Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов. Виды источников привлечения и методы набора персонала. Отбор персонала как основная технология управления персоналом, его принципы и критерии. Достоверность и обоснованность методов отбора.
курсовая работа , добавлен 13.03.2009
Основные понятия деловой оценки и отбора персонала. Цели процесса отбора персонала. Отбор кандидатов на вакантную должность, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения, обучение. Методы оценки деловых и личностных качеств кандидатов.
контрольная работа , добавлен 08.12.2012
Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов. Отбор персонала как отбор из резерва, созданного при наборе. Методы профессионального испытания при найме. Анализ затрат и результативности набора персонала. Оценка процесса приема на работу.
курсовая работа , добавлен 22.11.2012
Понятие и особенности набора и отбора персонала в организации. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения сотрудников. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Совершенствование технологии отбора персонала.
курсовая работа , добавлен 16.05.2015
Привлечение персонала. Источники привлечения персонала. Методы набора кадров. Отбор персонала. Принципы и критерии отбора. Отбор и прием персонала. Укрепление кадрового потенциала организаций. Условия продвижения на вышестоящие должности.
курсовая работа , добавлен 29.11.2006
Набор и отбор как исходный этап в процессе работы с персоналом. Основные этапы стадии набора персонала. Отбор персонала: первичный сбор информации о претендентах; собеседование; анкетирование и тесты по найму. Эффективность методов отбора персонала.
курсовая работа , добавлен 15.02.2010
Определение потребности в персонале. Планирование и оптимизация численности персонала в ООО "Вирс". Оценка трудовых ресурсов. Методы отбора и набора персонала. Отбор персонала организации сквозь призму соционики. Консалтинговые службы.
дипломная работа , добавлен 13.02.2003
Системный подход к организации подбора персонала, принципы профессиографии и ее значение в данном процессе. Основные этапы и методы отбора персонала: планирование, отбор кандидатов. Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала ООО "Мантра".
курсовая работа , добавлен 08.11.2013
ВВЕДЕНИЕ
Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) не возможна без персонала. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы услуг, далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок.
Целью курсовой работы является подробное изучение технологий, принципов и методов профессионального найма и отбора персонала организации.
Задачи работы:
1.Проанализировать особенности профессионального найма и отбора персонала организации;
2. Проанализировать эффективность различных методов найма и отбора персонала
Объектом исследования курсовой работы являются технологии найма и отбора персонала, а предметом, непосредственно, персонал организации.
Для того, чтобы построить эффективную систему найма и отбора персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Эффективный найм и отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса найма и отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов найма и отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке.
В виду своей актуальности проблематика темы отбора персонала все чаще появляется в заголовках различных периодических и учебных изданий, а так же в ресурсах сети Интернет опубликованы разработки исследователей в данной области: Десслер Гари, В. Малешин, Купер Доминик, но несмотря на то, что эта тема исследована достаточно глубоко, появляются новые разработки и дополнения к методикам найма и отбора персонала.
1 ОСОБЕННОСТИ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ
1.1. Методы исследования системы найма персонала
Методы исследования – это способ достижения цели. Выбор метода исследований связан как со сложностью решаемой проблемы, так знаниями, опытом, квалификацией и интуицией менеджера – исследователя. Сегодня, в связи с развитием компьютерных технологий обработки информации, менеджеру доступен практически весь арсенал средств и методов, разработанный в различных областях знаний. Совершенно естественно, что каждый этап проведения исследований (в силу своей специфики) может потребовать использования совершенно различных методов обработки информации и методов принятия решений (или их комбинаций). От правильности выбора метода исследования зависит получение достоверных и полных результатов исследования возникших в организации проблем.
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы на функции, функции – на процедуры, процедуры на операции.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.
Метод изучения документов. Всякое управление связано с движением информации, которая фиксируется в документах. В тех фирмах, где исследованию управления персоналом уделяется серьезное внимание, систему информационного обеспечения управления ориентируют не только на решение текущих проблем, но и на исследование управления персоналом.
В практике исследования широко используются методы социологических исследований – наблюдение, интервьюирование, анкетирование, если они подготовлены и проведены достаточно корректно, дают богатую информацию для исследования системы управления персоналом.
Весьма часто используется метод экспертных оценок. Многие проблемы управления только этими методами и можно исследовать. Например, качество управления персоналом, угрозы и преимущества системы управления персоналом и так далее.
Безошибочное определение потребности в персонале (исходя из определения оптимальной численности персонала) служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в соответствии с ее количественными, качественными, временными и территориальными потребностями. Таким образом, устраняются конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях. Особо важную роль определение потребности в персонале призвано играть в качестве «системы ранней диагностики»: оно позволяет заранее идентифицировать угрожающие дисбалансы в сфере персонала и оставляет достаточно времени для разработки и реализации решений, рассчитанных на достижение равновесия интересов. В общем виде подходы к найму персонала, методы его отбора и привлечения представлены на рис. 1
Рисунок 1 - Подходы к найму персонала
Преимущества набора персонала за счет внутренних источников в том, что возможности работника уже известны, у него есть определенная репутация, и он должен дорожить ею. Затраты на переподготовку или повышение квалификации работника, как правило, ниже, чем на найм. Кроме того, продвижение работника по службе становится примером реализации возможностей для его коллег, и они стремятся работать лучше.
Однако этот источник набора кадров имеет и свои негативные стороны: осложняются межличностные взаимоотношения работников, часто ухудшается отношение к работнику со стороны его бывших коллег, возникает угроза застоя в организации.
Найм персонала за счет внешних источников обычно позволяет сделать выбор из большого числа кандидатов. Новые сотрудники вносят в организацию новые идеи и приемы работы. Предотвращается угроза межгрупповых интриг внутри организации. Но нельзя забывать и о недостатках этого источника:
1. Возможности новых работников точно не известны;
2. Менеджеры, пришедшие со стороны, переживают обычно долгий период адаптации.
3. Приход работника со стороны (особенно руководителя) ухудшает моральный климат среди ветеранов;
4. Привлечение работников со стороны – во многих странах дорогой источник.
В процессе найма производится оценка персонала.
Фактически оценка при найме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации
Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места
1.2. Процесс найма персонала
Персонал деловой организации – состав трудовых ресурсов, определенный по количеству и качеству, необходимый для достижения организацией ее целей
Цель найма персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственными задачами.
Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала:
- Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
- Формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;
- Определение основных источников поступлений кандидатов;
- Выбор методик оценки и отбора кадров
Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу .
Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.
Найм кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу).
Научно-методические принципы найма персонала представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Принципы найма персонала
| Комплектность |
Всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем) |
| Объективность |
Повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение |
| Непрерывность |
Постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей |
| Научность |
Использование в процессе подготовки и проведения найма последних научных достижений и новейших технологий |
Научно-методически обоснованный найм кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.
Ключевым звеном в процессе найма персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Хорошей основой для разработки таких требований является специальное психологическое исследование – профессиография, технология изучения требований профессии к личным и деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям. Объем, глубина и детальность их изучения зависят от заказа руководства фирмы. Результатом является профессиограмма (приложение А)
В современных условиях получило развитие такое направление профессиографии, как акмеография. Акмеографический подход, базируясь на продуктивных основах профессиографии, охватывает, кроме ролевых характеристик персонала, и субъективные стороны его труда: профессиональные позиции, индивидуальные особенности деятельности. Примечательной особенностью акмеографического подхода выступает его ориентированность на выявление и продуктивное развитие творческого потенциала человека .
Схема найма работника в организацию приведена на рисунке 3.
Рисунок 2 - Схема найма персонала
Состав мероприятий при приеме на работу представлен в таблице 2 .
Таблица 2 - Мероприятия при найме на работу
| Мероприятие |
|
| Предварительная беседа поступающего на работу и руководителя соответствующего подразделения |
|
| Изучение и проверка объективных данных поступающего на работу |
|
| Проверка документов поступающего на работу (паспорт, трудовая книжка, документы об образовании, рекомендации ВТЭК для инвалидов, медицинское заключение для принимаемых на тяжелые работы, прочие документы) |
|
| Беседа с начальником отдела кадров для оценки возможности и правомерности приема на работу (причины предыдущего увольнения, мотивы поступления на работу, состояние здоровья, состав семьи, место жительства, жилищные условия, требования поступающего на работу, |
|
| Собеседование в кадровой комиссии Совета предприятия для поступающих на руководящие должности |
|
| Беседа с руководителем подразделения |
|
| Инструктаж поступающего сотрудником отдела кадров о правилах внутреннего распорядка, режима труда, ознакомление с условиями коллективного договора и другими условиями работы в организации |
|
| Подготовка трудового договора-заявления или контракта |
|
| Согласование условий договора или контракта в подразделениях предприятия |
|
| Подготовка и оформление приказа о зачислении на работу |
|
| Подготовка сведений для личной картотеки |
|
| Формирование личного дела поступающего на работу |
|
| Инструктаж по технике безопасности и противопожарной безопасности, производственной санитарии |
|
| Особый контроль за работающим в период испытательного срока |
|
| Подготовка заключения руководителем подразделения по результатам работы в период испытательного срока |
1.3. Понятие и особенности отбора кандидатов при приеме на работу
Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала.
Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.
Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.
Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.
От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Для того, чтобы построить эффективную систему поиска, отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.
Поиск, отбор и оценка кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.
Выделяют шесть этапов в процессе отбора и оценки персонала:
1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
5. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
6. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
При отборе кандидатов в руководство отбирает наиболее подходящих на вакантную должность из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника, и менеджер по найму, которые и оценивают кандидата, согласно определенной программе отбора.
1.4. Методы определения критериев отбора
Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.
Существует несколько основных методов определения критериев отбора:
1. Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности.
2. Выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющихся с ней). Медико-психологической обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.
3. Важнейшие показатели, необходимые для успешной работы в данной должности, выделяются на основе анализа должностных инструкций и требований к должности.
4. Экспертная оценка, когда критерии предлагаются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых как с методами отбора, так и с требованиям к должности, к работе. Этот метод используется на сегодня чаще всего. При этом критерии отбора устанавливаются самим руководителем (высшим руководством).
После того, как на предприятии определили критерии, кандидаты должны пройти несколько ступеней отбора.
1. 5 Ступени процесса отбора персонала
Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.
Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. Также обращают внимание на такие пункты как адрес, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.
В ходе предварительного собеседования, которое дает возможность заполнить пробелы информации, получить личное представление о поступающем на работу, отсеиваются кандидаты, явно не соответствующие требования к профессии, квалификации, образованию.
Ступень 2. Заполнение бланка анкеты и автобиографической анкеты.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.
Ступень 3. Беседа по найму.
Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.
Ступень 4. Тесты по найму.
Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест – это стандартизированные задания, результат выполнения которых позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики, а также знания, умения и навыки. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.
Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.
Виды тестов:
· тесты на способности и склонности (математические, логические и др.)
· психомоторные тесты (ловкость пальцев рук и др.)
· тесты на профессиональные знания и опыт
· графологические тесты
· проективные методики
· личностные опросники
· тесты на интересы
Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Сейчас все тестовые методики можно условно поделить на две большие группы: тесты, прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которые используют редко. К первой категории относятся тесты для комплексной оценки психодиагностических черт; оценки отдельных личностных черт, психических состояний и функций; социально-психологической оценки коллектива. Как правило, эти психологические тесты адаптированы и стандартизированы для использования в России.
Ко второй категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек его проходит, как рассуждает. Не маловажно и кто занимается интерпретацией результатов проективных тестов. Также редко используются корректурные пробы для определения внимания, концентрации и переключения у бухгалтеров и кассиров. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д.
Отдельно стоят тесты способностей - методики, диагностирующие уровень развития общих и специальных способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в бизнесе из-за своей сложности и отсутствия высококвалифицированных профессиональных психологов, способных работать с такими методиками. Эти тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты.
Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные в ходе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.
В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.
Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.
Ступень 6. Медицинский осмотр.
Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр.
Причины для проведения медицинского обследования следующие:
· в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;
· необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;
· необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.
7. Решение о приеме кандидата на работу
Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки.
Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения.
1. 6 Методы сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе
1.6.1. Основные методы отбора персонала
Существует несколько методов сбора информации для того что бы определить подходит ли кандидат на вакантную должность.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки
1. Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
2. Собеседования. Они до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.
После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.
Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.
3. Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы в Америке во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы - предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.
Первым и самым главным шагом для начала оценки является «модель компетенций» - критерии, по которым будут оценивать сотрудников или кандидатов. По словам специалистов в данной области практически все российские компании, заказывая оценку персонала, не располагают разработанными критериями и моделями компетенций, необходимых для объективной оценки специалистов. В этом случае их создание берут на себя консультанты. В зависимости от количества обрабатываемых позиций такая услуга может обойтись до $1,5 тыс. долларов
1. Составление под заказчика и проведение профессиональных и психологических тестов на компьютере или в письменном виде. Направлены в большей степени на оценку:
а) профессиональные качества;
б) уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направление деятельности предприятия;
в) психологические качества;
г) оценка интеллектуальных способностей - оценка способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач;
д) эффективности - способность работать быстро, точно и последовательно;
е) оценка основательности, внимательности - склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы, способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок;
ж) техническое или гуманитарное мышление, устойчивость внимания, память, быстрота реакции, общий уровень развития.
2. Разработка и проведение ассесмента. Включает в себя:
Участие в ролевых играх - моделирование ситуаций;
Тесты «градаций предпочтений» - принятие решения в ходе дискуссии;
Данная процедура является основой и без нее невозможно определить такие качества как:
· управленческие, лидерские качества;
· уравновешенность, доброжелательность, ответственность;
· лояльность по отношению к компании;
· склонность к обучению, желание сделать карьеру;
· материальная заинтересованность, трудолюбие и т.д.
3. Индивидуальные интервью.
Проводиться на основании компетенций предоставленных заказчиком и заполненной анкеты сотрудника. Анкета обычно моделируется под каждого заказчика и содержит именно те вопросы, ответы на которые хочет получить работодатель.
Итогом оценки становиться отчет, в котором консультанты центра оценки персонала ставят оценку тестируемому по шкале от 1 до 9 баллов и объясняют по всем заданным компетенциям, на сколько он им соответствует. Его отрицательные и положительные качества, способен ли этот человек к обучению, его этические принципы, мотивацию и т.д.
Центры оценки персонала не выносят вердиктов «Не принимать» или «Уволить» (за исключением случаев выявления психических расстройств, наркомании и д.р. неприемлемых отклонений), а дают экспертное заключение с рекомендациями оставляя принятие решения на усмотрение работодателя. Ведь каждая компания по-разному расценивает те или иные качества сотрудников.
1.6.2. Эффективность методов отбора персонала
Методы отбора персонала разнообразны, их эффективность (по оценке специалистов в области управления персоналом) представлена в таблице 3.
Таблица 3 - Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе
| Метод отбора |
Процедуры для кандидатов из вне |
Процедуры для кандидатов на повышение |
| Отбор без беседы |
||
| Тест на качество работы и навыки |
||
| Медицинский осмотр |
||
| Схематическая беседа |
||
| Изучение кандидатур агентством вне предприятия |
||
| Тест на знание специфики работы |
||
| Тест на умственные способности |
||
| Заполнение бланка заявления |
||
| Тест на личные качества |
||
| Изучение кандидатур в центре по оценке работников |
||
| Тест на физические способности |
||
| Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность) |
Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 - в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.
Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.
Исходя из вышеперечисленного, для решения кадровых вопросов у компании зачастую остается только один способ - самостоятельный поиск и подбор специалистов. Как отмечает директор Таллиннской школы менеджеров В. Тарасов, "это очень долгий труд - подобрать кадры из очень плохих, и не потому, что люди глупые, а потому, что они могут сделать работу хорошо, а могут - плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые "в принципе" могут работать хорошо, а те, которые "не умеют" работать плохо. Хорошо - или никак
1.7 Собеседование как основной метод отбора персонала
Отборочное собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы.
В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.
1.7.1. Типы беседы.
Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому различают предварительные и основные типы бесед.
1. Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд "закрытых" вопросов, ответы на которые известны заранее.
2. Основная беседа проводится на последнем этапе по определенной схеме, когда уже практически решен выбор в пользу того или иного кандидата. Используя примерный перечень основных вопросов, схематически можно вести собеседование в следующем направлении:
· физические данные,
· склонности,
· общий интерес, культура,
· интересы,
· особые способности,
· характер,
· личные обстоятельства, присущие конкретному человеку.
Этот блок вопросника направлен на раскрытие общего уровня развития претендента. Другой блок вопросника должен включать в себя такие вопросы, которые позволят руководителю сделать вывод о том:
· каково потенциальное влияние кандидата на других,
· какова его квалификация,
· каковы его врожденные способности,
· какова мотивация прихода к вам.
1.7.2 Методы отборочных собеседований
В мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных собеседований:
Британский метод, основанный на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;
Немецкий метод, основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;
- американский метод, основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;
Китайский метод, основанный на письменных экзаменах.
Подготовка к проведению отборочного собеседования - организационное мероприятие в рамках процесса найма на работу. При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей:
1- что требуется интервьюеру?
2- что требуется кандидатам?
3- что требуется для проведения самого отборочного собеседования?
1.5.3 Основные принципы построения интервью:
1. Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.
2. Оценка зоны ближайшего развития. Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.
3. Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних. конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.
4. Этические моменты - недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие
5. Принцип обратной связи. По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо
Умение составлять суждение о кандидате - в кадровой работе - необходимое качество интервьюера для успешного проведения отборочного собеседования, включающее умение остановить свой выбор на одном из кандидатов на основе собранной информации.
Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований.
Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.
1.7.4 Собеседование по найму
Основные моменты подготовки собеседования по найму:
1. Руководитель должен заранее ознакомиться с заявлением, анкетой и другими документами, подумать о вопросах к претенденту;
2. Во время собеседования полезно использовать подготовленный план-схему участия руководителя в собеседовании целесообразно сводить к минимуму: больше слушать, меньше говорить;
3. Возникшие сомнения во время собеседования нужно разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе;
4. Полезно использовать открытые, прямые вопросы, которые бы стимулировали партнера к ответной реакции;
5. Имея под рукой формуляр, необходимо делать письменные пометки,
Собеседование при найме на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим ответам на них:
Первый вопрос сводится к уяснению "что вы за человек?" Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и в сущности просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подмечает для себя, не опоздал ли кандидат, должным ли образом одет и т.д.. Ответы кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление на интервьюера.
Не нужно искать неточностей в ответах претендента, так как основное правило поступающего на серьезную работу - не искажать факты.
Второй вопрос касается причины "почему вы ищете работу?" Слушая ответы на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, а также логичность обоснования причин поиска новой работы. Желательно, чтобы новый работник объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и, главное, к характеру работы.
Вопрос к кандидату: "чем вы можете быть полезным?" - это вопрос о том, насколько поступающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе.
Отсутствие осведомленности о предприятии у претендента говорит, что он случайный человек. Отрицательный ответ - серьезная причина для отказа при найме на вакантное место.
Важен вопрос: "каковы ваши сильные стороны?" Безусловно, претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Руководителю не следует перебивать собеседника в описании своих деловых качеств. Не нужно и подвергать их сомнению. В этом случае важно заставить поступающего на работу подтвердить наличие перечисленных им качеств конкретными примерами из жизни или во время учебы, работы.
Руководитель не должен восхищаться готовностью претендента выполнять любые поручения или задания. Фразы типа "Я могу делать все, что потребуется" практически не говорят ни о чем.
Пятый вопрос: "каковы ваши слабые стороны?". Ответы на такого рода вопросы - проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности. Можно прямо попросить рассказать о своих неудачах в жизни или на последнем рабочем месте.
Достаточно щекотливым может быть вопрос: "каким на ваш взгляд, должен быть начальник?" Ответ на него имеет большое значение.
Желательно в ответах претендента получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом контроле.
Необходим и вопрос: "каковы ваши самые крупные достижения?" Этот вопрос непременно должен всплыть в ходе собеседования и избежать его попросту нельзя. Следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе. Даже если человек работал простым монтером или водителем, все равно приходилось реализовывать свою профессиональную выучку, смекалку, навыки, которые не остались незамеченными в кругу коллег или начальства.
Нужно задать и такой вопрос: "на какую зарплату вы можете рассчитывать?" "Конечно, этот вопрос не задается в начале беседы. Желательно, чтобы он был поставлен тогда, когда руководство приняло окончательное решение относительно конкретного кандидата.
Трудно не заметить, что примерный круг вопросов практически не затрагивает содержания будущей работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда ваш партнер находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: "Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре?" Короткий ответ типа: " Да, кажется, все" или "Нет, мы все обсудили" сигнализирует о том, что будущего работника практически не интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность.
Можно приготовить перечень оценок, выставляемых кандидату. Особенно этот документ полезен в случаях, когда собеседование проводится совместно с коллегами по работе. Состав оценок различен. Как свидетельствует зарубежная практика, в зависимости от специфики деятельности оценки могут включать до 25 % показателей
1.8 Система оценки кандидатов
Для того чтобы правильно оценить кандидата на вакантную должность на предприятии должна быть разработана система оценки претендентов.
Система оценки кандидата должна обладать следующими характеристиками:
· она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;
· она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;
· она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;
· она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом
Таким образом, предприятию важно учитывать эти характеристики, чтобы избежать ошибок при оценке кандидатов
1.9 Ошибки при оценке кандидатов и способы их избежать
Интервью является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду возможность искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию:
· Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто то из кандидатов лучше, а кто то хуже);
· Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему на работу неподходящих работников;
· Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов;
· Эффект ореола возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая, в его глазах перевешивает все остальные;
· Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после нескольких сильных кандидатов;
· Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального кандидата". Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.
Чтобы избежать ошибок или свести их к минимуму, при подготовке и проведении беседы можно придерживаться некоторых социально-психологических требований:
во-первых, желательно иметь заранее подготовленный план беседы, например, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составленный на основе данных практической кадровой деятельности, а также достаточных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (личный листок по учету кадров, автобиография, характеристики, трудовая книжка, результаты исследований и др.);
во-вторых, необходимо попытаться в начале беседы снять первое напряжение у работника, расположить его к откровенной, доверительной беседе;
в-третьих, стараться не принимать во внимание первое впечатление, дать пришедшему работнику возможность высказаться;
в-четвертых, необходимо говорить с работником языком, понятным для него, избегать прямых вопросов, и больше пользоваться наводящими;
в-пятых, стараться не допускать отклонения беседы от основного направления;
в-шестых, оценивать работника и свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом свои возможные предубеждения.
1.10 Процедуры принятия окончательного решения
В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала квалифицированными специалистами и от специфики вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться.
Можно выделить три наиболее часто встречающиеся стратегии принятия окончательного решения о приеме работника в организацию.
Одна и та же организация может использовать все три типа процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедура 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 - для отбора руководителей разных уровней.
Процедура 1.
Отдел персонала (отдел кадров) осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое интервью проводит руководитель подразделения, в котором имеется вакансия (или руководитель организации, если речь идет о небольшой компании). Он же принимает окончательное решение о приеме на работу.
Процедура 2.
Отдел персонала (отдел кадров) проводит все этапы отбора вплоть до окончательного решения относительно пригодности кандидатов для занятия имеющихся вакансий. Руководителю подразделения (или организации) предоставляется список из 3-5 кандидатов. Окончательное решение о приеме на работу руководитель принимает без проведения итогового интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом персонала.
Процедура 3.
Отдел персонала осуществляет предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят собеседование (интервью) со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально на основании согласованного мнения всех членов комиссии.
Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д.. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т д. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ АСПЕКТОВ СИСТЕМЫ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «МАГАЗИН №17»
2.1. Краткая характеристика предприятия
Компания ООО «Магазин №17» была учреждена в 1999 году. В настоящее время открыты два фирменных магазина данной торговой марки.
«Магазин №17» - коммерческое торговое предприятие, специализирующееся на оптовой торговле продовольственными товарами.
Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации. предприятие обладает правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак.
«Магазин №17» осуществляет торгово-закупочную деятельности, в т.ч. оптово-розничную торговлю, организует общепит; проводит операции, связанные с инвестированием средств, полученных от прибыли, в ценные бумаги, депозиты, применением в хозяйственном обороте долговых обязательств и других ценных бумаг, эмитируемых государством и другими организациями.
Численность работников в магазинах сохраняется примерно на одном и том же уровне – 30 - 32 штатные единицы - при перемещении работников вакантные места занимают специалисты более низких уровней или проводится внешний конкурсный набор.
Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: административно-управляющий персонал, специалисты, вспомогательный персонал.
· Административно-управляющий персонал: директор, заместитель, администраторы.
· Специалисты: бухгалтерия, менеджеры по продаже, кассиры.
· Вспомогательный персонал: водители, уборщицы, охрана.
2.2 Процесс найма и отбора в организации ООО «Магазин №17»
Служба управления персоналом в ООО «Магазин №17» определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.
После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме «Магазин №17» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.
Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Пример приведен в приложении 1.
Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. В настоящее время подбором персонала занимается заместитель директора совместно с руководителями подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках.
Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:
1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.
Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.
Таким образом, совокупность источников подбора персонала в ООО «Магазин №17» представлена в таблице 6.
Таблица 4 - Источники привлечения персонала ООО «Магазин №17»
| Внешние источники |
Внутренние источники |
| Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки |
Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства |
| Коммерческие учебные центры |
Высвобождение персонала в связи с механизацией и автоматизацией технологических процессов |
| Посреднические фирмы по подбору персонала |
Высвобождение персонала в связи со снятием продукции с производства |
| Центры обеспечения занятости (биржи труда); |
Переподготовка персонала |
| Профессиональные ассоциации и объединения |
Перемещение персонала с участков работы |
| Родственные организации |
|
| Свободный рынок труда |
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.
Задача первичного отбора и оценки состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.
На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.
После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.
В данный момент подбор персонала для ООО «Магазин №17» актуален, так как предприятие расширяется, открываются новые направления, для обслуживания которых требуются новые сотрудники, также по причине постоянно существующей текучести кадров в магазине. Самые распространенные вакансии – менеджеры, поскольку специалисты данного профиля составляют основу персонала магазина.
Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ.. При отборе и оценке кандидатов для работы в магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка замдиректора звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления администратора от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.
В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу – осуществляется процесс найма.
2.3 Недостатки в действующей системе найма персонала.
В результате анализа действующей системы найма персонала в ООО «Магазин №17» мною были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:
1.В компании отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается заместитель директора совместно с начальниками подразделений, которые нуждаются в новом сотруднике.
2. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.
3. На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.
4. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.
Таким образом, действующая система отбора персонала в ООО «Магазин №17» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников.
При отборе кандидатов для работы в фирме необходимо проводить два этапа собеседования. На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг.
Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки
Наряду с этим руководству ООО «Магазин №17» целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала:
Так же необходимо ввести тестирование. Они могут быть различными – на способности и склонности, личностные опросники, тесты на интересы, проективные методики. Несомненно, для каждой специальности должен быть определен свой набор методик, позволяющих выявить различные проблемы кандидата, его способности, навыки и знания.
Отбирая кандидатов целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Персонал деловой организации – это определенный по количеству и качеству состав трудовых ресурсов, необходимый для достижения организацией ее целей. Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров организации. Основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации.
Найм персонала – важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности, построение моделей рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва. Для оценки профессиональной пригодности работников используются различные методы: изучение личных документов, беседа, анкетирование, тестирование, испытательный срок. Все большее признание получает метод профессиограмм.
Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии. Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.
Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие. 3-е изд. – М., Дело, 2007. – 648 с.
2. Дятлов В.А. Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова. – М., ПРИОР, 2007. – 568 с.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2006. – 468 с.
4. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд. Доп. И перераб. – М., ИНФРА-М, 2006. – 542 с.
5. Управление организацией / Под ред. Гунина В.Н., - М., Инфра-М, 2007. – 652 с.
6. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М., ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. – 268 с.
7. Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2001
8. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2005
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Пример профессиограммы торгового представителя
ПРОФЕССИОГРАММА ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ
Поиск клиентов, заключение договоров на поставку продукции. Отслеживание в дальнейшем своевременности поставок и оплаты за отгруженную продукцию, проведение инкассации с клиентами. Контакты с лицами, отвечающими за поставки продукции в торговые точки. Оформление сопроводительной документации, еженедельная отчетность о проделанной работе.
Условия и характер труда
Работа строится по территориальному признаку, индивидуальная работа в рамках выделенного района г. Москвы, свободный график работы, рабочий день не регламентирован. Работа связана с постоянным общением, налаживанием деловых контактов, рекламированием продукции.
Критерии эффективности:
1. Объем продаж
2. Отсутствие жалоб клиентов
3. Минимизация клиентов-должников
4. Максимальный охват всех торговых точек, имеющихся в районе
Знание правил оформления договорной документации, приемов привлечения клиентов, культура ведения переговоров на различных уровнях, культура труда, служебной этики и психологии поведения. Досконально знать продаваемый товар, рынок сбыта данной продукции, а также информацию о товарах и услугах фирмы.
Умения и навыки
Умение находить клиентов, входить в контакт с любыми типами клиентов как непосредственно, так и по телефону, умение анализировать и систематизировать полученную информацию, планировать свою работу. Грамотно использовать жестикуляцию и голос, создавая доверительную атмосферу, поддерживать престиж фирмы. Умение заинтересовать продукцией.
Интересы и склонности
Широкий кругозор, эрудиция, азартность, общительность, достаточный уровень активности поведения, склонность к убеждению и лидерству.
Профессионально важные качества
Коммуникабельность, стрессоустойчивость, бесконфликтность, активность, вежливость, настойчивость в достижении цели, наблюдательность, прекрасная память, выносливость (физическая и моральная), лидерские качества. Аккуратность в одежде. Приятный голос и хорошая дикция. Способность воспринимать и перерабатывать большие объемы информации.
Тест Айзенка, тест на уровень притязаний, Томаса, КОС и др
Медицинские противопоказания
Полиартрит, ревматизм, нарушение слуха, зрения, речи, невротические нарушения, атеросклероз, сильные внешние дефекты.
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Пример квалификационной карты менеджера по персоналу
Таблица 5 - Квалификационная карта менеджера по персоналу (требования к образованию)
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие. 3-е изд. – М., Дело, 2007. –124 с.
Дятлов В.А. Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова. – М., ПРИОР, 2007. – 568 с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2005. - 407 с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М., ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. – 155 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2006. – 468 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие. 3-е изд. – М., Дело, 2007. – 648 с.
12. Найм и отбор персонала: основные понятия, этапы, показатели эффективности.
Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Отбор персонала – это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора
Этапы отбора и найма
Показатели эффективности:
Своевременность
Продолжительность (как долго? как быстро?)
Экономичность (как дорого)
Результативность (соответствие работников заданным требованиям)
Надёжность результатов
Формирование программы найма персонала: основные этапы. Роль маркетинга персонала в определнии политики найма.
Найм персонала - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией
Этапы отбора и найма
Изучение рынка труда, планирование, анализ трудовых ресурсов (сколько есть и сколько нужно), определение источника привлечения(внутренний и внешний) , определение метода привлечения (объявление, обращение в кадровую службу) , предварительный отбор претендентов (отбор резюме), сбор информации (предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование,) оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме.
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.
Маркетинг персонала включает исследование рынка рабочей силы, исследование качественных кандидатов а также их требования и возможностей, привлечение сегментирования рынка рабочей силы и выбор путей их привлечения, формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации . В состав кадровой службы крупных органихзаций уместно вводить подразделения маркетинга персонала. Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах. внешние факторы , оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов; внутренние факторы , воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.
Основными составляющими маркетинга персонала являются:
разработка качественных требований к персоналу;
определение количественной и качественной потребности в персонале;
расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
выбор путей покрытия потребности в персонале;
деловая оценка персонала;
анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.
Как правило, процедура подбора, отбора персонала состоит из следующих этапов:
Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.1.
Рис. 1.1 - Процедура подбора, отбора и найма персонала
Процесс подбора работников имеет свою специфику на каждом предприятии, однако это не мешает выделить основные его этапы, которые работники службы персонала (департамента управления человеческими ресурсами, отдела кадров и т. д.) или отдельные должностные лица должны по большей части соблюдать:
Этап 1. Определение потребности в новых работниках. Потребность в персонале - это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач, согласно избранной стратегии развития. Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент в данной организации.
Этап 2. Разработка требований к кандидатам на вакантную должность. Это процесс начинается с составления заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. На каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.
Этап 3. Поиск и привлечение кандидатов на вакантную должность с использованием разнообразных источников. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов.
При отборе персонала придерживаются следующей последовательности.
Рис. 1.2 - Процесс отбора персонала
1. Предварительный отбор претендентов.
Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.
Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.
На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.
2. Первичное собеседование.
Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.
3. Оценка претендентов.
На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.
В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.
4. Проверка представленной документации.
На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.
ПРИЕМ НА РАБОТУ Стратегия в области управления персонала направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.
Проверочные испытания, так называемый испытательный срок, составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договору не полагается премия.
Наём персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.
При полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.
Прием на работу оформляется приказом/распоряжением генерального директора изданным на основании заключенного трудового договора.
Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу (на основании трудового договора) объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).
При приёме на работу руководитель структурного подразделения знакомит работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.
Конечно, важный момент при приеме на работу, - это медицинское обследование будущего работника. Принимаемое лицо проходит медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.
Следующим этапом приема на работу - это сдача трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии является основной.
В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.
По желанию работника сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству.
Потребность в кадрах организация удовлетворяет по двум направлениям:
- набор персонала. Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.
- создание резерва работников для занятия вакантных должностей.
Лекция 2. Основные понятия кадрового планирования.
Цели и задачи кадрового планирования
Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.
Кадровое планирование представляет собой комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных - новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.
Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.
Цели кадрового планирования
Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 1.2.
Цели и задачи кадрового планирования организации
Рис. 1.2. Цели и задачи кадрового планирования организацииЭффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:
1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?
Этапы и виды кадрового планирования.
Этапы кадрового планирования
Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов :
1. определение воздействия организационных целей на подразделения организации; 1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.
2. определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество); 2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.
3. определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; 3 этап . Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях :
Ø оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);
Ø оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
Ø оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).
Ø оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.
4. разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. 4 этап . Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.
Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:
Сокращение производства;
Истечение срока работы;
Побуждение к раннему уходу в отставку;
Побуждение к добровольному уходу с должности.
Виды кадрового планирования
В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:
ü стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)
ü тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)
ü оперативное - краткосрочное (не более 1 года)
При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).
Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).
Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.
Тактическое планирование – средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием.
Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.
Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.
Оперативное кадровое планирование - краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.
Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.
Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля
Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.
Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
2.3. Кадровый контроллинг и кадровое планирование
Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Контроль может касаться кадровых процессов и их результатов.
Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.
В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.
К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, атакже анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.
Планирование потребности в персонале.
Цели и задачи планирования потребности в персонале
Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 14).
Рис. Схема планирования потребности в персонале
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Существует четыре категории работников, по которым ведётся планирование:
1. Действующий персонал;
2. Новички;
3. Потенциальные сотрудники;
4. Персонал, покинувший организацию.
В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 11).
Министерство спорта и туризма Республики Беларусь
Учреждение образования
"Белорусский государственный университет
физической культуры"
Кафедра социально-гуманитарных дисциплин в туризме и гостеприимстве
КУРСОВАЯ РАБОТА
"КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. ПОДБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА"
Исполнитель: студент 3 курса
ТиГ, гр.434, Дубовик И.К.
Руководитель:
преподаватель кафедры
Михеева Екатерина Анатольевна
Содержание
- Введение
- 1.1 Поиск претендентов
- 1.2 Технология отбора
- Глава 3. Выводы и рекомендации по усовершенствованию системы отбора и найма персонала в ГПУ "НП "Нарочанский"
- 3.2 Рекомендации по усовершенствованию системы отбора и найма персонала в ГПУ "НП "Нарочанский"
- Заключение
- Список использованных источников
- Приложения
Введение
До недавнего времени руководители компаний большое внимание уделяли совершенствованию финансового менеджмента, в то время как управление персоналом отступало на второй план. В настоящее время эффективность бизнеса в целом и туристического бизнеса в частности непосредственно связана с возможностями улучшения работы персонала.
Учитывая ту важную роль, которую туризм играет в нашей современной жизни, он развивается быстрыми темпами. Специфика сферы туризма такова, что это работа людей и для людей. Происходит постоянный контакт между людьми. Поэтому от того насколько квалифицирован, коммуникабелен, доброжелателен и открыт будет персонал туристической организации зависит качество туристического продукта.
В зарубежной и отечественной практике получает большое распространение научно обоснованная система подбора кадров. Подбор и найм персонала - один из важнейших этапов кадровой политики. Он определяет состав коллектива, атмосферу в команде, а значит и общие результаты фирмы. Поэтому выбранная тема является очень актуальной на данный момент.
Написание данной курсовой работы позволило более подробно ознакомиться с теоретическими аспектами управления персоналом, основными принципами, этапами и методами подбора персонала и особенностями подбора кадров как в турбизнесе в целом, так и на примере отдельно взятой организации - ГПУ "НП "Нарочанский". Это одно из крупнейших природоохранных учреждений нашей страны и главный поставщик туристических услуг Нарочанского края. Именно этот факт вызвал наш интерес к процедуре отбора персонала в данной организации.
Цель работы : изучение подбора и найма персонала в ГПУ НП "Нарочанский" и рекомендации по усовершенствованию этого процесса.
Задачи , которые необходимо решить для реализации представленной цели:
1. Изучить и проанализировать научно-методическую литературу, а также теоретические аспекты кадрового менеджмента, в общем, и подбора персонала в сфере туризма в частности;
2. Проанализировать деятельность ГПУ "НП "Нарочанский", исследовать и провести анализ существующей системы подбора и найма персонала;
При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: наблюдение, анализ литературы, анализ документов, синтез информации, интервью с руководителями.
При написании работы были использованы следующие информационные источники - законодательно-правовые акты Республики Беларусь, а также учебно-методическая литература.
Глава 1. Менеджмент персонала как неотъемлемая часть управления организацией
1.1 Поиск претендентов
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Набор и отбор новых работников не только обеспечивают режим нормального функционирования организации, но и закладывают фундамент ее будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа в этих областях кадрового менеджмента, в значительной степени зависят качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации, а также качество производимой продукции или предоставляемых услуг .
Согласно статье 41 Конституции Республики Беларусь гражданин имеет право на выбор профессии, рода занятий и работы в соответствии с призванием, способностями, образованием, профессиональной подготовкой . При этом очень важно, чтобы занимаемая должность соответствовала способностям и профессиональным качествам претендента. В этом заинтересован как наниматель, так и соискатель. В первом случае такой работник может принести экономическую выгоду работодателю, т.к. все возложенные на него обязанности будут выполняться качественно. Во втором случае - это приносит моральное и материальное удовлетворение работнику.
Персонал - это личный состав организации, осуществляющий трудовую деятельность на основе договорных отношений с работодателем. Та часть персонала, которая состоит в штате организации, называется кадрами. Кадровая работа заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимо при этом учитывать разницу между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом берутся во внимание такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации .
Процесс комплектования кадров включает следующие этапы:
Поиск претендентов обычно ведут из внешних и внутренних источников.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Известны возможности своих сотрудников; это сокращает время на сбор информации; характеристики претендентов будут более достоверны; кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников организации.
К внешним источникам комплектования кадрового состава относят:
· Поиск в кадровых базах данных (на сайтах) Интернета.
· Подача объявления о вакансии в СМИ: помещение в газете, журнале, на радио, телевидении, чаще всего кабельном.
· Обращение в районные центры занятости. Районные центры занятости могут оказать помощь в подборе квалифицированных работников, занесенных в банк данных, подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников, а также размещении в СМИ сведений о потребности предприятия в кадрах.
· Обращение в рекрутинговые, кадровые агентства. В этом случае наиболее важными являются в первую очередь добросовестность и профессионализм работающих в нем специалистов, а также имя агентства, его известность и рейтинг. Важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои приемы выяснения потребностей клиента, поскольку зачастую заказчик или сам не очень хорошо представляет, кто ему нужен, или не может толком объяснить. Иногда может быть более эффективным обращение в разные агентства, поскольку одни сильны, к примеру, в поиске на менеджерские или секретарские позиции, другие - на технические, третьи - персонала для сферы услуг и т.д. Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и ознакомить агентство с корпоративной культурой предприятия, в которое подбирается кандидат. Важно расставить приоритеты в своих требованиях к кандидату: например, обязательно отличное знание иностранного языка, а возрастные "рамки" могут быть пересмотрены. Со специалистами агентства можно согласовать способы выявления тех или иных качеств кандидата.
· Распространение объявлений о вакансии по почтовым ящикам и на улицах. Этот способ может дать неплохие результаты и при поиске кандидатов на некоторые другие, но, конечно, не на "ключевые" позиции в организации.
· Заявки на выпускников учебных заведений. Некоторые компании предпочитают выращивать кадры из выпускников вузов, вкладывая в них средства, знания, время. Это зачастую оправдывает себя, поскольку молодые люди более гибко воспринимают новую для них корпоративную культуру, энергичны, креативны, и из них можно вырастить отличных специалистов. Но возможны и неудачи, если способности кандидатов к обучению и развитию недостаточно точно определены .
· Информирование знакомых о вакансиях. Недостаток способа состоит в ограниченности выбора, поскольку вряд ли у каждого есть много ищущих работу знакомых, к тому же профессионалов в нужной области. Преимущество в том, что о кандидате можно получить сведения и рекомендации, что называется, из первых рук. Нужно только правильно подойти к отбору информации.
подбор найм персонал менеджмент
· "Лизинг" персонала. Компании используют различные методы сокращения издержек на персонал, стремясь при этом поддерживать максимально высокое качество работы сотрудников. Рекрутинговые агентства предлагают сравнительно новую в нашей стране услугу - "лизинг" персонала, хотя с юридической точки зрения данный термин некорректен. Рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу, в какую-либо компанию. Это может оформляться, например, как служебная командировка.
"Лизинг" позволяет контролировать бюджет компании и регулировать штатное расписание (особенно когда установлены их жесткие ограничения). Рекрутинговая компания может взять на себя зачисление работника в свой штат и оформление с ним трудовых отношений, ведение трудовой книжки, расчет и выплату зарплаты, расчеты с фондами. Дополнением к этому комплекту могут быть страхование жизни и здоровья сотрудника, предоставление временного персонала на сроки отпусков и болезней штатных работников и другие услуги. Кроме того, "лизинг" персонала позволяет компаниям в лице агентства иметь квалифицированного посредника в отношениях с трудовыми и налоговыми инспекциями .
Участие в ярмарках вакансий. Данный способ подбора кандидатов практикуется, как правило, в крупных городах.
Специалисты кадровой службы в объявлении о работе должны предоставлять претендентам только самую важную информацию, содержащую сведения об организации: название организации, ее местоположение, величина предприятия, число сотрудников, стиль управления. О работе: причины вакансий, круг задач, компетентность претендента, возможность развития. Оценочные критерии личности претендента: профессиональная подготовка, личные черты характера, профессиональные качества, особые знания, способности, профессиональный опыт. Преимущества и льготы организации: размер заработной платы, график рабочего времени, система найма, другие льготы. Информацию об условиях приема: срок приема, необходимые документы для поступления, адрес предприятия .
Как внешние, так и внутренние источники набора имеют свои преимущества и недостатки. Их сравнительный анализ представлен в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Сравнение источников набора персонала
|
Источники |
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Внутренние |
Лучшие возможности оценки профессиональных качеств работников; Наиболее глубокое знание достоинств и недостатков работников; Сокращение расходов на наем. |
Угрозу накопления сложных межличностных отношений работников, тормозящую появление новых идей и изобретательской мысли; Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег. |
|
|
Выбор из большого числа кандидатов; Появление новых идей и приемов работы; Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия. |
Долгий период привыкания; Ухудшение морального климата среди давно работающих; Стиль работы новых работников точно не известен. |
Поэтому менеджер по кадрам должен правильно подобрать источник найма, для того чтобы новый работник принес как можно большую пользу организации и для сохранения благоприятного климата внутри коллектива .
Таким образом, мы видим, что на вооружении кадровых менеджеров имеется большое количество источников пополнения штата организации. Исходя из сложившейся ситуации и потребностями в кадрах, работник кадровой службы может обратиться в центры занятости или к кадровым базам данных Интернет. Если есть потребность в высококвалифицированных кадрах лучше всего обратиться в кадровые агентства. Когда же руководитель желает притока молодых специалистов, "воспитанных" в духе организации, то целесообразно дать заявку в учебные заведения. В любом случае нужно учитывать надежность выбранных источников.
1.2 Технология отбора
Успешные предприятия заинтересованы в том, чтобы в их штате работали высококвалифицированные кадры, поэтому к отбору претендентов подходят очень серьезно. Например, для сбора достоверной информации менеджер обращается на предыдущее место работы соискателя и проводит беседу с некоторым числом его бывших коллег. Это дает возможность узнать как о его профессиональных качествах, так и о личных. Конечно это затратный путь поиска кадров, но довольно эффективный - при положительном решении о принятии данного претендента на работу ошибки составляют не более 5% .
После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период (момент) для кадровых служб - период отбора персонала.
Чтобы отбирать, необходимо сравнивать. Для сравнения же нужна определенная система оценивания. Во многих случаях отбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой.
Кроме того нужно определить "подготовленность" и "готовность" специалиста к деятельности. Подготовленность рассматривается как наличие у специалиста личностных качеств, теоретических знаний, практических навыков и умений, позволяющих в любое время успешно решать стоящие перед ним задачи и выполнять функциональные обязанности. Готовность специалиста - в узком понимании как состояние мобилизации всех психофизиологических систем человека, обеспечивающих эффективное выполнение определенных действий, а в широком каксовокупность профессионально обусловленных требований к человеку .
В распоряжении кадровой службы есть масса методов отбора, которыми можно воспользоваться в той или иной ситуации для выбора нужного кандидата.
Чтобы система отбора работников была результативной, следует использовать только надежные (достоверные) и обоснованные (валидные) методы.
Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться в разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться с кандидатом по телефону и только потом получит возможность посмотреть его документы или, наоборот, сначала прочитать резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены. В целом же эти этапы следующие:
1. Анализ представленных документов.
2. Предварительная беседа (по телефону или при личной встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.
3. Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (Приложение 1), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.
4. Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.
Эффективное собеседование при подборе персонала проходит по определенной схеме и очень напоминает структуру коммерческих переговоров.
Первый этап собеседования:
установление контакта. При этом проводящему собеседование (рекрутеру, интервьюеру) нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату снять тревогу и вести себя адекватно.
Второй этап собеседования:
это короткий рассказ о компании, о специфике бизнеса, основных задачах данной должности, о причине появления вакансии.
Третий этап собеседования:
интервью в традиционном понимании этого слова. Кандидату предлагается ответить на ряд вопросов, предлагают ситуационные задачи и др. В среднем для эффективного собеседования достаточно 0,5 - 1часа, однако изредка оно может длиться 1,5 - 2часа. На этом, самом важном, этапе собеседования нужно учитывать несколько аспектов:
a. Методы должны быть разнообразными, каждое предположение наниматель должен проверить 3 - 4 раза, используя различные методики.
b. Следует чередовать темы вопросов, что позволит максимально снизить вероятность получения социально-желательных ответов.
c. Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, инициатива должна быть у проводящего собеседование.
d. Процесс записи информации, получаемой на собеседовании, если он ведется, должен быть организован таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно записывает интервьюер, и при этом бы интервьюер должен успевать записывать, пока кандидат говорит и не делать паузы между вопросами.
e. Не следует задавать много биографических вопросов. Большая часть такой информации отражена в резюме. Следует учитывать также, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится и интервьюер рискует получить социально-желательные ответы.
f. Не следует также полностью планировать сценарий собеседования заранее: исходя из ответов и поведения кандидата, нужно быть готовым к импровизации.
На четвертом этапе собеседования:
стоит дать возможность кандидату задать интересующие его вопросы. Приемлемый вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3 - 5), связанных с содержанием работы, отношениями в коллективе, уровнем ответственности, спецификой бизнеса, а также затрагивает вопросы, связанные с компенсационным пакетом.
На пятом этапе собеседования (заключительном):
необходимо договориться об алгоритме продолжения взаимных действий. При этом от нанимателя ожидается, что по его инициативе будут оговорены примерные сроки принятия решения по данной кандидатуре, предполагаемое количество дополнительных туров собеседования и их цель, порядок получения ответа.
Во время собеседования с кандидатом на должность важно понимать, что анализ строится не только на его словесных ответах на вопросы. Следует сопоставить невербальное поведение и словесное, с целью выявления совпадений или противоречий .
Одним из способов проведения собеседования является CASЕ-интервью, или Ситуационное интервью. Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации.
Кандидат в ситуации интервью старается давать так называемые социально-желательные ответы, т.е. показывает, какое поведение он считает социально-правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат .
5. Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая "батарея тестов"), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.
Одним из блоков тестов являются тесты на выполнение образца работы. Существуют две основные формы (типа) таких тестов. Первый тип - это тесты, предназначенные для кандидатов с опытом работы и направленные на определение основных умений, необходимых для выполнения определенной работы. Второй тип - тесты на обучаемость, подходящие в случаях, когда у кандидатов отсутствует опыт, связанный с выполнением работы, на которую они поступают.
В отличие от тестов на выполнение образца работы, применяемых при отборе опытных работников, тесты на обучаемость направлены в первую очередь на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта работы, способен учиться. Основным различием между тестами на выполнение образца работы и на обучаемость является то, что в последнем случае предусмотрены циклы структурированного и контролируемого обучения. Инструкторы демонстрируют, как должно выполняться задание, и при этом дают стандартные инструкции; вопросы со стороны кандидатов приветствуются. Затем кандидаты пробуют выполнить задание, и их попытки оцениваются на основе контрольного перечня, при этом учитывается как процесс выполнения (т.е. количество ошибок), так и результат работы (т.е. готовая продукция).
Психологическое тестирование. На практике при отборе персонала применяются два основных тина психологических тестов: тесты когнитивных способностей и личностные опросники. Когнитивные тесты позволяют дать оценку интеллектуальных способностей: такие как опросник Г. Айзенка, тест Кеттела, тест Стернберга (STAT) и др.
Личностные опросники в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Это опросник Томаса, тесты на самоактуализацию (CAT), тесты на способность работы в коллективе, тесты на конфликтность на стрессоустойчивость .
На сегодняшний день широкое применение получили современные проективные методики: тест Люшера, тест Роршаха, ТАТ (тематический апперцептивный тест), а также различные методики изучения продуктов творчества человека (рисование человека, дерева, дома и др.).
Проективные тесты построены на интерпретации ответов личности на внешне нейтральные вопросы и реакций на ситуации, допускающие множественность толкований при восприятии их испытуемым. По этим реакциям исследователь пытается понять глубинную сущность, психические особенности личности (например, раскрыть систему личностных смыслов, структуру мотивации и др.). Испытуемый проецирует на тестовую картинку свои мысли и чувства (отсюда и название тестов - проективные). Проективные методики позволяют выявить управленческий потенциал личности, определить уровень тревожности кандидата, выявить доминирующие потребности, склонность к конфликтности и пр.
Среди проективных методик наиболее популярен тест Роршаха. В нем испытуемому предъявляются для интерпретации картинки с абстрактными изображениями-пятнами различной конфигурации и цвета (напоминающими чернильные кляксы). На основании того, что увидит испытуемый в этих кляксах, диагностируются его скрытые установки, побуждения, свойства характера.
Тест Люшера позволяет исследовать личность работника путем анализа его субъективных предпочтений при выборе цветовых стимулов. В оригинале стимульный материал представляют 73 карточки различного цвета, в отечественной психодиагностике распространена упрощенная тестовая методика, применяющая восемь основных цветов. При этом каждому цвету приписывается определенное значение. Важен порядок выбора цветов: первые выбранные цвета выражают явные цели деятельности личности и способы их достижения, последние - подавленные, вытесненные стремления .
Современного работодателя интересует не только, как хорошо умеет считать бухгалтер или сколько статей закона наизусть знает юрист. Теперь кадровики ищут остроумных и нестандартно мыслящих работников. И ради этого идут на самые разные ухищрения: потенциальному работнику могут предложить решить головоломку, продемонстрировать свои музыкальные навыки и даже помыть полы .
Немаловажную роль при отборе нового сотрудника играет внешний вид претендента. Насколько он опрятно одет, его манера держаться при разговоре, темп речи, словарный запас. Туристическая сфера основана на тесном общении и взаимодействии людей, поэтому речь должна быть внятная, четкая. Исключается как чрезмерная болтливость, так и малословие.
6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии тщательно анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.
7. Принятие решения о приеме на работу. На данной стадии отбора службой управления персоналом совместно с руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора.
Лучшим методом окончательного отбора претендентов считается последовательное исключение из списка худших кандидатов, пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми и проводится дальнейшая работа. Количественно процесс отбора характеризуется его коэффициентом. Коэффициент отбора равен отношению количества отобранных лиц к количеству претендентов. Уже при его величине Ѕ выбор становится трудным делом, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.
В ряде случаев в организации целесообразно проводить конкурс на замещение вакантной должности, который предполагает порядок ее занятия на основе выборов (администрацией, советом организации, комиссией) .
8. Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов (Приложение 2). С ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения .
9. Заключение трудового договора. Трудовые отношения в Республике Беларусь регулируются трудовым законодательством. Основным законодательным актом по труду является Трудовой Кодекс, а также Декрет Президента Республики Беларусь от 26.07.1999 N 29 (ред. от 28.05.2008)"О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины", Закон Республики Беларусь от 15 июня 2006 г. "О занятости населения Республики Беларусь" и ряд других нормативно правовых актов .
Нанимателям в Беларуси предоставлено право заключать трудовой договор с работниками на неопределенный срок. Порядок заключения и расторжения трудового договора установлен главой 2 Трудового Кодекса.
Также ннаниматель может заключить контракт с работником, минимальный срок которого составляет 1 год, максимальный срок 5 лет.
Контракт - трудовой договор, заключаемый в письменной форме на определенный в нем срок, содержащий особенности по сравнению с общими нормами законодательства о труде и предусматривающий конкретную минимальную компенсацию за ухудшение правового положения работника .
Таким образом, мы видим, что поиск, подбор и наем нужных работников это сложный и многоэтапный процесс. Большинство руководителей при отборе персонала полагаются на свою интуицию и жизненный опыт. Тем, у кого хорошо развито интуитивное мышление, это помогает. Однако субъективно взгляд руководителя, использующего только эти ресурсы, может оказать ему плохую услугу. Да и любой опыт - из прошлого, а действия подчиненного необходимо просчитать на будущее. Незаменимыми в этом отношении могут стать специально разработанные и многократно апробированные на практике методы диагностики. Из приведенных выше методов самым доступным является биографический, потому что не требует специальных психологических навыков или наличия штатного психолога в организации. Достаточно внимательно проанализировать представленные кандидатом документы: резюме, анкету, автобиографию, свидетельства очевидцев.
Еще одним неотъемлемым методом процедуры отбора является собеседование. При грамотном проведении собеседования работник кадровой службы внутренний потенциал кандидата, его нацеленность на успех, предпочтения, да и просто оценить внешние данные.
Психометрический метод более сложен, чем описанные выше. Он требует специальных навыков, знаний в области психологии. С помощью данного метода моно открыть некоторые скрытые стороны претендентов. О наличии которых иногда не знают даже сами испытуемые. Можно узнать о пригодности кандидата к выполнению той или иной работы. Результаты психометрических измерений можно использовать не только для отбора, но и для правильной расстановки кадров внутри коллектива.
Поэтому в кадровой службе должны находиться специалисты, обладающие достаточными знаниями в данной области. Они должны знать специфику отбора необходимых кадров, владеть навыками в области психологии, четко знать действующее законодательство.
Глава 2. Изучение методики отбора персонала в ГПУ "НП "Нарочанский"
2.1 Основные сведения о ГПУ "НП "Нарочанский"
Для практического рассмотрения методов отбора кадров мы отправились в ГПУ "НП "Нарочанский". Он был создан Указом Президента Республики Беларусь 28 июля 1999 года № 447 в целях сохранения уникальных природных комплексов, более полного и эффективного использования рекреационных возможностей природных ресурсов Мядельского района и сопредельных с ним территорий. Генеральный директор Коржов Василий Васильевич.
Государственное природоохранное учреждение "Национальный парк "Нарочанский" расположено в северо-западной части Минской области. На территории Мядельского района. Лишь 4% парка располагается на территории Вилейского, Поставского и Сморгонского районов. Протяженность Национального парка с севера на юг - 34 км, с запада на восток - 59 км. Администрация находится в курортном поселке Нарочь Мядельского района, Минской области. Общая площадь Национального парка составляет 97,3 тысяч гектаров.
В связи с тем, что территория Национального парка относится к особо охраняемым территориям, где хозяйственная деятельность ограничена или запрещена полностью (заповедная зона), для решения природоохранных и социально-экономических задач за пределами Национального парка создано экспериментальное лесоохотничье хозяйство "Мядель" общей площадью 52 тыс. га, являющееся структурным подразделением ГПУ "НП "Нарочанский". Таким образом, площадь земель парка вместе с ЭЛОХ "Мядель" составляет 117,8 тыс. га.
Для соблюдения статуса природоохранной территории в Национальном парке установлены функциональные зоны с соответствующим режимом:
· заповедная зона , в которой запрещается нахождение посторонних лиц без соответствующего разрешения;
· зона регулируемого использования , где на специально выделенных участках допускается сенокошение, выпас скота, сбор грибов и ягод, любительский лов рыбы и другие виды природопользования для нужд Национального парка и населения, проживающего на его территории. Разрешены также лесовосстановительные работы, организованные туризм и экскурсии и иные виды деятельности, не противоречащие целевому назначению зоны;
· рекреационная зона , которая предназначена для размещения объектов и сооружений санаторно-курортного лечения, туризма и отдыха населения, а также для проведения культурно-массовых мероприятий. В пределах Национального парка в эту зону включены сезонные и круглогодичные лечебно-оздоровительные и туристические учреждения, рекреационные угодья: пляжи, леса, парки, поляны, опушки - места, где концентрируется большое количество отдыхающих;
· хозяйственная зона , которая выделена для размещения и эксплуатации зданий и сооружений, осуществления промышленно-хозяйственной, торгово-экономической, туристической, сельскохозяйственной и иной деятельности, не противоречащей целям и задачам Национального парка.
Численность работников составляет 1024 человека. Национальный парк оказывает услуги по размещению, экскурсионные услуги, осуществляет организацию охотничье-рыболовных туров, услуги по перевозке. Лесничества предлагают услуги населению по заготовке дров. Деревоперерабатывающие цеха "Сэрвач" и "Константиново" оказывают услуги по деревообработке.
В структуре организации существует отдел по туризму и экскурсиям. Численность его 7 человек. Именно этот отдел занимается организацией обслуживания туристов. Его специалисты разрабатывают новые маршруты как на территории Национального парка, так и за его пределами. В собственности учреждения имеется несколько гостиничных модулей на территории лесничеств, где организуются охотничьи туры, пользующиеся большой популярностью у гостей из ближнего и дальнего зарубежья. Организация этих туров также входит в обязанность туристического отдела. Кроме того парк владеет несколькими гостиницами и гостевыми домиками, размещение в которых требует координации, чем также занимаются специалисты отдела по туризму и экскурсиям.
1.2 Изучение методов работы с кадровым составом в ГПУ "НП "Нарочанский"
Персонал в туристической сфере отличается особенно большой вовлеченностью в работу. В сознании потребителей работники туристической организации неразрывно связаны с оказанными ими услугами. Очень важно найти "нужных" людей, которые будут лишь укреплять престиж предприятия.
Подбором персонала в ГПУ "НП "Нарочанский" занимается заместитель Генерального директора по идеологической работе Василевич Наталья Николаевна, в непосредственном подчинении которой находится отдел кадров. Именно к ней мы обратились, чтобы изучить некоторые составляющие кадровой политики в отношении отбора и найма сотрудников.
На данной должности Наталья Николаевна находится уже 9 лет и по ее словам несомненно критерии отбора со временем изменились. Нельзя сказать, что они ужесточились, они просто стали другими. Ведь туристический отдел Национального парка это ни что иное как бывшее туристическое бюро "Нарочь" просто вошедшее в состав как структурное подразделение. Понятно, что с реорганизацией изменились и условия труда, и требования, поэтому часть работников осталась, часть ушла, а на их место пришли молодые работники.
Текучести кадров в организации нет. Благодаря правильной кадровой политике и системе мотивации работники не стремяться менять место работы. Если ценный сотрудник достиг пенсионного возраста, ему предоставляют возможность продолжать работать. В организации проводится серьезная работа по изучению движения кадров. Исходя из существующего кадрового состава предприятия проведен мониторинг предполагаемых вакансий до 2020-го года. Разработан план мероприятий по совершенствованию системы подбора и расстановки кадров, првлечения и закрепления молодых специалистов (Приложение 3). Это касается не только туристического отдела, но и всей организации в целом. Учитывается и достижение людьми пенсионного возраста, и образование, получаемое работниками самостоятельно. Ведь если человек, работающий в бухгалтерии получает педагогическое образование, то понятно, что он это делает чтоб сменить место работы.
Для пополнения штата организации тспользуются как внешние, так и внутренние источники. Объявления о вакансиях появляются в местных СМИ, а также на официальном сайте организации. Претенденты на замещение руководящих должностей отбираются внутри организации. Для этого на предприятии существует резерв для выдвижения на вышестоящие должности. В него включены 32 сотрудника. Прийти с улицы на руководящую должность в Национальный парк практически невозможно. Кроме того обеспечение сотрудникам линейного роста - это часть кадровой политики организации. На каждого резервиста заводится дело, где находятся: его анкета, объективная характеристика и его отчеты о проделанной работе, различных разработках. Конечно, это занимает определенное время, но после изучения этих документов можно принять оптимальное решение о назначение того или иного сотрудника на руководящую должность.
Что касается требований, предъявляемых к кандидатам на вакантное место в туристический отдел, то как таовых жестких требований нет, есть предпочтения. Первое, что должно быть у претендента - это желание работать, интерес к ней. Обязательно человек должен быть коммуникабелен и желательно быть выпускником исторического или биологического факультета. Это вытекает из специфики работы Национального парка. Туристическим отделом организации разработано и еще разрабатывается много экологических маршрутов и знанаие биологии рекомендованно. Любой пришедший молодой специалист проходит стажировку сроком три месяца. На этот срок с ним заключается договор. За это время он может закрепить свои теоретические знания на практике, научиться чему-то новому, необходимому в дальнейшей работе. Судя по результатам стажировки принимается решение о заключении контракта с ним или об отказе.
Интересен тот факт, что в целом при устройстве на работу ограничений по половозрастному признаку в организации не существует. Единственная должность в отделе по туризму - это экскурсовод, при устройстве на которую предпочтение отдается мужчинам.
Дело в том, что периодически проводятся экспресс-опросы среди экскурсантов. А так как женщины более мобильны чем мужчины, поэтому большую часть путешествующих составляют представительницы прекрасного пола. И естественно, им очень приятно, когда экскурсию проводит галантный и приятный мужчина. Но это просто субьективное женское мнение.
Что касается полномочий принятия окончательного решения о приеме того или иного кандидата, то они принадлежат генеральному директору, он визирует все заявление. В силу своей занятости он не имеет возможности заниматься отбором лично. Поэтому ответственность за отбор возлагается на Наталью Николаевну. Василий Васильевич полностью доверяет ее мнению. Если у нее возникают какие-то сомнения или проблематично определить компетентность претендента из-за отсутствия специфических знаний, беседу проводит генеральный директор.
Изучив документацию и проведя беседу можно смело сказать. Что в организации берегут и заботятся о своих рабочих кадрах. Руководство понимает, что это экономически выгодно для предприятия.
Кадровой службой Национального парка разработан комплексный план подготовки и повышения квалификации кадров (Приложение 4). Во-первых, по мере возможности иногородним сотрудникам предоставляется жилье, что согласитесь в наши дни не маловажно. Во-вторых, у работников есть возможность обучения и переквалификации. В-третьих, все сотрудники получают полный социальный пакет, включая медицинское страхование.
Если говорить о корпоративной культуре, то можно сказать следующее. Всякие традиции вырабатываются и приживаются годами. Руководство Национального парка пытается сплачивать коллектив на каких-то корпоративных мероприятиях, таких как День образования Национального парка, на 8-е Марта мужчины устраивают большой праздник, но коллектив очень большой и сплотить его достаточно проблематично. По мнению Натальи Николаевны все, кто говорит о корпоративном духе в больших коллективах, немного лукавят. Ведь очень сложно найти общие интересы в коллективе численностью более 1000 человек. Очень трудно объединить такое количество народа. Конечно, в организации существуют малые неформальные группы, как и в любом коллективе, в каждой из них существуют свои традиции.
В результате проведенного интервью (ПРИЛОЖЕНИЕ 5) мы можем видеть, что критерии отбора не являются очень жесткими. В статье "Лестница вверх" журнала "Турбизнес" № 12 за 2010 год указаны требования к персоналу туристической компании со степенью их значимости в баллах (от 1 до 5). В сравнительной таблице 2.1 можно проследить, насколько требования в ГПУ "НП "Нарочанский" соответствуют требованиям указанным специалистам.
Таблица 2.1.
Сравнительная таблица требований, предъявляемых к персоналу туристической компании
Как мы можем увидеть, требования, предъявляемые к персоналу Национального парка, являются ключевыми. Можно рассчитывать на то, что работники, подобранные таким путем принесут организации ощутимую пользу. Ведь если сотрудник будет знать, что предприятие заинтересовано в его услугах, дает возможность обучения новым технологиям и ценит его труд, работоспособность будет увеличиваться. Это, несомненно, отразится на успехе не только самого работника, но и на успехе организации в целом.
Для полноты исследования кроме турфирмы ГПУ "НП "Нарочанский" были изучены СОК "Приозерный" и туристическое агентство "Нара-ОчТрэвэл" на предмет содержания их вакансий и требований к кандидатам. В санаторно оздоровительном комплексе "Приозерный" подбором кадров занимается кадровая служба, в турагентстве "Нара-ОчТрэвэл" - директор в связи с ограниченностью штата. В отличие ГПУ "НП "Нарочанский" указывают среди обязательных параметров в вакансии диапазон возраста кандидатов. Обязательно профильное образование - иногда в штат принимают сотрудников с высшим образованием по различным другим специальностям, навыки работы со специфическими программными продуктами. Работодателями требуется и опыт работы, как правило, от одного года. Иногда указывают наличие знания иностранных языков и массовых направлений. Личностные и деловые качества обычно отходят на второй план.
Таким образом, после изучения технологии отбора кадров в организациях туристического профиля мы можем сделать вывод о том, единой линии в отборе не существует. Каждая организация предъявляет свои требования к кандидатам. Если в ГПУ "НП "Нарочанском" готовы потратить время и деньги на то чтобы научить претендента специфике работы, дать возможность адаптироваться и проявить себя за этот срок, то другие исследованные организации предпочитают получить сразу готового специалиста. На наш взгляд работник "взращенный" в организации будет более преданный ей. Такого специалиста будет сложно переманить в другую компанию, что уменьшит расходы по поиску и подготовке нового работника. А человек, пришедший в организацию в "готовом" виде, с легкостью расстанется с ней ради более выгодного предложения.
3.1 Выводы о работе кадровой службы в ГПУ "НП "Нарочанский"
В ходе написания данной работы нами были изучены теоретические вопросы отбора и найма персонала. Была изучена методическая литература в данной области кадрового менеджмента.
Изучение данного вопроса на практике мы проводили в Национальном парке "Нарочанский". Судя по тому, что ГПУ "НП "Нарочанский" процветает на рынке почти пятнадцать лет, в штате этой организации работают любящие свою работу и заинтересованные в успехе сотрудники, а, следовательно, проводится серьезная кропотливая работа по подбору кадров. Большая заслуга в этом, конечно, принадлежит высшему руководству.
Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового комплектования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. В организации проведен мониторинг предполагаемых вакансий до 2020-го года, где учитывается и предполагаемый выход на пенсию, и получение работниками образования, не связанного с настоящей деятельностью, вероятные декретные отпуска.
Как мы могли убедиться, кадровая служба организации предъявляет претендентам не жесткие требования. Одним из главных является активная жизненная позиция и желание добиться успеха. Конечно, специфика организации диктует условие наличия определенного образования, но из-за того, что в процессе природоохранной и хозяйственной деятельности предприятие решает разноплановые задачи любые знания находят применение.
Особенностью кадровой политики Национального парка является то, что в отличие от других исследуемых организаций предпочитает "вырастить" работника самим, а не получить готового. "Выращивание" своих специалистов дает компании ряд преимуществ. Во-первых, вы получает сотрудников лояльных к компании. Во-вторых, в процессе учебы работники получают те навыки, ту специализацию, которые действительно нужны им для наиболее эффективного решения поставленных перед ними задач. В-третьих, возможность продвижения по карьерной лестнице, благодаря непрерывному совершенствованию, очень сильно повышает мотивацию работников, "заставляя" их работать с полной самоотдачей.
Но мало набрать квалифицированный персонал, необходимо создать ему комфортные условия для работы. А это и эргономичное рабочее место, оборудованное всем необходимым, и благоприятный социально-психологический климат в коллективе. И гибкая система справедливой мотивации.
В Национальном парке при отборе персонала не проводят психологические тесты на конфликтность, но попадая в коллектив, сразу ощущаешь атмосферу внимания и доброжелательности.
К положительным моментам кадровой политики мы отнесем и наличие кадрового резерва на руководящие должности. Каждому активному амбициозному сотруднику предоставляется возможность карьерного роста. В этом отношении в Национальном парке проводится серьезная работа. Учитываются все достижения каждого резервиста. На них ведутся отдельные дела, что дает возможность, при необходимости проанализировать имеющуюся информацию и принять рациональное решение. Это является хорошим стимулом молодым специалистам для работы с полной отдачей. Ведь если человек уверен в том, что все его старания и труд будут оценены по заслугам, то в своей работе он будет показывать хорошие результаты. Это в свою очередь будет иметь положительный эффект для организации в целом.
Для того чтобы избежать текучести кадров организация направляет своих сотрудников на обучение для переквалификации или повышения квалификации. Каждый сотрудник знает, что, если в данный момент организация не нуждается в его услугах по определенной профессии, его отправят на обучение, где он получит новую квалификацию, необходимую в данный момент. Это обеспечивает стабильность для работников, что в сложных экономических условиях немаловажно.
В целом мы оцениваем работу с кадрами в Национальном парке как удовлетворительную. В организации дорожат имеющимися сотрудниками. Сплоченный коллектив является залогом успешного функционирования предприятия. Наличие собственного жилого фонда для иногородних сотрудников является дополнительным фактором удержания наиболее ценных сотрудников в своем штате. Руководство Национальным парком понимает, что сохранение имеющегося сотрудника экономически выгоднее, чем поиск и адаптация нового. Несмотря на это хотелось бы дать несколько рекомендаций.
Не смотря на положительную оценку кадровой работы в Национальном парке, нам хотелось бы дать несколько рекомендаций.
Во-первых, при отборе кадров в отдел по туризму и экскурсиям ввести обязательное требование - знание иностранного языка. Национальный парк организовывает туры для гостей, как из ближнего, так и дальнего зарубежья. Поэтому знание иностранного языка должно стать обязательным критерием при отборе нового сотрудника.
Во-вторых, ввести в практику проведение психологических тестов. До настоящего времени при выборе нового сотрудника принимались интуитивные решения. На наш взгляд, при отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Тесты на самоактуализацию, на поведение в конфликтной ситуации помогут вскрыть некоторые психологические моменты, которые в будущем могут помешать успешно работать в данном коллективе.
Для работников отдела по туризму и экскурсиям актуально было бы проведение тестов на творческие способности или на креативность. При проведении таких тестов можно выявить способности, которые в обычной жизни не смогли проявиться.
В связи с тем, что в организации охотно берут молодых специалистов, без опыта работы, целесообразно внедрять тесты на обучаемость, что позволит избежать ошибки принятия в штат "нежелательного работника".
Таким образом, мы видим, что политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. За почти пятнадцатилетний срок успешной деятельности Национального парка в отношении кадровой политики сложились определенные принципы. Выработалась система ценностей. На рассматриваемом предприятии люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы набора и др. виды работы с персоналом, но и успешно применяют их на практике. Положительная динамика развития предприятия свидетельствует о том, что кадровая политика проводится в нужном направлении.
Подобные документы
Сущность, принципы, оценка эффективности и современные тенденции отбора персонала. Анализ показателей рабочей силы и технологии отбора кадров на "ДЭП-100", а также рекомендации по устранению недостатков и усовершенствованию процесса отбора персонала.
курсовая работа , добавлен 16.09.2010
Понятия и методы подбора и отбора персонала. Характеристика основных этапов процесса отбора персонала. Анализ системы отбора персонала на предприятии ЗАО "Медтроникс". Описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Система управления кадрами.
курсовая работа , добавлен 25.02.2011
Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО "Газпром". Разработка эффективной технологии отбора персонала в организации.
курсовая работа , добавлен 05.09.2015
Место отбора персонала в системе управления персоналом, основные кадровые технологии. Особенности процесса привлечение и отбора персонала в ООО "Коммаш". Анализ эффективности действующего процесса отбора персонала, предложения по его совершенствованию.
курсовая работа , добавлен 23.05.2012
Раскрытие сущности и оценка значения подбора и отбора персонала как элементов управления предприятием. Изучение методов подбора персонала. Описание элементов управления персоналом в ООО "Анкор". Эффективность подбора и отбора персонала в ООО "Анкор".
дипломная работа , добавлен 29.08.2012
Анализ источников привлечения персонала. Основные этапы построения системы отбора кадров. Телефонное интервью, проведение собеседования с лучшими кандидатами. Проверка рекомендаций и представленных в резюме данных. Методы отбора персонала на предприятиях.
контрольная работа , добавлен 07.05.2009
Определение отбора персонала по В. Дятлову. Характеристика основных этапов отбора и подбора персонала. Анализ организационной структуры ЗАО "Медтроникс": процедура отбора персонала, использования анкетирования. Особенности кадровой политики предприятия.
дипломная работа , добавлен 13.05.2012
Принципы, критерии, методы набора и отбора персонала. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Дизайн плюс". Особенности правильного набора и отбора персонала. Основные виды затрат на подбор персонала. Этапы при приеме на работу нового сотрудника.
курсовая работа , добавлен 27.03.2016
Исследование кадровых показателей и эффективности применяемых методов отбора и подбора персонала в ООО "Бизнес Топ". Представление о сильных и слабых сторонах отбора и найма специалистов на предприятии. Распределение персонала по трудовому стажу.
дипломная работа , добавлен 24.12.2016
Цели и задачи отбора персонала при найме. Метода отбора: анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, резюме. Анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере администрации муниципального района "Оловяннинский район".
