера можно привести деятельность корпорации MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com), основанную АйритХэрел (Irit Harel). Чтобы создать развлекательно-образовательный детский Web-сайт, построенный на образовательных ресурсах легендарной лаборатории MIT Media, Хэрел потребовалось собрать одиннадцать миллионов долларов, договориться о сотрудничестве с такими партнерами, как корпорация «Сколастик» (Scholastic, Inc), «Нетскэйп Коммьюникэйщнс» (Netscape Communications), «Америка онлайн» (America Online) и «Дженерал Миллс» (General Mills), нанять квалифицированных работников, специалистов по теории обучения с помощью интерактивных игр, организовать среду, побуждающую к конструктивному творчеству, найти рекламодателей и спонсоров для своего сайта.

Для реализации коммерческих целей организации должны предлагать потребителям нужные им товары и услуги по доступным ценам. В условиях все более жесткой конкуренции компании вынуждены искать нестандартные способы более эффективного производства товаров и доставки их потребителю. Одним из таких способов является торговля через Интернет и использование новейших информационных и компьютеризованных производственных технологий.

Поиск новых форм работы и внедрение современных методов управления также может внести свой вклад в достижение целей организации и повышение эффективности ее деятельности. Многие организации создают потребность в инновациях, вместо того чтобы полагаться на стандартные продукты и устоявшиеся способы действия.

1.2. Внутренние и внешние причины преобразований

Силы для преобразований можно разделить на две группы: силы окружающей среды и внутренние силы. Силы окружающей среды подлежат контролю со стороны администрации, внутренние силы действуют внутри фирмы и контролируются администрацией.

Силы окружающей среды:

Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение - это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли.

В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

1. Положительные факторы экономических сил преобразований. конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний. Как заявил Вейн Розинг, вице-президент по проблемам развития «Sun Microsystems, Inc.», «ничто не движет „Sun“ так, как страх перед тем, что может предпринять конкурент».

2. Вторым источником преобразующих сил окружающей среды является технология. Новые машины и новые процессы революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции. Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия работы. В связи с появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медлительность принятия новой технологии, снижающей издержки и повышающей качество продукции, рано или поздно отразится на бухгалтерской отчетности. Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания.

3. Третьим источником преобразующих сил окружающей среды являются изменения в социальной и политической области. Менеджеры сферы бизнеса должны быть «приспособлены» к большим переменам, которые они не контролируют, но которые влияют на судьбу фирмы. Современные средства связи и международные рынки создают большие потенциальные возможности для бизнеса, но и представляют угрозу менеджерам, которые не в состоянии осознать происходящих перемен. Наконец, отношения между правительством и бизнесом становятся более тесными по мере того, как вводятся и отменяются правила.

Для осознания последствий действия внешних сил необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы, которые изучаются теперь во многих организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация может подготовиться к успешному функционированию.

Внутренние силы:

Внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса - это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.

Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров - это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций - игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры.

Во многих организациях необходимость в переменах незаметна до тех пор, пока не произойдет какая-либо крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются признания профсоюзов, прежде чем менеджмент наконец признает необходимость действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным.

1.3. Изменение с точки зрения организаций

Чтобы понять актуальность проблемы изменений в организации, нас должны интересовать, по меньшей мере, три вещи. Во-первых, в природе заложено много уроков для всех аспектов существования людей. Простейшим примером может служить внешний вид привычных для нас вещей. Многие принципы, лежащие в основе дизайна этих предметов, можно обнаружить и вывести из естественных форм, существующих в живой природе. Вторым интересующим нас моментом является тот факт, что работающие организации в буквальном смысле слова «заселены» отдельными представителями человеческого рода. Без понимания этого мы не сможем управлять организационными изменениями. Третьим пунктом выступает то, что изменение видов и индивидов обеспечивает теоретическую основу или идет в параллели с разнообразными объяснениями и моделями организационных изменений.

· Изменение - природный феномен.

· Изменение непрерывно и поступательно.

· Цель изменения - способствовать выживанию и росту.

· Выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды.

· Решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду.

· Научение на основе опыта важно для успешной адаптации и изменения.

· Индивиды и организации изменяются как в общих, так и в единственных в своем роде направлениях.

Все изменения, которые происходят, можно разделить на две ключевых группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения. Таким образом, мы пытаемся управлять либо внешним изменением, либо внутренним. Это также относится и ко второй характеристике, которая касается причины или намерения, связанных с изменением. Здесь снова существуют две возможности. Изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, то есть плановым. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, проистекающим из природы вещей и, следовательно, динамическим.

Управление плановым изменением, как вызревшим внутри организации, так и навязанным извне, в целом предусматривает применение в отведенном периоде времени принципов руководства процессами изменения. Однако управление динамическим изменением больше связано с характером организационного стиля и культуры. Некоторые формы организации наверняка окажутся эффективнее других, обладая гибкостью и приспособляемостью как реакцией на динамическое изменение.

1.4.Основные методы проведения изменений в организациях

Основные методики осуществления перестроек в организациях:

· Незапланированные изменения : Происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений. Кроме того, незапланированные перемены часто являются результатом реакции на новые ситуации (конкуренция, забастовка). Такие изменения являются приспособительными, или реактивными.

· Планируемая перестройка : Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в панике приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития.

· Навязанные изменения : В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций. Навязанные изменения характерны для ситуаций, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству. Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

· Изменения с участием : Изменения с участием - процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.

· Изменения с использованием переговоров : Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным. Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.

ГЛАВА II : КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

2.1. Причины сопротивления изменениям

Реализация выбранного стратегического курса предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации; введение новых методов контроля и многое другое. Люди в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям.

В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким причинам.

Причины сопротивления изменениям

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Эгоистический интерес – ситуация, когда люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, но его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Неправильное понимание целей и стратегии изменений - обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии - связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп.

Причина низкой терпимости к изменениям – опасения отдельных людей, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе

Главным источником причин сопротивления изменениям является человеческая натура. Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям - лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить.

2.2. Как реагировать на сопротивление

Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления.

Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:

· организационный уровень : Здесь структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Один из путей уменьшения сопротивления - системный подход к изменению

· уровень группы : При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что организация как система включает в себя не только формальные, но и неформальные группы. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям

· уровень индивида : Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида - члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее.

Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов.

2.3. Анализ «Силового поля»

«Силовое поле» (Force Field Analysis) - анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют.

Рис. 2.1. Модель анализа «силового поля»

Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели

Достижение перемен является ни чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.

Порядок проведения анализа “силового поля”

1. Определите вопрос.

o Уточните его (в контексте настоящей и желаемой ситуации).

2. Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (люди, материальные средства, организация, среда и т.д.)

3. Перечислите силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Отодвигаясь, силы сопротивления могут вызывать напряжение на нижних уровнях, и его влияние может быть более стабильным. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень часто нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян.

2.4. Методы преодоления сопротивления изменениям

Не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

· информирование и общение : Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.

· участие и вовлеченность: Если менеджеры вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они часто могут избежать сопротивления.

· помощь и поддержка: Метод может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку.

· переговоры и соглашения: Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в стимулировании активных или потенциальных противников изменения. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление.

· манипуляции и кооптации: В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей при помощи манипуляций. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива - предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Метод опасен для руководителя, т.к. он рискует потерять возможность использовать все вышеперечисленные подходы, что может испортить его карьеру.

· явное и неявное принуждение: В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров при использовании методов сопротивления изменениям является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

2.5. Поддержка изменений.

Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления - пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.

Для того, чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:

1) Привлечение внимания к необходимости изменений

· Наиболее эффективный способ возбуждения немедленного внимания - создание атмосферы беспокойства.

· Второй метод - двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации.

2) Получение поддержки для конкретных предложений

· Когда внимание аудитории разбужено, и возник интерес к изменениям в целом, должно появиться желание разработать конкретные предложения. Представляя информацию в поддержку выбора данного предложения, отдав ему предпочтение перед альтернативными схемами, часто бывает необходимо упомянуть некоторые отрицательные аспекты в дополнение к положительным. Аналогично следует представить положительные и отрицательные аспекты существующих или альтернативных схем. Этот метод многостороннего рассмотрения называют эффектом «прививки»; он ослабляет любые встречные предложения, которые могут возникнуть позднее.

3) Формирование личностного состава участников процесса изменений

· Даже в благоприятной ситуации трудно контролировать сборище или толпу людей. Имея дело с отдельными лицами или небольшими группами, иногда можно использовать членов группы для поддержки процесса изменений

4) Поддержка и создание неофициальной информационной сети

· Информация об очень важных и актуальных вопросах больше и быстрее меняет отношения среди людей, когда «случайно услышана» или просочилась через неофициальные каналы, а не сообщается официально. Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто можно, используя эти же каналы

5) Учет возражений против изменений

· В целом противников можно классифицировать как «обостряющих» и «уравнивающих». К «обостряющим» относятся люди, которые задают специфические, детальные вопросы, касающиеся процесса перестройки. «Уравнивающие» обобщают и расширяют рассматриваемую проблему.

ГЛАВА III : УПРАВЛЕНИ ПРОЦЕССОМ ИЗМЕНЕНИЙ

3.1. Основные принципы управления процессом изменений

Любое изменение - это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений - это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений.

Существует несколько принципов управления процессом изменений, о которых необходимо непременно знать и помнить.

1. Необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел.

2. Руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации.

3. Необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации.

4. Управление изменениями включает различные аспекты: технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

5. Управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

3.2. Структура системы для управления изменениями

За управление перестройкой организации или подразделения отвечает, прежде всего, руководитель этой организации или подразделения; он может решить лично взять на себя руководство определенными мероприятиями по осуществлению перемен. Во многих случаях организационная структура не меняется, не создается никаких специальных подразделений, и руководитель и его сотрудники определяют и реализуют предложения по изменениям, одновременно выполняя другие свои обязанности. Это неплохой подход, при условии, что он работает. При этом подчеркивается, что перестройка важна для управленческой иерархии и не будет рассматриваться как «побочное задание», выполняемое группой рядовых специалистов.

На практике, чтобы перестроиться, приходится пересматривать организационную структуру по ряду конкретных причин:

1. обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;

2. в существующей структуре, что очень важно, могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;

3. в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;

4. изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.

Существует несколько форм систем для проведения изменений в организации:

Специальные проекты и задания . Специальные проекты и задания являются очень популярной формой проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого какие-либо дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться тем, что уже есть в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетентности, руководитель проекта или координатор должен, конечно, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой.

Целевые и рабочие группы. Их применяют либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.

Члены группы должны иметь возможность и желание сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы. Целевые группы часто терпят неудачу из-за того, что составлены из чрезвычайно занятых людей, которые отдают приоритет текущим делам перед планированием будущих изменений.

Срок действия группы также должен быть определенным. Можно использовать «закатный календарь», т.е. определить момент времени, когда она прекратит существование, если руководство не решит продлить его.

Насколько возможно, следует определить ожидаемый результат работы группы. Он должен быть непосредственно связан с проблемой и измерим

Эксперимент. Истинный эксперимент включает контроль до и после испытаний. Используются два (или более) подразделения или группы с аналогичными или очень схожими характеристиками.

Собираются данные по обеим, затем в одной осуществляются изменения (экспериментальная группа), в то время как в другой все остается, как было (контрольная группа). После этого проводят дальнейшие наблюдения или сбор данных. Данные, собранные до и после изменений в обеих группах, сопоставляют.

Показательные проекты. Показательные проекты используют, чтобы проверить в ограниченном масштабе, эффективна ли новая схема, включающая значительные технологические, организационные или социальные изменения и, как правило, требующая крупных финансовых затрат, или, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходима корректировка. Соответствующим образом подготовленный и контролируемый показательный проект обычно позволяет получить большой опыт и, таким образом, свести к минимуму риск, связанный с введением новой важной схемы.

Новые организационные подразделения. Часто создаются, если руководство решило продолжать изменения (например, разработать методологию и начать предоставление маркетинговых услуг) и постановило, что с самого начала нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Такое бывает, как правило, если необходимость в переменах хорошо документирована, а их важность оправдывает неполное использование ресурсов, что вполне может случиться в начальный период после организации подразделения.

Новые формы организации труда. Включают людей, участвующих в реорганизации и перестройке своей работы. Внешний консультант, менеджер или рядовой специалист может действовать как катализатор, но лишь сама группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает большую важность групповой работы в сравнении с индивидуальной и накладывает большую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном надзоре.

3.3. Использование модели «переходного периода»

В рамках этой модели перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.

Рис. 3.1. Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.

Рис. 3.2. Проблема сопротивления переменам

Ключевой элемент модели переходного периода - анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, информации, навыков и возможностей) и поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены).

Для преодоления систематической формы сопротивления при управлении процессом перемен необходимы соответствующие программы учебно-консультационной поддержки деятельности «агентов перемен» - руководителей организаций, инициирующих и управляющих новыми проектами, программами и инициативами. Однако гораздо более трудная задача стоит перед теми из руководителей процесса перемен, которые встречают открытые, скрытые или полуоткрытые формы поведенческого сопротивления. В этом случае особенно важны хорошо организованные формы вовлеченности персонала в процессы управления изменениями.

Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира.

3.4. Использование модели «постепенного наращивания»

Чтобы понять, как выглядит эта модель, надо обратиться к предыдущему разделу (3.3) и взглянуть на рисунок «модели перемен». «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Начало кривой - текущее состояние, а завершение - будущие положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение - шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг). Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломанная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.

Преимущества модели «постоянного наращивания »

1. Позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.

2. Менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.

3. Позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом.

4. Модель дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации.

3.5. Модель «EASIER»

Модель «EASIER» - модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: Envisioning -создание видения; Activating -активация; Supporting -поддержка; Implementing -внедрение; Ensuring –обеспечение; Recognizing - одобрение, признание

Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Рис. 4.3. Модель «EASIER»

Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в - поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов и все они взаимосвязаны друг с другом. Рассмотрим их подробно:

Создание видения: Для того чтобы провести изменение, необходимо определить проблему, тогда становится понятно, что и в какой области нужно менять. Необходимо также определить как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений.

При реализации данного элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений.

Активация: Призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание. Причины этого заключаются в том, что в этом случае становится легче мотивировать сотрудников к эффективному осуществлению изменений. Снижается уровень их сопротивления, так как создание приверженности является одним из проявлений участия. Если люди верят, что проведение изменений стоит того, чтобы их поддерживать, им гораздо легче принимать какие-либо негативные их стороны. Нельзя забывать, что мотивация может измениться в процессе деятельности, и само вовлечение сотрудников в осуществление некоего проекта может способствовать созданию приверженности.

Поддержка: В процессе проведения изменений ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в этот процесс. Это подразумевает: эмоциональную поддержку, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела; поддержку с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющую удалить все реальные препятствия развитию проекта; и моральную поддержку, дающую возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи.

Другой стороной этого вопроса будет тщательный отбор людей на различные роли в проведении изменений. При этом нужно принимать во внимание сильные и слабые стороны сотрудников, обеспечивать дополнительное обучение и тренинги для тех, кому необходимо развивать какие-либо навыки для успешного выполнения порученных задач.

Внедрение: Это процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы. Процедура разбиения включает в себя:

· средства преобразования изменений в детальные действия и задачи;

· обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений;

· механизмы измерения прогресса.

Изменения могут очень сильно различаться по своей сложности. Но, независимо от уровня сложности изменений, задача планирования их проведения крайне важна, она часто требует привлечения большого числа менеджеров и специалистов, как для идентификации задач, так и для поисков путей их решения. Часто слишком мало внимания уделяется необходимости планирования времени и денежных ресурсов, необходимых для проведения изменений. Если соответствующие приготовления относительно требуемых денег и времени не будут сделаны, то весь процесс проведения изменений может провалиться.

Обеспечение: В ключает в себя наблюдение и контроль. Планы проведения изменений обеспечивают некий каркас, в рамках которого необходим контроль - как для гарантии собственно осуществления запланированных действий, так и для подтверждения соответствия результатов этих действий нашим ожиданиям.

Одна из частей процедуры контроля происходит из бюджета. Регулярное сопоставление произведенных работ с планом и анализ отклонений указывают на направление, в котором двигается организация. Все менеджеры могут ясно видеть, насколько они близки к плановым нормам прибыли, и принимать необходимые меры по исправлению неблагоприятных ситуаций.

Сложные проекты в некотором смысле проще для определения системы контроля т.к. чаще подконтрольны менеджеру проекта, которому можно делегировать ответственность за контроль.

Признание и одобрение: Данный этап позволяет расставить все точки над «i», сказать, что эта часть нашего путешествия в будущее завершена, но это стало возможным исключительно благодаря активной помощи и участию множества людей, играющих более или менее важные роли. И, самое главное, эта благодарность должна быть искренней, вы сами должны осознавать важность их помощи. Тогда это будет работать.

3.6. Мониторинг и контроль процесса изменений

Мониторинг и контроль является важной составляющей частью процесса управления переменами. Осуществлять постоянный мониторинг необходимо для любого члена организации. Руководство должно не только непосредственно управлять и осуществлять проведение изменений, но и помогать организации в преодолении трудностей, которые могут возникать в процессе перемен.

Многие из методов помощи в осуществлении изменений основаны на бихевиоризме, и особое внимание уделяется переменам в отношениях, ценностях и взаимосвязях. Но за последние 15 лет акцент сместился с создания групп, межгрупповых отношений и т.д. к процессам планирования действий для всей организации и окружающей среды, разработке методов организационного диагноза и применению всеобъемлющих программ для совершенствования работы организации.

При выборе способа мониторинга возможная ошибка - выбрать неправильную методику в самом начале процесса изменения, быстро вызвать массу разочарований, но продолжать ее упрямо придерживаться, хотя она никуда не ведет. При выборе подхода к решению проблемы и осуществлению организационных изменений обычно подчеркивают разницу между «закрытыми» и «открытыми» проблемами, которые испытывает организация. В зависимости от этой классификации руководитель и менеджеры выбирают комплекс наиболее подходящих, по их мнению, методов.

«Закрытая» проблема имеет единственное решение, которое можно найти с помощью логического проблемного анализа и таких методов решения проблем, как анализ затрат и результатов и вычисление точки безубыточности.

«Открытая» проблема имеет несколько возможных решений, на возникающие вопросы нет четкого ответа. Следует начать процесс решения проблемы (осуществления изменений), вовлекая тех, кто «владеет» проблемой, используя методы, которые сделают возможным это участие. Это может быть один из методов, описанных выше, или другой метод. Обычно требуется длительное время и постепенность в подходе. Руководство должно продемонстрировать искреннее желание устранить все причины проблемы, если даже это его собственные ошибки.

Если правильно использовать обучение, оно может быть мощным методом, способствующим изменениям. Обучение может помочь людям выработать навыки и развить способности, необходимые для эффективного осуществления перестройки, как, например, методы диагностики и решения проблем, планирования и оценки, коммуникации.

Какие мероприятия можно осуществлять в целях мониторинга изменений?

Для проведения мониторинга можно проводить собрания. Задача собрания как метода вмешательства - обеспечить возможность совместной работы разных людей по данной проблеме. Важно создать соответствующий климат, например, проводить собрание на «нейтральной почве», где ни у одной из сторон нет территориального преимущества. Для того чтобы собрания проходили плодотворно, необходимо чтобы роли и ожидания всех присутствующих были выяснены и определены до встречи.

Следуя успешному примеру японской промышленности, чтобы улучшить качество товаров, техническое обслуживание, рабочие условия, повысить производительность и т.д., во многих странах стали создавать кружки качества. Это небольшие группы, образованные на добровольной основе (как правило, в той же рабочей зоне), с равным участием всех членов. Кроме коллективного поиска решений технических проблем, связанных с работой, в центре внимания кружка находится взаимное повышение квалификации членов, а также совершенствование общения и человеческого климата. Поскольку кружки качества по природе автономны, они не могут организовываться или непосредственно управляться руководством. Однако менеджеры могут способствовать их созданию и обеспечивать условия, при которых кружки качества могут внести вклад в осуществление желаемых организационных изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен - действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

Что касается данной курсовой работы, то в ходе еёвыполнения мы ознакомились с процессом управления организационными изменениями, их причинами, основными методами проведения этих изменений. Большое внимание было уделено вопросам сопротивления организационным изменениям со стороны сотрудников организации, и методам его преодоления.

Но особое место в данной курсовой работе заняла проблема управления процессом организационных изменений, в рамках которого были рассмотрены основные принципы управления процессом организационных изменений, структура системы для управления изменениями и подробно разобраны основные модели применяемые на практике для управления процессом организационных изменений.

Таким образом все поставленные цели и задачи курсовой работы достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: ИНФРА–М, 2005.

2. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2006.

3. www.dist-cons.ru

4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2005.

5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

6. Масленникова Н.П. Управление развитием организации. Монография. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.

7. Организационное поведение. Учебник для вузов. Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громова. – СПб.: Питер, 2004.

8. Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие.- М.: Экономистъ, 2006.

9. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: Учебное пособие. – СПб.: Из-во СПбГУ, 2005.