Северус напрягся и на секунду закрыл глаза. Этого хватило, чтобы Грейнджер вспомнила - летом, когда они жили вместе, Снейп всегда так делал, когда ему было плохо. Гермиона, не отпуская его руки, крепко зажмурилась и дотронулась до себя самой, лежащей на больничной койке. Все вокруг внезапно исчезло. Девушку несло куда-то по темному тоннелю. Вокруг тысячи голосов, сливающихся в неразличимый гул. Хотелось закрыть уши и закричать, но невозможно было ни пошевелится, ни издать ни единого звука. Единственное, что не давало потеряться в этой безумной карусели, это рука зельевара, все еще крепко сжимающая руку девушки. Он был рядом и чувствовал тоже, что она. Через пару секунд, показавшихся обоим длиннее вечности, ребята одновременно пришли в себя.
Гермиона! Северус! Мисс Грейнджер! Мистер Эванс! - раздались радостно-взволнованные голоса со всех сторон.
Зельевара хватило лишь на то, чтобы послать слабую улыбку широко распахнутым карим глазам, в которых читался весь спектр эмоций. Потом Снейп провалился в темноту.
Гарри, тебе нужно отдохнуть! - в очередной раз сказала Грейнджер, пытаясь прогнать неугомонного гриффиндорца.
Вот уже неделю она лежит в больничном крыле, точнее, неделю с тех пор, как очнулась. Северус спит на соседней кровати, не приходя в себя. А Гарри проводит здесь все свободное время. Едва звенит колокол, возвещающий об окончании занятий, парень мчится в больничное крыло. Заботливые эльфы, зная, что гриффиндорец не посещает ни завтрак, ни обед, ни ужин, приносят ему еду сюда. Под укоряющим взглядом подруги, устроившись на свободной койке, Поттер делает домашние задания, параллельно жуя что-нибудь и делясь новостями. За десять минут до отбоя он уходит в гриффиндорскую башню, а рано утром, едва приведя себя в порядок вновь мчится в обитель мадам Помфри. Медсестра неодобрительно качает головой, но, прекрасно зная, что этого неугомонного мальчишку не прогнать, молчит, как и Макгонагалл.
Я не устал, Герм! - Гарри оторвался на секунду от учебника по трансфигурации, чтобы послать подруге улыбку и бросить грустный взгляд на кровать Снейпа.
Давай хоть помогу, - обреченно вздохнула Грейнджер, стараясь не поворачиваться в сторону Северуса, чтобы не выдать своей тревоги. Не надо, чтобы Поттер знал. Хватит и того, что она всю ночь с замиранием сердца всматривается в такие любимые и такие пугающе бледные черты лица зельевара
Да, я почти... вот тут только не сходится... - гриффиндорец запустил руку в волосы и, смешно сморщившись, показал нужное место на длинном свитке.
Увлеченные проблемой, ребята не заметили вошедшего в палату Девиса, а тот пару минут с грустной улыбкой наблюдал, как две головы склонились над пергаментом, прежде, чем прошептать:
Чем занимаемся?
Гриффиндорцы, предсказуемо, подскочили на кровати.
Марти, ты так нас напугал! - прошептала в ответ Гермиона, пододвигаясь, чтобы профессор сел рядом. - Вот пытаемся сделать домашнюю работу. Ну, и назадавал же ты!
А что вы хотите? Последний год, - пожал плечами Девис и, быстро посмотрев по сторонам, как школьник, задумавший какую-то пакость, сказал: - Ну, что там у вас?
Гарри и Гермиона переглянулись, улыбнувшись.
Может вы сходите прогуляться? - спросила мадам Помфри, появившаяся в палате через минуту после того, как Гарри поставил последнюю точку на эссе по зельям. - Мисс Грейнджер будет полезен свежий воздух, да и вам, мистер Поттер, тоже.
Я еще немного здесь посижу, а вы идите.
Было уже довольно прохладно, поэтому у озера почти не было студентов. Присев на скамейку и поддев носком ботинка желтый дубовый листок, Грейнджер наконец решила задать вопросы, которые мучили ее все время:
Марти, а что произошло тогда... и что с... Уизли? - поймав удивленно-растерянный взгляд Девиса, гриффиндорка пояснила: - Я не хотела спрашивать у Гарри.
Мы мало что знаем... Когда вы отвлеклись на Джинни, Забини пришел в себя... Он, как оказалось, владел беспалочковой магией...Там какое-то древнее родовое проклятие... В общем, ты должна была навечно впасть в кому или что-то типа этого... Параллельно с этим Забини крепко приложил вас с Малфоем... Когда мы попали в поместье, почти все слизеринцы пришли в себя и хотели было смыться, но не вышло. Кстати, Эванс - великолепный боевой маг, он их чуть на месте не порвал, когда тебя увидел. Их сразу же доставили в Азкабан. Через пару дней их нашли мертвыми в камерах. Официальная версия - не выдержали очередного провала и покончили с собой.
Тебя и Малфоя доставили в Хогвартс. Драко быстро пришел в себя, а вот ты... Созывали консилиум, приезжали лучшие целители... Тут опять помог твой Северус - во всей Англии всего три человека умеют варить "Жизнь смерти". И он смог, но там важно не столько зелье, сколько связующий - человек, за которым ты бы вернулась. Ты пропустила только Гарри и Эванса.
А что с Джинни и Роном? - прошептала Грейнджер, пытаясь переварить информацию.
Уизли уехали в Румынию к Чарли. Недалеко от Бухареста есть небольшая школа... они закончат образование там... Им тоже досталось тогда, в поместье... Они две недели пролежали в Мунго...
Они правда хотели от нас избавится? - спросила Гермиона, не замечая, как по щекам катятся слезы.
Джинни и Нотт действительно встречались в прошлом году. Не знаю, любили ли они друг друга или это просто было... взаимовыгодное сотрудничество... - тщательно подбирая слова, ответил Девис. Ему очень не хотелось все это говорить, но кто-то должен был. - Перед битвой они, вроде, расстались. На прощанье Нотт подарил Джинни кулон - редкий артефакт: если человек хотя бы раз на кого-то обижался, пусть даже из-за пустяка, нужно лишь правильно напомнить ему об этом и обида перерастает чуть ли не в кровную вражду. Тот, кто носит кулон готов на все, чтобы избавится от объекта ненависти. Сразу просыпается удивительный дар убеждения, и этот человек может перетянуть на свою сторону почти любого... Нотт, скорее всего, хотел таким образом помочь Воландеморту достать Гарри, но ничего не вышло - Уизли спрятала подарок, так ни разу и не надев. Связей Нотта с Пожирателями установить не удалось - у него не было метки, скорее всего, ради ее получения он и старался, но безрезультатно. Осенью они с Джинни вновь стали общаться в тайне от всех. Ему удалось убедить ее в своей любви. Гарри от нее отдалился... Уизли хотела лишь заставить его ревновать. Одела кулон... Вот тогда-то Нотт и сыграл на обиде Джинни на Гарри и тебя. Она убедила брата, и они подстроили вам ловушку - какая-то система портключей, новая разработка: достаточно лишь положить какой-то предмет в карман или прикрепить к одежде того или иного человека или нескольких людей, а потом активировать свой портключ и вас всех перенесет в нужное место. Сначала что-то пошло не так - Гарри стало плохо, его подхватил Эванс и перенесло вас пятерых. Уизли сразу переправили в одну из комнат поместья. План был прост и, казалось бы, беспроигрышен. Можно было отомстить сразу всем: предателю Малфою, герою Поттеру и его подружке Грейнджер. Но Нотт не учел одного - Уизли уже общалась с черным артефактом - дневником Реддла. Нельзя сказать, что у нее выработался иммунитет - такое почти невозможно, - просто в прошлый раз ей удалось, пусть и не совсем, избавится от дневника. Она не хотела подчиняться, понимая, что что-то не так. И в этот раз здравому смыслу удалось на время победить магию, но было уже поздно... Она пыталась все отменить, но Нотт не собирался отступать. Новая порция убеждений - и Джинни снова такая, как ему нужно.
Когда Уизли пришла в себя в больнице, она сама сразу все рассказала. Гарри долго не хотел верить, но пришлось, когда он увидел ее воспоминания. Как только их выписали, Джинни настояла на переезде. Мистеру и миссис Уизли они сказали, что просто хотят сменить обстановку. Мы не стали распространяться ни о чем - Гарри попросил. Для всех вас просто схватили слизеринцы, пытаясь отомстить за смерть своего хозяина.
Джинни хотела извиниться перед тобой лично, но понимала, что ты, не без оснований, можешь не захотеть ее видеть, поэтому попросила меня написать ей, когда ты придешь в себя. Вот это письмо пришло сегодня утром, - Девис достал из кармана мантии конверт и передал Гермионе.
Грейнджер не могла сейчас его прочесть - не потому, что злилась на Джинни... Просто слишком много информации, нужно успокоится и еще раз все обдумать, на свежую голову. Пергамент исчез в складках гриффиндорской мантии, а Гермиона, быстро смахнув слезы и улыбнувшись, бодро спросила:
А что еще произошло интересного?
Разговор перешел в мирное русло: пара школьных сплетен, новые темы уроков, новости о друзьях и знакомых...
Возвращаясь одна в больничное крыло - кто-то из второкурсников гриффиндора устроил погром на пятом этаже, и Девису, как декану, пришлось вмешаться - Гермиона больше всего на свете хотела, чтобы Северус пришел в себя. Девушка прекрасно помнила все, что произошло с ней в мире мертвых, но старалась заточить эти воспоминания в самый дальний уголок сознания, чтобы не бередить старые раны и не жалеть о принятом решении. Лишь одно она не хотела забывать - то, как ей было хорошо со Снейпом. Хотелось снова его обнять и почувствовать себя в безопасности, почувствовать себя нужной и, хоть признаний и не прозвучало, любимой... Гриффиндорка не заметила, как оказалась около палаты. Очнулась Грейнджер, только услышав голоса. Обрадовавшись, девушка хотела было открыть дверь и наконец оказаться рядом с дорогим сердцу человеком, но так и замерла в шаге от входа.
Ты ее поцеловал?! - послышался не верящий шепот Гарри.
Я должен был сделать все, чтобы она захотела вернуться, - устало пробормотал Снейп. - Она прекрасно чувствовала себя там, среди них. Я должен был как-то убедить ее, что здесь, в мире, который она не помнит, лучше.
Но теперь все будет хорошо. Вы оба живы - это главное.
Ты не понимаешь! Я сделал то, чего не должен был! Это была ошибка! Я не знаю, что теперь делать! - голос зельевара зазвучал громче, в нем послышались нотки отчаяния и сожаления.
Все будет хорошо, вот увидишь! - преувеличенно бодро ответил Гарри.
Конечно, - без особого энтузиазма ответил Северус. - Иди, тебе пора.
Хорошо, держись тут. Я приду завтра утром.
Да, мадам Помфри.
Послышался звук удаляющихся шагов, а через секунду - еле различимый шепот Снейпа:
Это стало последней каплей. Девушка, не видя ничего из-за слез, застилавших глаза, бежала по замку, пытаясь сдержать рвущиеся на волю рыдания. Только упав на кровать в Выручай-комнате, гриффиндорка дала волю чувствам. В голове бешеной птицей билось лишь одно слово - "Лили". То, с какой интонацией зельевар прошептал имя своей любимой, поставило все на свои места. В этом шепоте было столько боли и отчаяния... Гермиона поняла - Снейп пришел за ней и изобразил любовь лишь для того, чтобы она вернулась. Ну, конечно, он же умрет без нее. Как она сразу не поняла, ведь видела же как он смотрел на Лили и Джеймса, но не придала этому значения. А сейчас все понятно: Северус увидел свою любимую и старые раны вновь дали о себе знать...
"На что ты надеялась, Гермиона! - мысленно ругала себя девушка. - Думала, он правда может влюбится в заучку, которую терпеть не мог шесть лет? Да он просто спасает свою шкуру! А ты ему не нужна! Куда тебе тягаться с идеалом? Она умерла сто лет назад, а он все еще не может ее разлюбить. Он всего лишь терпит тебя рядом с собой, потому что иначе умрет. Смирись!"
Вдоволь наплакавшись и разнеся в пух и прах комнату, девушка наконец уснула с твердым решением: она доведет дело до конца - спасет Снейпа, сделает вид, что ничего не было и осчастливит человека, который ее любит - пусть хоть кто-то будет счастлив.
Глава 19. Перемены
Мисс Грейнджер! - возмущенный возглас заставил девушку замереть на месте.
Доброе утро, мадам Помфри, - виновато улыбнулась гриффиндорка.
Позвольте узнать, юная леди, где вы были? - спросила медсестра, параллельно протягивая Гермионе какое-то зелье.
Мадам Помфри, я замечательно себя чувствую, правда, - проглотив лекарство, сказала девушка. - Можно мне уже идти? Пожалуйста! Я буду принимать все, что вы пропишите, - вы же меня знаете.
Мисс Грейнджер... - начала, было, медсестра, но наткнувшись на умаляющий взгляд, сдалась. - Ладно. Но чтобы зелья принимали строго по часам!
Спасибо, - радостно засияла гриффиндорка. - А где Северус? - только сейчас Грейнджер заметила, что его кровать пуста.
Упрямство - это семейное. Надеюсь, что не скоро снова вас здесь увижу, а лучше - вообще никогда, - улыбнулась медсестра и, выдав Гермионе необходимые зелья, скрылась у себя в кабинете.
Грейнджер медленно брела по почти пустым коридорам - была суббота, и большинство учеников уже ушли в Хогсмит. Девушка боялась встречи со Снейпом, боялась не сдержаться. Сам зельевар, похоже, очень хотел поговорить, об этом свидетельствовала периодически извивающаяся и холодеющая змейка на шее.
Доброе утро, мисс Грейнджер, - раздался веселый голос прямо над ухом и, резко развернувшись, гриффиндорка улыбнулась своему декану.
Доброе утро, мистер Девис.
Тебя уже выписали? - заботливо спросил парень.
Да, - некоторое время они, молча, шли рядом, потом девушка спросила: - Есть новости от родителей?
Бабушка прислала сову на днях. Пишет, что все нормально. Джон совсем поправился. Они спрашивали про тебя. Если хочешь, можем вместе написать ответ или даже съездить к ним на выходные, - предложил шатен, останавливаясь в паре метров от входа в гостиную гриффиндора.
Было бы здорово, - повисла неловкая пауза и Грейнджер наконец решилась: - Марти, если ты не занят, может, прогуляемся?
Давай, - удивился парень.
Тогда через час у ворот, - не дождавшись ответа, девушка скользнула в открывшийся проем.
Сердце сжималось от того, что придется лгать другу, но гриффиндорка убеждала себя, что так всем будет лучше. Быстро приняв душ, Гермиона, наконец, решилась встретиться с Северусом, тем более, ей все равно нужно было переодеться.
Наконец-то! - выдохнул Снейп и резко отвернулся от окна, едва Грейнджер переступила порог комнаты. - Где ты была?
Когда? - изобразила непонимание девушка, ища в шкафу подходящий наряд.
Ночью и сейчас... - немного растерянно произнес парень.
Мне так надоело больничное крыло, что я решила переночевать в выручай-комнате, потом зашла к мадам Помфри, она меня выписала, - спокойно пояснила гриффиндорка, стараясь не смотреть на Снейпа. Наколдовав ширму, девушка стала переодеваться. - Кстати, забыла сказать - спасибо, что спас меня.
Не за что. Я просто...
Ты помнишь, что было... там? - сглотнул Снейп, удивленно глядя на старосту.
Урывками, - пожала плечами Гермиона. - Ладно, я пойду.
Ребята устраивают вечеринку в твою честь сегодня вечером, - сказал зельевар, пытаясь понять, почему Грейнджер себя так ведет.
Во сколько?
Начало в восемь.
Хорошо, - кивнула гриффиндорка и, оставив Северуса одного, ушла.
Ну, куда пойдем? - спросил Мартин, все еще не веря, что все происходящее - не плод его разыгравшегося воображения.
Лучше куда-нибудь, где нас никто не увидит - ты все-таки декан.
Звучит так, будто у нас свидание, - прошептал Марти, протягивая руку Гермионе.
Почему бы и нет, - улыбнулась девушка.
Они трансгрессировали в какой-то городок, явно, маггловский. Трансфигурировав мантии в более подходящую одежду, ребята зашли в первое попавшееся кафе.
А здесь мило и очень уютно, - сказала Грейнджер, оглядев помещение, оформленное в светлых тонах.
Это самое лучшее кафе во всем Беркшире, уж поверь мне, - ухмыльнулся Марти, подозвав официантку.
Только не говори мне, что мы в Ньюбери? - удивилась девушка.
Как ты догадалась?
- "Герми, ты не поверишь, это рай на земле, особенно для такого ценителя прекрасного, как я. Едва увидев этот городок, я уже был готов простить родителям ссылку в эту дурацкую академию, а посетив местное кафе... Я влюбился, Гермиона! Теперь я знаю, куда приведу самую прекрасную девушку на земле, когда решусь обзавестись подружкой. Ты обязательно должна побывать в Ньюбери! Не прощу себе, если ты не разделишь со мной порцию сливочного мороженного с шоколадной крошкой и дольками цитрусовых - это лучший десерт всех времен и народов!" – спародировала Мартина гриффиндорка.
Ты что, помнишь наизусть все мои письма? – застыл в удивлении профессор Трансфигурации.
Только самые эмоциональные моменты, - ребята улыбнулись друг другу и принялись за еду.
Весь день Гермиона и Мартин, весело болтая и вспоминая детство, бродили по улицам Ньюбери, кормили голубей, качались на качелях в парке. Гриффиндорка почти забыла о проблемах, ей было легко с этим человеком. Девушка еще больше убедилась в своем решении: им хорошо вместе – это самое главное.
Тебе пора? – тихо спросил Девис, когда Грейнджер в очередной раз взглянула на часы.
Ребята решили устроить вечеринку в мою честь в восемь часов, - без эмоций ответила гриффиндорка.
Тогда, нам пора, - неуверенно заметил парень и подал девушке руку, чтобы вместе трансгрессировать.
Оказавшись на территории Хогвартса, ребята продолжали стоять, держась за руки, и боялись посмотреть друг на друга. Девис боялся пошевелиться, понимая, что сейчас Грейнджер уйдет и этот прекрасный день закончится. Девушка же боролась сама с собой, не решаясь на следующий шаг, понимая, что обратного пути не будет. Глубоко вздохнув, гриффиндорка закрыла глаза, спрятала лицо в синей мантии профессора и прошептала:
Я не хочу уходить.
Парень попытался унять бешеное сердцебиение и успокоить разгулявшееся воображение – он просто друг!
Не хочешь на праздник?
Гермиона сделала еще один глубокий вдох и посмотрела в голубые глаза человека, с которым собралась связать жизнь.
Мартин… я не хочу… уходить… от тебя.
Сначала Девис подумал, что ослышался, но ожидающе-испуганный взгляд девушки, поставил все на свои места.
Северус резко отвернулся, ударив кулаком по шершавой стене. Не обращая внимания на содранные в кровь костяшки пальцев, зельевар осел на пол. Перед глазами все еще стояла картинка, увиденная в окне, в которое он, как дурак, пялился несколько часов, ожидая возвращения Гермионы. Он видел, как они с Девисом трансгрессировали куда-то утром, но не предал этому большого значения – может, девушка просто захотела повидаться с семьей. Непонятно, правда, почему не предупредила, но Снейп старался об этом не думать. Родители, как же! У них было свидание! Причем, похоже, парочка ничего не боится и никого не стесняется, самозабвенно целуясь у ворот школы.
"И прошлую ночь она наверняка провела с этим идиотом! - зельевар закрыл глаза, уткнувшись затылком в холодную стену. На что он рассчитывал?! - Все! Хватит! Никто! Никому! Ничего! Не обещал! Она все равно не помнит, каким именно образом ты вытащил ее из мира мертвых!"
Снейп встал, залечил руку и вернулся в спальню. Осталось всего три недели, потом он сможет навсегда исчезнуть из жизни девушки, спасшей его жизнь и забравшей взамен сердце.
Без слов оставив Мартина одного, Грейнджер убежала в замок. Не хотелось ни с кем встречаться, поэтому гриффиндорка направилась на астрономическую башню. После смерти Дамблдора там почти никогда никого не было, даже занятия перенесли в другое место. Поднявшись по каменным ступеням на открытую площадку, девушка поежилась от холодного ветра и плотнее запахнула мантию. Подойдя к ограждению, гриффиндорка закрыла глаза и глубоко вздохнула, пытаясь выкинуть из головы все ненужные мысли. Внезапно послышался какой-то шорох, и Гермиона резко повернулась, выхватив из кармана палочку.
Прости, хотел удалиться бесшумно - не вышло, - криво усмехнулся Драко. - Я сейчас уйду.
Оставайся... если хочешь, - затаенная боль, промелькнувшая в серых глазах, не позволила гриффиндорке просто так отпустить слизеринца.
Они, молча, сели рядом на каменный выступ и смотрели в хмурое небо. В эти минуты оба окончательно поняли, что больше нет старой нелепой вражды, хотя... на самом деле, ее не было уже давно.
Спасибо, - прошептала Гермиона, - за то, что помог тогда, - Драко кивнул.
Как ты себя чувствуешь?
Нормально.
Как твои родители? Правда, что миссис Малфой заболела?
Ничего серьезного, - пожал плечами парень, - они с отцом сейчас во Франции, там спокойнее.
А почему ты здесь?
На секунду Гермионе показалось, что сейчас Малфой обзовет ее грязнокровкой или проклянет, но этого не случилось. Рядом с ней сидел уставший парень, который, возможно, в первый раз позволил себе не играть, а просто быть собой. В этом Драко Малфое сложно было узнать напыщенного слизеринца, и Грейнджер это нравилось, с одним исключением... хотелось видеть неподдельную радость в этих грозовых глазах.
Никогда не думал, что скажу это, но я согласен с Поттером: здесь мой дом. Я не хочу уезжать туда, где будет легче выжить. Я хочу жить: бороться за место под солнцем, замаливать грехи, доказать, что чего-то стою. Я не собираюсь унижаться, подлизываться, прогибаться. Я знаю, кому должен и умею платить по счетам. Отец меня не понимает, но и не мешает. Он понял, что совершил достаточно ошибок, и мне лучше идти своим путем, а не повторять за ним. Если бы мне раньше сказали, что я стану таким, проклял бы, - грустно усмехнулся Малфой и прислонился затылком к шершавой стене, прикрыв глаза. - Я прихожу сюда каждый день. Большинство учеников, да и преподавателей тоже, избегают этого места. А для меня это напоминание, напоминание о том, что я мог сделать, о том, что в этом мире было как минимум два человека, которые опасались за мою душу. Они оба считали меня зазнавшимся мальчишкой и оба были правы. Оба хотели меня спасти. Получилось... по крайней мере, один человек в это верит, - последние слова Драко прошептал еле слышно, потом встрепенулся, будто очнувшись, резко встал и пошел к выходу. Но, на пару секунд замерев на пороге, не поворачиваясь, сказал: - Береги себя.
Ты тоже, - девушка не была уверена, слышал ли ее слизеринец, но надеялась, что да.
Только сейчас Гермиона вспомнила, что среди людей, столпившихся в палате в тот день, когда она очнулась, был и Малфой. Он помог им спастись, беспокоился за нее... ну, или, хотя бы, проявлял участие. Драко изменился – это бесспорно. Хотя, если подумать, они все изменились...
Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешевый аналог и т.д.
Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. К примеру, нарушение законов или этических норм. В таких случаях это буде трактоваться как ограничения.
Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом решение отражается не только на производственном отделе, но и на отделе сбыта и маркетинга.
Учет интересов участников при организации разработки решений.
Каждое управленческое решение преследует вполне определенные цели, использует определенные ограниченные ресурсы и т.п. Поэтому реализация любого управленческого решения изменяет баланс власти, порядок распределения ресурсов, степень самореализации индивидуума и т.п.
В силу того что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях в процессе разработки и реализации управленческих решений возникают конфликты. Конфликт может снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение, улучшать решение, повышать риски, поэтому важно при разработке управленческого решения прогнозировать конфликты и предусматривать меры по их разрешению.
При разработке и принятии управленческого решения руководителю необходимо обеспечить следующие условия:
■ понятность, прозрачность решения для участвующих сторон;
■ соответствие решения ценностям участвующих сторон;
■ соответствие решения уровню квалификации и образования участвующих сторон;
■ распределение ограниченных ресурсов между участвующими сторонами;
Рис. 31. Алгоритм процесса принятия решений
1. Выявление, диагностика и структуризация проблемы. Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности.Проблема – сложный вопрос, требующий разрешения, изучения, сбора информации. Проблема возникает тогда, когда перед организацией возникают препятствия на пути достижения целей. Это может быть негативная тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер, управленческого решения в настоящем.
Процесс диагностики и структурирования проблемы начинается с постановки цели принятия решения, правильного формулирования проблемы и сбора информации о внутренней и внешней среде на основе анализа рынка, чтения финансовых отчетов и другой документации, интервьюирования, опроса работников, наблюдения и т.д. При этом определяется достоверность информации и ее полнота, она фильтруется, анализируется. При принятии решения особенно необходима релевантная информация, т.е. та информация, которая наиболее полно относится к делу, освещает данную проблему. Большое значение при сборе информации о проблеме имеют хорошо налаженные коммуникации.
Эффективным методом структуризации и определения причин проблемы является причинно-следственный анализ, в процессе которого ставятся такие вопросы как «Почему это случилось?», «Что вызвало подобную ситуацию?». Менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с проявлением причин и следствий, при этом важно правильно разделять и распознавать их, так как очень часто ошибочные решения бывают связаны с неправильной диагностикой проблемы. Часто встречающейся ошибкой руководителей при принятии решений является неправильная диагностика проблемы. М. Курб на основе практического анализа выделил следующие ошибки:
1) менеджеры часто путают симптомы, причины и следствия;
2) предвзято относятся к формулированию причин возникновения проблем из-за субъективности подхода;
3) не всегда умеют правильно диагностировать проблему из-за отсутствия комплексного взгляда на деятельность организации, особенно этим страдают руководители среднего и низового звена в организации.
В таких случаях важно выявить симптомы проблемы, определить причины и последствия. Симптомы – это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают внимание. Например, при возникновении болезни симптомами являются озноб и высокая температура, но сама болезнь и ее диагноз могут быть разными. Причины – это стимулы, побуждающие возникновение проблемной ситуации. Следствия – это то, в чем проявляется проблема в будущем. По симптомам можно определить наличие проблемы, но они не всегда могут привести к раскрытию сути проблемы. Установить причинно-следственную цепь – это значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад до той точки, когда необходимо принять решение для устранения проблемы.
В других более сложных ситуациях, сопряженных с целой системой причин и следствий, наиболее приемлемо применять метод причинно-следственного анализа - построение диаграммы Исикавы, или «рыбьего скелета» (рис. 32).
Плохой социально-психологический климат
неправильная эксплуатация
необученность невнимательность
деформация станка
Низкая переутомление
квалификация износ осно-
низкий уровень вания
образования
нарушение процедуры
плохое качество материалов
быстрый износ неправильная обработка
неправильное хранение
низкое качество нарушение скоростного режима
Рис. 32. Диаграмма Исикавы
Специфика применения данного метода заключается в наиболее правильном формулировании проблемы в основании «рыбьего скелета», графическом представлении проблемных зон, ставших причиной ее возникновения. Данный метод дает возможность выявить области принятия решений, разработать альтернативные варианты управленческих действий, необходимых для устранения проблемы.
Формулирование ограничений и критериев принятия решений – следующий важный этап разработки решения. Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными, так как ресурсы организации ограничены или нельзя изменить законы, т.е. всегда существуют определенные ограничения , которые сужают возможности организации. Обычно ограничения, связанные с принятием решений, касаются ресурсов организации (материальных, финансовых, трудовых, информационных, временных), в качестве ограничений могут выступать, например, дефицит опытных квалифицированных рабочих, неприемлемые цены закупок, дорогая технология, высокий уровень конкуренции, этические нормы, законодательство, ограниченный промежуток времени.
Критерии принятия решений (от греч. сriterion – средство для суждения) – это стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора, в основном это критерии эффективности. При выборе критериев определяются приемлемые для организации показатели: например, наименьшие затраты, максимальные объемов производства, сроки реализации решения, максимизация прибыли и т.п. Чаще всего управленческие задачи бывают многокритериальными, т.е. отвечающими целому перечню количественных и качественных критериев оценки. При решении каждой проблемной ситуации перечень ограничений и критериев принятия решений может быть разным. Причем качество принятия решения зависит от определения веса критериев, важности их для организации. Приведенный ниже пример свидетельствует о разнице выбора в том случае, когда была определена важность каждого критерия и тогда, когда это не было сделано (табл. 25-27).
Формирование возможных вариантов решения, их оценка и выбор лучшего варианта – это этап определения альтернатив решения проблемы. При этом отбираются те альтернативы, которые наиболее соответствуют критериям принятия решений и имеющимся ограничениям. В данном примере по сформулированным критериям эксперты оценивают их на основе прогнозирования результатов возможной реализации каждого варианта. В результате выбирается наиболее желательный, реалистичный и рациональный вариант, последствия которого наиболее благоприятны. Необходимо также при организации выбора оценить риск каждого альтернативного варианта действий.
Один из очевидных способов ограничения конкурентной борьбы за ренту заключается в том, чтобы обеспечить равномерное ее распределение среди потенциальных конкурентов или по крайней мере уменьшить возможные различия. Как свидетельствует пример фирмы «Houston-Теппесо» (см. главу 6), для этого необходимо проводить политику снижения различий в размерах заработков и выгод по сравнению с теми различиями, которые могут быть обусловлены рыночной конъюнктурой или соображениями производительности. Например, в юридических фирмах в течение длительного времени было принято осуществлять одинаковые выплаты всем партнерам одного и того же ранга вне зависимости от специализации или от их вклада в доход фирмы.102 Такая политика приводила к уменьшению числа конфликтов по поводу распределения прибылей и, вероятно, побуждала партнеров не оставлять без внимания те виды деятельности, которые отвечали долгосрочным интересам фирмы, но не приносили немедленных, легко персонифицируемых доходов. Издержки этой стратегии состоят в том, что ликвидация различий в оплате труда сводит на нет информационную и стимулирующую функции вознаграждений. В юридических фирмах эти издержки проявились в том, что партнеры, обеспечивавшие фирме высокие доходы, уходили из нее, чтобы основать собственные или перейти в другие фирмы, где оплата труда была в большей степени ориентирована на результат. В последние годы это явление привело к тому, что система оплаты по рангу потерпела крах.
Политика равной оплаты труда, скорее всего, окажется целесообразной в случаях, когда имеются большие возможности для ведения наносящей ущерб | деятельности по оказанию влияния. Об этом убедительно свидетельствуют результаты эмпирического исследования различий в оплате труда сотрудников 1805 различных кафедр университетов и колледжей.103 Как было отмечено ранее, чем выше осведомленность о размерах заработков отдельных работников, тем выше и вероятность возникновения закулисной борьбы в связи с неравенством в оплате труда. Для тех кафедр, сотрудники которых часто вступают друг с другом в социальные взаимодействия и в которых преобладает атмосфера сотрудничества, а не индивидуальной работы, должны быть характерны более интенсивные коммуникационные процессы между сотрудниками, в том числе и обмен информацией о заработках. Следовательно, эти кафедры будут в большей степени обременены издержками влияния и поэтому станут поддерживать различия в оплате труда сотрудников на более низком уровне, чем тот, который обусловлен различиями в опыте их работы и I
производительности (а возможно, и конъюнктурой внешнего рынка). Госу-
дарственные университеты в большинстве случаев обязаны обнародовать сведения об уровне заработной платы своих сотрудников, в то время как на частные университеты это требование не распространяется. Следовательно, согласно нашей теории, учреждения государственного сектора должны иметь меньшие различия в оплате труда. Далее, чем крупнее группа, тем более затруднены в ней коммуникации и тем меньше вероятность распространения информации [" среди членов группы; соответственно в небольших коллективах должны существовать меньшие различия в оплате труда. Наконец, коллективистская, демократическая структура управления кафедрой предоставляет большие возможности для политических игр, сопряженных с крупными издержками, в отличие от более авторитарной структуры, в которой ключевые решения принимаются заведующим кафедрой; поэтому можно ожидать, что для демократических структур будут характерны меньшие различия в оплате труда.
Проведенное исследование показало, что каждый из этих факторов действительно является статистически значимым: различия в оплате труда оказались меньшими на кафедрах с демократическим стилем руководства, в меньших по размеру коллективах, в государственных учреждениях и на тех кафедрах, сотрудники которых интенсивно общаются друг с другом.
В более общем случае политика защиты отдельных людей и групп от неблагоприятных последствий организационных решений фактически может способствовать повышению уровня эффективности. Эта политика может принимать форму предоставления отдельным людям или группам прав непосредственного участия в оценке текущей ситуации и принятых мер, хотя такой подход через участие в управлении связан с риском открытости системы к дополнительным влияниям. Альтернативный подход состоит в поддержке требования отказа от введения любых изменений, если они не приносят выгоды всем членам организации. Более того, иногда даже отказ от каких-либо возможностей по созданию новой стоимости является оправданным, если реализация этих возможностей имеет слишком неблагоприятные последствия для некоторых членов организации, поскольку вновь созданная стоимость может обернуться потерями, связанными с ведением деятельности по оказанию влияния. В этом случае дело может дойти даже до распада организации.
Децентрализация и разделение структурных единиц. Влияние можно осуществить лишь при наличии центральной власти, способной изменить распределение издержек и выгод между отдельными лицами или структурными единицами. Одним из экстремальных вариантов решения проблемы является устранение центральной власти. Так, например, когда в 1973 г. рост цен на энергоресурсы сделал производство алюминия в Японии экономически невыгодным, фирмы «Mitsubishi Chemical», «Sumitomo Chemical» и «Showa Denko» приняли совместное решение о приостановке или ликвидации производства алюминия.104 Осуществление таких мер осложняется тем, что подразделение, интересы которого затронуты, попытается оказать сопротивление и будет требовать от корпорации выделения ресурсов, необходимых для поддержания его деятельности или по крайней мере для замедления темпов ликвидации. Это обстоятельство было особенно опасным ДЛ? японской системы, поддерживающей достижение консенсуса при принятии решений и консуль- I
таций. В итоге было решено отделить производство алюминия, т. е. создать новые компании, не связанные с материнскими и не претендующие на их ресурсы. Тем самым были значительно снижены возможности влияния и появления соответствующих издержек.
Процессы принятия структурных решений, ограничивающие деятельность по оказанию влияния. В некоторых случаях есть возможность защитить эффективность принятых решений от конфликтов по поводу распределительных последствий путем отделения тех аспектов, которые связаны с вопросами эффективности, от распределительных аспектов. Так, авиакомпании не имеют особых оснований интересоваться распределением бортпроводников по экипажам; для них важна лишь укомплектованность всех экипажей. Однако для самих бортпроводников это распределение небезразлично, и если бы назначения производились администрацией, то открылись бы большие возможности для попыток повлиять на ее решения. Поэтому было решено предоставить самим бортпроводникам в порядке старшинства право выбирать, в каких экипажах они будут работать. Это решение разделило вопросы эффективности и распределения, а поскольку в его основу был положен принцип старшинства, распределительный аспект решения был выведен из- под контроля администрации, что уничтожило стимулы для попыток оказания влияния. (Эта же процедура используется для распределения по экипажам первых и вторых пилотов и бортмехаников, хотя в данном случае появляются издержки эффективности - некоторые экипажи будут целиком составлены из менее опытных специалистов).
В более общем виде издержки влияния могут быть снижены путем введения незыблемых правил и установления обязательных процедур принятия решений. Так, если фирма придерживается политики не обращать внимания на конъюнктуру рынка труда, то тем самым она ослабляет у своих работников стремление использовать эту конъюнктуру в качестве аргумента на переговорах. Издержки такой политики состоят в том, что фирма может лишиться ценных работников. Аналогичным образом в целях ограничения политических игр возможно повышение работников в должности исключительно на основании стажа их работы и достигнутых результатов, даже если такой порядок в значительной степени не соответствует выявлению наиболее подходящего для данной должности сотрудника. При этом может сложиться ситуация, когда важные посты будут заняты плохо подготовленными людьми, а лучшие работники останутся в стороне. Знаменитый «принцип Питера» («Люди продвигаются вверх по служебной лестнице до тех пор, пока не достигают своего уровня некомпетентности») - ехидная характеристика реальной тенденции, имеющей место в организациях, - является естественным результатом этого процесса.
Хорошо структурированные рутинные процедуры принятия решений весьма часто используются при решении кадровых вопросов типа описанного выше распределения работников авиакомпании по экипажам. При расчете ежегодных повышений заработной платы фирмы часто позволяют работникам давать самооценку достигнутых результатов путем заполнения соответствующих документов и кратко обсуждать с руководителями их подразделений результаты своей работы, но редко дают возможность влиять на процесс принятия решения какими-то иными способами. Издержки, связанные с осуществлением подобных мер, исключающих возможность изыскания ренты, заключаются главным образом в том, что эти меры ограничивают поступление информации к лицам, принимающим решения. Однако тщательно продуманный процесс принятия решений зачастую может обеспечивать поступление адекватной информации при относительно низком уровне издержек влияния.
Примером этого может служить процесс принятия решений о пребывании в должности преподавателей университетов. Как правило, любая кафедра располагает ограниченным числом постоянных преподавательских ставок.105 Внештатные преподаватели по истечении определенного срока (обычно 6 лет) проходят аттестацию, по итогам которой решается вопрос об их зачислении в штат. Как кандидат на штатную должность, так и остальные внештатные преподаватели имеют свои непосредственные интересы, связанные с этим решением, причем часто эти интересы вступают в конфликт друг с другом ввиду ограниченного количества штатных должностей. Поскольку внештатные преподаватели, не участвующие в конкурсе, обычно почти не располагают информацией, недоступной штатным преподавателям, то они, как правило, и не играют никакой роли в процессе принятия решения. Роль самих кандидатов обычно незначительна - от них могут потребовать предоставить отчет о преподавательской и исследовательской деятельности, а также программы их курсов, рейтинг по результатам их аттестации студентами и список опубликованных ими книг и научных статей. Эти материалы изучаются штатными преподавателями, у которых меньше оснований опасаться назначения нового штатного коллеги; они заслушивают мнения незаинтересованных лиц и голосуют по проекту рекомендации, представляемой администрации университета.
Впрочем, у штатных преподавателей все же имеется свой интерес - они заинтересованы в расширении своей кафедры с тем, чтобы уменьшить число студентов в группах, иметь большее количество коллег, с которыми можно обсуждать свои научные работы, а также большие возможности для административной работы. Учитывая ограниченность бюджета университета, одна кафедра может расширяться только за счет других. Чтобы ограничить изыскание кафедрами ренты, администрация университета, как правило, заранее устанавливает число штатных должностей и вводит длительную и запутанную процедуру пересмотра количества ставок на каждой кафедре. Этот процесс организуется таким образом, чтобы ограничить масштабы изыскания ренты и в то же время получать информацию, необходимую для принятия обоснованного решения.
С позиций ограничения издержек влияния можно интерпретировать и ту стратегию, которой давно уже придерживается калифорнийская фирма «Hewlett-Packard» - производитель приборов и компьютеров: она разрешала своим подразделениям в рамках разумного осуществлять, по сути, любые проекты в сфере исследований и разработок, но только на принципах самофинансирования. Такая политика исключает попытки отдельных подразделений убедить центральную администрацию в необходимости передачи им ресурсов, изъятых у других подразделений. Это обеспечивает экономию как на издержках, связанных с подобными попытками, так и на издержках по защите от них других подразделений, однако ограничивает возможности по реализации заслуживающих внимания проектов.
В примере с «Houston-Теппесо» одной из главных причин недовольства изыскателей из «Houston» (помимо уровня оплаты труда) были удручающе медленные темпы и запутанность процесса принятия решений в бюрократических структурах «Теппесо» по сравнению с тем, к чему они привыкли в «Houston». И опять-таки подобная практика могла быть вполне уместной в крупном концерне, где деятельность по оказанию влияния представляет собой важнейшую потенциальную проблему и поэтому институциональные барьеры, препятствующие ее возникновению, приобретают дополнительную | ценность.
Решения по характеристикам продукта и ценообразованию. Полезно сравнить процессы, применяемые для принятия решений по распределению I персонала и определению окладов, с решениями другого типа, определяющими, как будет идти разработка продукта и устанавливаться его цена. Решения по характеристикам продукта и ценообразованию имеют крайне важное значение для любой организации, поскольку от них в значительной степени зависит успех на рынке. Тем не менее эти решения зачастую имеют лишь незначительный перераспределительный эффект внутри организации (за исключением случаев, когда имеется конкуренция между группами разработчиков продукта, сотрудники, скорее всего, не будут иметь большой личной заинтересованности в том или ином конструктивном решении). Обычно для принятия этих решений используется открытый совещательный процесс, в ходе которого лица, принимающие решение, собирают информацию из максимально большего числа источников и обладают свободой выбора среди разнообразных альтернативных вариантов принятия решения. Более того, это решение, как правило, может быть пересмотрено в случае появления новой информа- ! ции. Наконец, в отличие от решений о зачислении в штат университетских преподавателей принятие решений по ценообразованию, как правило, деле- ! гируется руководителям среднего звена при минимальном контроле со стороны вышестоящих руководителей. Сравнительно неструктурированные решения по характеристикам продукта и ценообразованию резко отличаются от высокоструктурированных кадровых решений. Это различие связано с отсутствием каких-либо серьезных распределительных последствий решений по характеристикам продукта и ценообразованию.
Широко использовались физические, аналоговые, имитационные и математические модели. Наиболее известны модели теории игр, отражающие конкурентную ситуацию и ожидаемое воздействие на конкурентов принятого управленческого решения, модели теории очередей или оптимального обслуживания, управления запасами, линейного программирования, экономического анализа и др.
Предметом же теории принятия решений наряду с количественными методами стали также методы, позволяющие получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию.
Это, прежде всего, методы экспертного оценивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др.
То же самое относится и ко многим аспектам менеджмента, не подпадающим под методы количественного анализа, многие проблемы в котором могут быть решены лишь методами качественного анализа, успешно используемыми в теории принятия решений.
Принятие решений затрагивает практически все области человеческой деятельности и является неотъемлемой частью процесса управления. В рамках теории принятия решений развивались методы получения и анализа не только количественной, но и качественной (неколичественной) информации, существенно расширившие возможности общей теории управления. Иногда можно услышать мнение, что практика принятия решений существует сама по себе, а теория – сама по себе.
Это одно из основных заблуждений руководителя, действующего по принципу «я все знаю сам», не говоря уже о том, что для принятия эффективного управленческого решения опыта и знаний одного человека оказывается, как правило, недостаточно, современному руководителю необходимо владеть современными технологиями принятия управленческих решений. Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень, на ее основе разработаны эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций.
Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке управленческого решения сегодня, появление современной вычислительной техники с ее воистину удивительными возможностями по оперированию и обработке больших массивов как количественной, так и качественной информации.
Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для исполнения в процессе принятия решений и позволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных ситуациях, осуществлять в рамках подготовки к принятию решений значительные объемы экономических, математических, логических и других видов расчетов. Необходимость решения широкого класса разнообразных управленческих задач в процессе подготовки решений ставит перед теорией принятия решений новые задачи, в частности, в области управления современной экономикой при значительных экономических преобразованиях, происходящих в нашем обществе. В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя, одним из основных профессиональных умений которого является умение принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе при прочих примерно равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службу дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятия управленческих решений.
1.2. Природа процесса принятия решения
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей. Необходимость принятия решенияпронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений, так же как и обмен информацией, – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
К решениям относятся как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество – в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей, – почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным
решениям.
Однако в управлении принятие решения – более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее – управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.
Ответственность за принятие важных управленческих решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может
сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизировано, давайте подробнее
познакомимся с всеобщностью принятия решений, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками управленческих решений.
Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений – часть каждодневной работы управляющего. Или другими словами: «Принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его
неэффективно работающего коллеги». Каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений.
В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя:
Предприниматель;
Специалист по исправлению нарушений в работе;
Распределитель ресурсов;
Специалист по достижению соглашений.
Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.
Как определено выше, решение – это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.
Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.
Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Основными критериями отличающими управленческие решения являются:
1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение, исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.
Поэтому человек, чья работа связана с принятием управленческих решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с другой – не изобретая велосипед для их решения. Собственно, для этого, теория менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом.
1.3. Показатели качества и эффективности
